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Tous droits réservés. Synthèse de la recherche LA GESTION STRATÉGIQUE DE LA FORMATION par Thierry Devisse Elise Marsolais Bruce Pitre Sylvie Leduc Hélène Tremblay Dans le cadre du séminaire international Maîtrise en gestion de la formation Sous la supervision du professeur Jean-François Roussel Septembre 2008 La gestion stratégique de la formation 2TABLE DES MATIÈRES 1. INTRODUCTION .3 2. DESCRIPTION DE LA PROBLÉMATIQUE 3 3. PRINCIPALES DÉFINITIONS 5 4. RÉSULTATS DE RECHERCHE .8 4.1 Processus de gestion stratégique 10 4.2 Compétences des acteurs 11 4.3 Utilité perçue de la formation 12 4.4 Culture organisationnelle 13 5. CONCLUSION 14 BIBLIOGRAPHIE 16 La gestion stratégique de la formation 31. INTRODUCTION Dans un monde de compétition, de changements accélérés et de pression sur la performance, l'enjeu pour les entreprises devient le développement du capital humain. À l'échelle mondiale, les entreprises investissent annuellement 100 milliards de dollars pour former et développer leur main-d'oeuvre. Au Québec, c'est en 1996 que la Loi favorisant le développement de la formation de la main-d'oeuvre est mise en place, avec comme objectif de responsabiliser les entreprises et de les amener à créer une culture de formation professionnelle en entreprise.

Nous sommes donc dans un contexte pour le moins en évolution.

Contrairement à ce que nous retrouvons en Europe, les plans de formation ne sont pas prescrits de façon légale.

Nous pourrions donc nous demander si cela ne constitue pas une limite à une gestion plus stratégique de la formation.

Le client, une entreprise manufacturière dont le siège social est situé au Québec, tente de stimuler le niveau de réflexion de ses gestionnaires afin de favoriser un meilleur alignement entre la formation et les stratégies organisationnelles.

Notre recherche-action a donc pour thème " l'identification des processus et des conditions nécessaires à la gestion stratégique de la formation ». Dans cette synthèse, nous abordons les éléments qui favorisent une gestion stratégique de la formation.

Pour ce faire, une cinquantaine de références bibliographiques ont été consultées et un balisage a été réalisé auprès de cinq entreprises d'envergure.

Dans les sections suivantes, nous présentons le contexte et la problématique, puis nous détaillons notre thématique de recherche. Nous présentons ensuite les résultats de notre recherche, tant sur le plan de la recension des écrits que du balisage en entreprise où nous avons cherché à découvrir les pratiques exemplaires. Pour terminer, nous jetons un regard sur la situation : où en sommes-nous et que reste-t-il à faire? 2. DESCRIPTION DE LA PROBLÉMATIQUE Le client, une multinationale québécoise oeuvrant dans le domaine manufacturier, se questionne sur la qualité des activités et initiatives du service de formation d'une de ses divisions.

La gestion stratégique de la formation 4Douze personnes ont été rencontrées afin de clarifier le contexte, dont deux membres de la direction de l'entreprise (directeur des ressources humaines et directeur de la formation) et dix gestionnaires provenant des usines (directeurs d'usine et des ressources humaines).

Chaque année au sein de cette entreprise, deux millions sont investis en formation.

Les gestionnaires rencontrés estiment que le premier million, qui est investi dans des activités touchant la santé, la sécurité et l'environnement, est " rentable », mais ils entretiennent des doutes quant à la qualité de l'investissement du deuxième million : où va-t-il précisément et dans quelle mesure aide-t-il vraiment à développer la compétence des employés et, de là, la performance organisationnelle? Dans ce contexte, le service de formation, oeuvrant depuis dix ans au sein de l'entreprise, a décidé d'implanter un outil de planification des besoins de formation.

Cet outil permet d'établir une liste des besoins de formation en lien avec les objectifs organisationnels.

Les utilisateurs de l'outil sont les gestionnaires des vingt-huit usines, soit les directeurs d'usine et les directeurs des ressources humaines.

Or, à sa troisième année d'utilisation, l'organisation constate que le niveau de réflexion et d'alignement à la stratégie organisationnelle est toujours déficient, en ce sens que l'outil est peu ou mal utilisé à cette fin.

Le mandat de notre équipe est donc d'identifier les causes de cette implantation en demi-teintes et de recommander les meilleures approches afin d'implanter un processus de gestion de la formation mieux intégré aux stratégies organisationnelles. Dans cette perspective, ce texte fait état des éléments essentiels de la recherche dont l'objet est " d'identifier les processus et les conditions nécessaires à une gestion stratégique de la formation ».

Le contexte de réduction des coûts de production, qui touche le secteur manufacturier au Québec, a poussé l'entreprise à s'interroger récemment sur l'apport de ses investissements en formation.

L'analyse de son environnement interne nous permet de distinguer trois niveaux de problématique. Au premier niveau, le client constate une utilisation inefficace de l'outil de planification des besoins de formation.

Malgré le fait que l'implantation de l'outil s'inscrive dans une volonté de développer les compétences des employés de façon réfléchie et planifiée en fonction des besoins actuels et anticipés de l'entreprise, il réalise que l'utilisation diffère en La gestion stratégique de la formation 5qualité selon les usines. Il se demande si l'outil ou l'exercice est trop complexe pour les utilisateurs et craint que, si tel est le cas, il sera éventuellement abandonné. Le statu quo menacerait donc la pérennité du processus et ramènerait l'entreprise à la case départ, soit une gestion de la formation coupée des enjeux organisationnels. Au deuxième niveau, l'entreprise est préoccupée par le retour sur l'investissement que lui procure la formation. L'outil lui a certainement permis d'avoir un meilleur contrôle de ses investissements en formation : il sait maintenant où vont les sommes investies.

Mais il ne peut évaluer si cet investissement rend son personnel plus compétent et l'organisation plus performante.

L'entreprise investit annuellement près de 3 % de sa masse salariale en formation, alors que la loi au Québec prescrit un investissement de 1 %.

Il est donc raisonnable de croire que le statu quo pourrait être une menace aux investissements en formation, en raison du contexte de compressions budgétaires.

Au troisième niveau, les gestionnaires de la direction de l'entreprise sont conscients de l'importance, pour le service de formation, de développer un haut niveau de crédibilité auprès de ses utilisateurs. En effet, si ce service ne réussit pas à rendre les utilisateurs à la fois plus performants et stratégiques dans le cadre de la gestion de leur formation, leurs activités de formation demeureront coupées de la stratégie organisationnelle. C'est exactement ce que prétendent plusieurs auteurs, dont Bunch (2007) lorsqu'elle indique que " les acteurs de la formation ont parfois tendance à se préoccuper de la satisfaction du client plutôt que de faire ce qui est valide, menant souvent à des interventions qui sont limitées, inefficaces et à la limite de l'éthique ».

Or, le service de formation de l'entreprise est actuellement en train de redéfinir sa mission et souhaite passer d'un centre de formation à un centre de développement des compétences. Il est conscient que c'est là son mandat, s'il veut devenir un réel partenaire d'affaires, et non un simple service. 3. PRINCIPALES DÉFINITIONS En nous basant sur différents auteurs, dont principalement Garavan (2007) et York (2005), nous définissons la gestion stratégique de la formation comme étant " un ensemble de La gestion stratégique de la formation 6moyens mis en oeuvre de façon systémique contribuant à l'atteinte des objectifs stratégiques de l'organisation par le développement et la formation ». Plusieurs auteurs dont Dulworth et Bordonaro (2005) suggèrent en effet que les activités de formation doivent contribuer directement à la performance organisationnelle et s'avérer suffisamment flexibles pour s'adapter au caractère émergent de la stratégie de l'organisation.

Enfin, les activités de formation doivent se caractériser par une intervention proactive, rattachée à la planification stratégique et au changement culturel (Beer et Spector 1985), ce qui contraste avec une conception plus traditionnelle de la formation et du développement, souvent centrée sur des interventions réactives, en réponse à des problèmes très spécifiques. De tels propos nous permettent d'orienter cette recherche dans une perspective systémique qui, à l'intrant, considère les stratégies organisationnelles et, à l'extrant, la performance organisationnelle. À partir des écrits de Shimon et Schuler (1994), Porter (1996), Mintzberg (1994) et Hussey (1993), nous définissons la stratégie organisationnelle comme un effort planifié, organisé et à long terme pour atteindre un but ou une fin.

Quant à la performance organisationnelle, nous avons choisi la définition d'Allen et Helm (2001) en raison de son caractère plus global, et non strictement financier. Elle se lit comme suit : " la somme des résultats obtenus par les diverses activités mises en oeuvre par une organisation, ces résultats pouvant être de nature financière ou non financière ».

En nous basant sur plusieurs auteurs, dont Boudreau et Ramstad (2005) et Dulworth et Bordonaro (2005), nous pouvons attribuer à la gestion stratégique de la formation un caractère évolutif.

Ce concept est représenté d'une façon claire et stimulante par ces auteurs dont nous présentons ici le modèle : La gestion stratégique de la formation 7Niveau 1 : Service de formation d"excellence(en trep rise efficace )N iveau 2 : Partenaire d"affaires(inté grat io n des p rocessus)Niveau 3 : Leadership d"affaires(or ganisation appre nante )Objectifs du niveau 3 :• Im putabilité face au dév eloppem ent des capacités de l"organis ation, des équipes et des individus .• Retom bées de la form ation alignées s ur les résultats de l"organis ation. • Création d"un avantage conc urrentiel.

Objectifs du niveau 2 :• Stratégies d"apprentissage reliées aux s tratégies d"affaires.• Agent de c hangem ent. • Support aux m anagers et aux leader s dans l"atteinte de l"excellence or ganisationnelle.

O bjectifs d u niveau 1 :• G estion des systèm es d"apprentis sage.• Focus sur les em ployés (com pétences). • A ugm entation du s er vic e avec réduc tion des c oûts.

S our ce : Dulwort h et Bor donar o (2 00.

5) Nous retrouvons donc trois niveaux de maturité et, selon le niveau, le rôle des acteurs en formation évolue et passe d'un rôle de service, à un rôle de partenaire, à un rôle de leader.

Notons que le troisième niveau réfère au concept d'entreprise apprenante selon Garvin (2008).

Force est de constater que le défi de bien des entreprises est de faire évoluer la gestion de la formation d'un rôle opérationnel à un rôle stratégique.

C'est d'ailleurs ce dont parle Meignant (2003) lorsqu'il nous indique que l'erreur à ne pas commettre dans la conduite d'un processus est de croire que les outils à eux seuls sont la voie royale qui mène au succès.

C'est précisément ce genre de réflexion qui a guidé cette recherche et qui amène à croire en la présence de plusieurs facteurs explicatifs du succès ou de l'échec de l'implantation d'une gestion stratégique de la formation.

La prochaine section démontrera qu'une gestion stratégique de la formation ne peut faire abstraction d'une variété de paramètres et, surtout, dépendre uniquement de la logique apparente d'un outil ou même de sa valeur perçue. .

La gestion stratégique de la formation 84. RÉSULTATS DE RECHERCHE PROVENANT DE LA RECENSION DES ÉCRITS ET DU BALISAGE La recension des écrits nous permet de mettre en évidence les principaux facteurs agissant comme levier sur la gestion stratégique de la formation.

Les auteurs s'entendent sur l'importance de quatre principaux facteurs que nous définissons ici de façon à les préciser. Il s'agit du processus de formation, des compétences des acteurs en formation, de l'utilité perçue de la formation au sein de l'organisation et de la culture organisationnelle.

Influencés principalement par Meignant et Dapere (1994) et Kaplan et Norton (2006), nous définissons le processus de formation comme étant l'ensemble des étapes critiques permettant d'établir des critères de qualité, de mesure et de rétroaction, et conduisant à un résultat. La compétence des acteurs se définit pour sa part comme étant un savoir-agir contextualisé, traduisant la capacité d'un individu à agir et à réussir dans diverses situations professionnelles qui peuvent se présenter dans un métier ou un emploi (LeBoterf 2006).

Nous retenons, pour l'utilité perçue de la formation, une définition principalement adaptée par Holton (1998), Burkett (2005), Boudreau et Ramstad (2005) et Montesino (2002), soit la mise en oeuvre des moyens visant à favoriser une perception favorable de la formation et du développement par les membres de l'organisation à tous les niveaux.

Quant à la culture, nous la définissons comme étant un mode de fonctionnement d'un groupe, basé sur des croyances ou hypothèses vérifiées, et transmis comme tel aux nouveaux membres, définition découlant principalement des concepts présentés par Schein (1998), Argyris (1995), Garv