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Cours de contrôle de gestion

Comment faire un contrôle de gestion ?
1. Présentation 2. L’introduction du contrôle de gestion dans les administrations 3. Le dévoilement de l’activité 4. La mise sous objectif(s) 5. La mise sous indicateur(s). 6. L’analyse, l’explication et le rattachement des coûts.
Quel est l'intérêt du contrôle de gestion ?
Depuis la fin des années 90, l’intérêt pour le contrôle de gestion dans l’administration s’est sensiblement renforcé. Celui-ci est aujourd’hui considéré comme pouvant largement contribuer à améliorer l’efficience de l’administration.
Quels sont les avantages du contrôle de gestion ?
Le contrôle de gestion, utilisé comme instrument de contrôle de l’activité des agents, favorise l’analyse fine, la surveillance de l’agent, par le biais de son « évaluation », dans le cadre d’un face à face considéré comme permettant d’éviter un anonymat trop protecteur.
Comment le contrôle vérification devient-il contrôle maîtrise ?
Face aux changements de l’ environnement, le contrôle « vérification » devient contrôle « maîtrise » en passant: – du contrôle financier des coûts à un contrôle élargi à un ensemble qualitatif de facteurs contribuant à la création de valeur par l’entreprise et à sa performance. Annexe Table de la fonction intégrale de la loi normale.

Contrôle de Gestion : Chapitre introductif

En 1ère approche, disons que le contrôle de gestion consiste à maîtriser la conduite de l’entreprise en s’efforçant de prévoir les évènements et de s’adapter à une situation évolutive. Il faut à cet effet : 1. Définir un ensemble cohérent d’objectifs pour chacun des responsables. 2. Mettre en place les moyens d’atteindre ces objectifs. 3. Observer

Des Outils Vers Un Contrôle de Gestion renouvelé

1. Qu’est-ce que le Contrôle de Gestion ? L’objet du Contrôle de Gestion est de maitriser la performance. Cette maitrise consiste à : 1. Définir et formuler clairement les objectifs de performance au niveau de l’entreprise et les déployer au niveau des centres de responsabilité. 2. Comprendre les relations de causalité entre les actions des différents responsables et la performance attendue. 3. Confronter au cours du temps les prévisions et les réalisations en cherchant à comprendre les causes d’éventuels écarts. * Conditions de la m

coûts et Performances

La comptabilité de gestion: a pour fonction de calculer les coûts, elle est à usage interne qui se distingue de la comptabilité financière dont le rôle est d’informer les tiers extérieures à l’entreprise. See full list on xn--apprendreconomie-jqb.com

Méthodes Des Centres D’Analyse

Charges directes: sont celles qu’il est possible d’affecter à un produit déterminé, sans calcul intermédiaire.Charges indirectes: sont celles qui concernent simultanément plusieurs objets de coûts. Il n’est pas possible de les affecter à un coût particulier. Leur ventilation entre ces coûts nécessite des c

Méthode Des coûts à Base d’activités

1. Définition de la méthode des coûts à base d’activités La méthode ABCprésente beaucoup d’analogies avec la méthode des centres d’analyse : 1. Met l’accent sur l’explication des causes des coûts plus que sur le calcul des coûts. 2. Ne prévoit pas de centres auxiliaires, les coûts de tous les centres étant imputés aux coûts des produits sans répartition secondaire. 2. Caractéristique de la méthode 1. Niveau d’analyse : la méthode ABC distingue 3 niveaux d’analyse : – Tâche : est le 1er niveau dans la description des travaux. Il n’y a pas de calcul de coût. – Activité : E de tâches ordonnées et liées entre elles dans un but donné. – Processus : les suites d’activités concourant à un but commun. 1. Maîtrise de coûts : => Les activités consomment les ressources : Pour agir sur le coût du produit, il faut : – Identifier les activités ajoutant de la valeur au produit. – Identifier les induc

coûts Variables

1. Modèle « coût-volume-profit » 1. Seuil de rentabilité = Chiffre d’affaires pour lequel le résultat=0 SR = Charges fixes / taux de MCV. 1. Marge de sécurité : la baisse du CA qui n’entraine pas de perte pour l’E/se.=> Marge de sécurité (MS) = Chiffre d’affaires (CA) – Seuil de rentabilité (SR) 1. Indice de sécurité = MS/CA. 2. Levier d’exploitation:la sensibilité du résultat d’exploitation à une baisse du CA Levier d’exploitation:= MCV/Rt= 1 / Indice de sécurité II Méthode du coût variable : CV Est une méthodecomptable qui n’incorpore aux coûts que les seules charges variables. 1. Mise en œuvre de la méthode : 1 -Affectation des charges variables directes. 2 -Répartition des charges variables indirectes. 3 -Evaluation des stocks de produits ( au CV de P° ). 4 -Compte de résultat différentiel : contenant MCV, CF, Rt. 1. Limites – Négligence des coûts fixes. – Modélisation fondée sur le volume. – Négligence du LT. 3. Méthode du coût direct La méthode du coût direct est une méthode comptable qui incorpore aux coûts les seuls charges directes sans occuper de savoir si elles sont variables ou fixes. See full list on xn--apprendreconomie-jqb.com

VII. Autres coûts Partiels

1. Méthode du coût spécifique La méthode du coût spécifique est une méthode comptable qui incorpore aux coûts, en plus des charges variables (ou directes ), les charges spécifiques ( fixes/indirectes ) qui peuvent lui être rattachées sans arbitraire. Marge / C spécifique = PV – CS 1. Si M/CS > 0 => maintien de produit ; Sinon : abandon du produit. 2. Coût marginal CM= CTn+1 – CTn Coût marginal : est la différence du CT qui résulte de la vente d’une unité supplémentaire de produit. => un concept utile pour analyser le comportement des coûts, et non une méthode de gestion. See full list on xn--apprendreconomie-jqb.com

IX. La Démarche prévisionnelle

1. Utilité de la démarche prévisionnelle 1. Objets et acteurs : – Elle a pour objet de préparer l’entreprise à exploiter les atouts et affronter les difficultés rencontrées. – Elle comporte une définition claire des objectifs et des plans d’action pour les atteindre. – La planification des plans d’actions se décline dans le long terme (plan stratégique), à moyen terme (plan opérationnel), et à court terme (Budgets). ¬ La direction générale et les directions opérationnelles interviennent dans l’élaboration des P.S et des P.O, tandis

X. Les Tableaux de Bord

1. Les Tableaux de Bord Les Tableaux de Bord sont des docs regroupant un nombre d’indicateurs de performance et des facteurs influant sur la performance. On distingue : Tableau de Bord stratégiqueet Tableau de Bord opérationnel. 1. Au niveau de la direction générale : le Tableau de Bord pour la direction : Il comprend 4 grandes familles d’indicateurs ( satisfaction des actionnaires, satisfaction des clients, qualité des processus internes, capacité d’innovation et d’apprentissage ) qui ont des relations de causalité