Croissance rentable continue chez DanaherCorporationProblèmesJusqu'en 1991, le système de production Danaherne cherchait qu'à améliorer les coûtsL'impact sur les ventes a été indirect (par le biais de la qualité et de la livraison Juste à temps-Just In Time)Aucune amélioration en matière d'innovation, de développement de produits, de ventes ou de logistiqueCauses racinesPas de modèle ni d'outils pour améliorer les départements non directement rattachés à la productiondu leanLa Stratégie ne s'appuiepas sur les principes du LeanApprochede la solutionÉtendre le Lean aux M&A (Fusions et Acquisitions)Étendre le Lean pour de l'idée à l'exécutionGainsIMAGESAVANTIMAGES APRÈSSystème de production DanaherSystème d'entrepriseDanaherDanaherS&P 50080,000%60,000%40,000%20,000%0%-10,000%Jul 1980Jul 1985Jul 1990Jul 1995Jul 2000Jul 2005Jul 2010Mai 2015Rendement total, dividendes réinvestisCroissance de 20 % par anÉvaluation du marché :80 000 % depuis1980GESTION QUOTIDIENNECONVERSION À LA PRODUCTION LEANGérer les 5 KPI pilotes à la GembaGembaGestion visuelleGembaLeadershipGemba Résolution de problèmesImpact du "système" sur les entreprisesÉtendue et profondeur du "système"Système deproductionSystèmed'entrepriseModèleprésentépar DanaherModèleprésentépar ToyotaLean / Gestion quotidienneCulture CIRespect des personnesPhilosophie à long terme+ HoshinKanri/ Stratégie A3+ Innovation systématique+ Gestion de portefeuille d'entreprise+ Bureaux des programmes pour les entreprises+ Visibilité en temps réel en "boucle fermée»+ Leadership transformationnelLeadershipLeanCroissanceL'INNOVATION DÉFINIT NOTRE FUTURNOUS SOMMES EN COMPETITIONPOURNOSACTIONNAIRESLA MEILLEURE ÉQUIPE GAGNEDANAHERLE KAIZEN EST NOTRE MODE DE VIECLIENTSLES CLIENTS PARLENT, NOUS ÉCOUTONSQUALITÉ LIVRAISONCOÛTINNOVATIONDBS 1991 2001Utiliser le déploiement de stratégies pour améliorerl'ensemble de l'entrepriseDBS 2001 -PresentAjoute de nouveaux outils pour Traiter les processus de croissance et de la chaîne d'approvisionnement
