[PDF] La gestion scolaire entre modernisation et exigence démocratique

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Revue internationale d'éducation de Sèvres

60 | septembre 2012

Le métier de chef d'établissement

La gestion scolaire, entre modernisation et

exigence démocratique

Le cas du Portugal

School management - between modernisation and democratic requirements. The

Portuguese case

La gestión escolar, entre modernización y exigencia democrática. El caso de

Portugal

João Barroso

Édition électronique

URL : http://journals.openedition.org/ries/2486

DOI : 10.4000/ries.2486

ISSN : 2261-4265

Éditeur

Centre international d'études pédagogiques

Édition imprimée

Date de publication : 1 septembre 2012

Pagination : 55-64

ISBN : 978-2-85420-595-4

ISSN : 1254-4590

Référence électronique

João Barroso, " La gestion scolaire, entre modernisation et exigence démocratique », Revue

internationale d'éducation de Sèvres [En ligne], 60 | septembre 2012, mis en ligne le 06 février 2015,

consulté le 30 avril 2019. URL : http://journals.openedition.org/ries/2486 ; DOI : 10.4000/ries.2486

© Tous droits réservés

N° 60-septembre 201255dossier

Lagestionscolaire,

entremodernisation et exigencedémocratique

LecasduPortugal

JoãoBarroso

Leschefsd"établissement sontconfrontés aujourd"huiàtouteune série dechangements,enamontetenavalducontexteoù ilsexercent leuraction, lesquels déterminentclairementleurmissionetleurs fonctions, lescompétences mobilisées, lesprocéduresutiliséesetles résultatsobtenus. Cesmodificationsportentnotammentsurles modesderégulationdes politiques publiques d"éducation,surlespratiquesdegestionetsur lesprocessus pédagogiques. Dans lepremiercas, nous sommes faceàl"émergencedenouveaux modesderégulation,avecl"avènementde"l"État évaluateur»,quiremplacele contrôleaprioripar les normes par uncontrôleaposterioridesrésultats. Dans le second cas, nous assistonsàunchangementdeparadigme au niveaudela cratique»pardesmodes alternatifsdetypepost-bureaucratique. Dans letroi- sième cas,ilyaplusdeflexibilitéducurriculumetdela diversificationdes stratégies pédagogiques, afindefairefaceàl"hétérogénéité croissantedes publicsetde promouvoir l"adéquationdes parcoursscolaires aux caractéristiquesdesélèves. Danscesens, les défisquiseposent aujourd"huiàlagestionetau leadershipdesétablissements nepeuventêtrerésolusquedans le cadred"un l"écoleetdesesresponsables.Cela dit,ondoit soulignerlespointssuivants:la reconversiondurôledel"Étatetdesonadministration,enrenforçant leurfonction la décentralisationterritorialeetadministrative,moyennant untransferteffectif decompétencesetderessourcesverslesmunicipalités au niveaudela distri- butiondes moyensetdela régulationlocaledusystème d"enseignement;la garantie d"une autonomieeffectivedel"école dans le cadredesamultidépendance fonctionnelleetd"unemultirégulationpolitique (État,collectivité locale, parties prenantesetcommunauté interne);laqualificationdeschefsd"établissement, la professionnalisationdesenseignantsetdesagents éducatifs, ainsiquelerenfor- cementdela participationdes parentsetdesélèves. C"est dans le cadredeces défis plusglobauxquejemepropose lestensionsetles interrogationsqui affectent aujourd"hui sespratiquesetles défisquiseposentàsonavenir.Ainsi, dans lapremièrepartie, je décrirai revue internationale d"éducation-SÈVRES56 établissements.Jetraiteraiensuitedesprincipales caractéristiquesdu profil professionneldeschefsd"établissementetdestensions auxquelles ils sont confrontés aujourd"hui dans l"exercicedeleurs fonctions. Dans latroisième partie, jetenteraide présenter desconclusions issuesdela réflexionprécédente, afin d"identifierdesperspectives d"évolutiondecemétier.

L"évolutionrécente

delagestiondes

établissementsscolaires1

L"unedesprincipales caractéristiquesdelagestiondes établissements scolaires auPortugal sefonde,de1974ànos jours,surleprinciped"éligibilité deses dirigeants.Bien quecettepratique ne soit pasoriginaledupointdevue historique, carelleaété légalementconsacréecomme uneformedechoixdes proviseursdelycéesentre1910et1928,elle estclairementassociéeàlarestau- ration dela démocratiepolitiquedu25avril1974.Aussi nedoit-onpass"étonner si leprincipedel"électiondesorganesdedirection desétablissements (associé jusqu"àtoutrécemment auprincipedecollégialité)constitue l"undesfondements deladite"gestiondémocratique »,expressionconsacrée dans laConstitutionde la Républiqueetdans laLoi-cadrepour le système éducatifde1986.Ceprincipe estenvigueurjusqu"àaujourd"hui,bien quesoumisàplusieurschangements formelsetjuridiques dans sonmoded"exécution. La situationquiexistaitavant l"approbation delaLoi-cadre(1986)aété réglementée par le décret-loi769-A/76et pourrait êtrecaractériséecommesuit : directioncollégialeetreprésentative("conseil directif»);structuresdepartici- pationnecomprenantquelesenseignants, les élèvesetlepersonnelnon- enseignant;principedel"éligibilitéàl"égarddes différentspostes,ycompris la l"autoritéadministrative(à lachargedu"conseil directif»)etdel"autoritéprofes- sionnelleetpédagogique (à lachargedu"conseil pédagogique »);reconnais- sancedupouvoirducollectifdesenseignants afin d"assurerl"orientationetla coordinationpédagogiquedel"école. Àpartirde1986, nous assistonsàl"émergenced"une"nouvelle»poli- tiquepour le managementdes établissements scolaires.Cette"politique»se tantdepuis 1976,dont la plus significativeest fixée dans le décret-loi115-A/98 quiaapprouvé un nouveau régime d"autonomieetdegestionscolaires. Enconformitéaveccettelégislation, la direction desétablissements scolaires est assurée par unorganecollégial (le"conseilexécutif»)oupar unorgane unipersonnel(le"directeurexécutif»), selonledésirexprimé par

1.Surcesujet,voir aussi Barroso&Carvalho,2009.

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l"assembléequiestchargée d"élaborerle règlement internedel"école. Dans les deux cas, la directiondoit êtreassurée pardesenseignantschevronnés ou par desenseignantsayantsuiviuneformationengestiondes établissements.Les membresduconseilexécutifouledirecteur sont élus par l"assemblée électorale dans l"exerciceeffectifdefonctions dans l"établissement scolaire, pardesrepré- sentantsdesélèves (dans le casdel"enseignement secondaire), ainsiquepardes représentantsdesparents. Encequiconcernelagestiondes établissements, lepouvoirpolitique n"ajusqu"en2008 pas directementremisen questionlesprincipesdel"élection dudirecteuretdelacollégialitéprofessionnelledesenseignants dans lespostes dedirection,bienqu"il aittoujourscherchéàlimiterleurseffetspar le maintien d"uneadministrationcentraliséeetbureaucratique,renforcée par la créationdes directionsrégionales (des structures déconcentréesduministèredel"Éducation). Toutefois,cettesituationachangéet,dans le cadredetransformations plus étendues,ondoit soulignerlarecompositiondurôledel"" État éducateur», l"émergencedenouveaux modesderégulationdespolitiquesetdel"action publiques,etla généralisationdespratiquesduNewPublicManagement. C"est danscecontextequel"onaapprouvéen2008 ladernièremodifi- cationlégislativesur l"autonomieetlagestiondes établissements, par l"instau- ration dudécret-loi75/2008quiesttoujoursenvigueur.Cettelégislationmettra finàlagestioncollégiale,enintroduisantpour lapremièrefoisdepuislarévo- lution de1974,etdemanièreobligatoirepourtoutes les écoles, l"organe uniper- gestiondel"établissement estdorénavant élu(après unprocessuspréalablede candidatureetdesélection) par le"conseil général ».Ceconseilexercedes fonctionsdedirectionstratégiqueetestresponsabledela définitiondes lignes d"orientationdesactivitésdel"école,enyassurant la participationetlarepré- sentationdelacommunauté éducative(corpsenseignantetpersonnelnon- enseignant, parentsettuteurs, élèves (au niveaudel"école secondaire), municipalitéetcommunauté locale.Leprésidentduconseil général est élu parmi l"undeses membres(desenseignants oudupersonnelnon-enseignant, maisenexcluantdesélèves)etlechefd´établissement participeàses réunions sans droitdevote. Selonle législateur,cenouveau décret-loisefonde surlanécessitéde promouvoir"lerenforcementdela participationdes famillesetdescommu- nautésàl"orientationstratégiquedesétablissements scolaires»etdefavoriser "laconstitutiond"unleadershipfort».Danscesens,et pour créerune lignede du"25avril 1974 », letextelégislatifconsidèreque:"(...) parcedécret-loi,on viseàrenforcerleleadershipscolaire,cequis"avèrel"unedesmesures les plus nécessairesderéorganisationdurégime d"administrationscolaire. (...)Ilfallait revue internationale d"éducation-SÈVRES58 donc créerdesconditionsenvuedel"affirmationd"unleadershipefficaceetd"un leadershipfort,pourquedanschaque établissement ilyait unvisage, unpremier responsable,dotédepouvoirsluipermettant d"élaborerleprojetéducatifde l"établissement scolaireetd"exécuterlocalementdesmesuresdepolitique

éducative. »

Du pointdevueformel,cettelégislationrenforcel"autonomieaccordée aux établissements scolaires,enparticulierencequiconcerne leurpropre- organisationetprévoitl"extensiondeleurspouvoirsau moyende"contrats d"autonomie»(déjà approuvésen1998 maisquin"avaient pasencoredépassé laphasedel"expérimentation).Simultanément sont élargis les dispositifsde

L"autonomiedesécoles2

établissements scolaires évoquée ci-dessus, ilyaeuunrenforcementprogressif descompétencesdesentités locales,enparticulierdes écoleset,àun moindre degré,descollectivités locales.Du pointdevuedes structures,ce renforcement est visible dans la loisur l"autonomieetlagestiondes établissements,quiacommencé àêtreapprouvée dès la findesannéesquatre-vingt (Barroso,2000, 2007). Ence quiconcerneles écoles, l"autonomie setraduit,comme nous l"avonsvu,nonpas seulement par lapossibilitéquileurestaccordéedechoisir leursdirigeants, mais aussi par : -lapossibilitédedéfinir leurprojetéducatifetleur règlement interne (dans les limites fixées par la loigénérale) ; -l"existenced"une margerelativedechoix au niveaudeleurorgani- sationinterne,entermesdecompositiondeleurs organesdegestionsupérieure etintermédiaire; -unassouplissementrelatifdu budget,notamment au niveaudela gestiondesressourceshumainesetfinancières ; locaux,delaventedeservicesetduversementdecertaines taxes,etc. Encequiconcernelescollectivités locales,elles interviennent désor- mais dans lesorganesdegestiondes établissementsetdoiventseconstitueren tantqu"organesconsultatifsdelagestionmunicipalepour l"éducation(les conseils locaux d"éducation),bienqu"elles soient loin d"y intervenirdemanière active,fautededotationsbudgétairessuffisantes ou parcequeles loisdela estdonc leprincipalresponsabledufinancementpublicdel"éducationetle financementdescollectivités localesrestetrès limité.

2.Surcesujet,voir aussi Barroso&Menitra, 2009.

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Néanmoins, lerenforcementdel"autonomiedesétablissements scolaires prévupar la loiesttrès limité, car il résultedel"exercicedupouvoirdesstructures delaproduction denombreuses normes réglementairesdela partdes divers d"une culturedeladépendancequi marqueencorebeaucoup d"écoles. En outre, l"autonomie se limitesurtoutaux aspectsorganisationnels, fauted"une définition clairedescompétencesetdesressourcesqui seronttransféréesverslesorganes degouvernancedes écoles (Barroso,2007,BarrosoetMenitra,2009). Récemmentontété approuvéssurune baseexpérimentale, dansvingt- quatreécoles,"descontrats d"autonomie»établisentreles écoles, lescollecti- vités localesetles services déconcentrésdel"administration,qui attribuentde développementpour une période de deux ans. Quoique l"autonomie soitencore dans unephasededémarrage,onavuémerger,cesdernières années,denouvelles externedes établissements scolaires, misenœuvrepar les servicesdel"inspection. Danscecontexte,letravaildegestiondes établissements estdevenu pluscomplexe,nonseulementàcausedela nécessité d"arbitrer dessituations auxenjeux différentseuégardaux démarchesdedéfinitionduprojetéducatif etautres instrumentsdeplanification, maissurtoutàcausedelasurcharge detâchesadministrativesinhérentesauprocessus d"évaluationdel"écoleetde laperformancedesenseignants,àcôté d"autres dispositifsderedditionde comptes.

Le métierdechef

d"établissement Durant unegrandepartieduXXesiècle, laconfigurationetlefonction- nementdel"école publiqueontfait l"objetd"une régulationdetypebureaucratico- professionnel(Barroso,2000, 2005, 2006),portantsurunecombinaisondela régulationbureaucratiquedel"Étatetdesonadministration,exercée par les normes, par la réglementationetpar l"actiondeses agents,avecla régulation professionnelleexercée par lesenseignants détenteursdusavoir pédagogique Danscetypederégulation, lechefd"établissement agissaitàlafois comme unreprésentantdel"Étatsurlequelilfondait sonautoritéetcomme un représentantducorpsenseignant (primus interpares)sur lequelreposait sa légitimité. L"action duchefd"établissementreposaitdoncsurunedouble logique: -une logiqueétatiquedetypebureaucratiqueet administratif, où l"école estperçuecomme"unservicedel"État », assujettieàunréseaucomplexe denormesquirenforcent l"interventiondirectedel"administrationcentrale revue internationale d"éducation-SÈVRES60 (àtraverssoncorpsde fonctionnairesetd"inspecteurs) ou sonintervention indirecte,relayée par lechefd"établissement,dont lafonctionessentielleestde veilleraurespectdes normesetdesrèglements ; -une logiquecorporatistedetypeprofessionneletpédagogique, où l"école estperçuecomme une"organisationprofessionnelle»dont lagestionde typecollégial jouit d"unerelativeautonomie pédagogiqueetfinancière,etdans laquellelechefd"établissementexercesesfonctions plutôtcomme unleader pédagogiquequecomme unadministrateur-déléguédupouvoircentral. deuxième auprofildu "leaderprofessionnel».Mais sicesdeuxfiguresont constitué, aucoursduXXesiècle,deuxgrandes référencespour l"activitédes chefsd"établissement,onassistedepuis (surtoutàpartirdes annéesquatre-vingt dusiècledernier)àl"émergencedenouvellesreprésentationsetde principesde justificationpour l"exercicedecettefonction,quecesoitdans les diplômes légaux ou dans lapratiquepropredesacteurs.Cetélargissementdesréférentielsn"est pas seulement dû aux développements théoriques dans ledomainedel"organi- sationetdel"administration del"éducation, mais il est aussi lié aux évolutions politiquesquirelèventdel"émergenced"une régulationdumarchéetdela pressionenvue d"une meilleurearticulationentrel"écoleetla société. Aussi est-ilpossible d"identifieraujourd"huiquatreconceptionsdiffé- rentesduchefd"établissement (Barroso,2007) : -uneconceptionbureaucratique, étatiqueetadministrative,où lechef d"établissement estconsidéréavanttoutcomme unreprésentantdel"État à l"école,exécutantetsurveillantlerespectdes normes émanantdupouvoir centraletfaisant le lien/exerçant uncontrôleentreleministère, sonadminis- trationcentrale ou régionale d"une part, l"ensembledesenseignantsetdesélèves quifréquententl"école d"autrepart; d"établissement estconsidérécomme unprimus interpares,unintermédiaire entrel"école (enparticulierentrelesenseignants)etles servicescentraux ou régionauxduministère,enassurant la défensedesintérêts pédagogiqueset cières imposées par l"administration ; -uneconception managériale,oùlechefd"établissement estconsidéré comme legestionnaired"uneentreprise,quisesouciesurtoutdel"administration desressources,delaformationetdescompétencestechniques spécifiques,et dont l"objectifmajeur est d"assurerl"efficienceetl"efficacité ; -uneconceptionpolitico-sociale,où lechefd"établissement estconsi- dérécomme un négociateur,un médiateurentrelogiquesetintérêts différents (parents,enseignants, élèves,groupes sociaux, intérêts économiques,etc.),envue deparveniràunaccordouàunengagementlocal parrapportàlanatureetà l"organisationdu"biencommun»éducatifquel"écoledoitgarantiràses élèves.

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Quoiquecesconceptions aientbienétédesréférents-typespour l"exer- cicedesfonctionsduchefd"établissement au niveaudelaproduction dedivers textes législatifs,ellesn"ontjamais été isolées dans lapratiqueprofessionnelle desresponsablesdel"administration desécoles.Cela est d"autant plusremar- quablequelacomplexité croissantedel"organisationscolaireetlamarged"auto- nomie stratégique inhérenteaux différentsacteurssociaux se sontchargéesde pratiqué,c"est-à-direentrelaconceptionlégaledominanteetles diverses conceptionsmiseseffectivementenœuvre.

Lestensions actuelles

Lemétierduchefd"établissements"exerceaujourd"hui dans le cadre d"unprocessus d"émergencedenouveaux modesderégulationquicoexistent encoreavecles"modèles»précédents.Cesnouveaux modesderégulationse caractérisentsurtoutpar le faitqu"ils ne sefondentpas,comme le modèle bureaucratique,surlalégitimitérationnelleetsur la légitimitéconférée par la loi,considérées simultanémentcommedesformesdecoordinationetdesource devaleurs.Comme l"affirmeMaroy(2006),"larationalitérestevalorisée, mais elle estdeplusenplus réduiteàlarationalité instrumentale. (...) La valori- sationdel"efficacité instrumentaleprimesurlerespectdel"engagementcivique etsolidaire,surles finalités éducatives,bref surlesrationalitésenvaleurqui, dans le modèlebureaucratico-professionnel,fondaient tant la standardisation desnormesquel"autonomieprofessionnelledel"enseignant (...).»(p.54) Lecontrôleaprioripar les règles estremplacé par uncontrôleaposte- riorireposantsurles résultats. On assisteégalement au développementdela "régulationpar les instruments»(bonnespratiques,contrats, évaluation,etc.). Lacoexistencedecesmodesderégulation,bureaucratiqueset post- bureaucratiques, ne faitqu"aggraverlacomplexitédelagestiondes établissements scolaires,en produisantdeseffetscontradictoiresetdestensions dans le métier duchefd"établissement d"oùressortentnotamment l"" injonctionparadoxale » Dans lepremiercas, leconceptd"injonctionparadoxale (oudouble contrainte), développé par l"ÉcoledePaloAlto,seréfèreaux situations dans lesquelles lesacteurssontsoumisàdesordrescontradictoires (pourobéir à l"injonction,ondoitdésobéir)cequipeutprovoquer desdysfonctionnements pathologiquesdetypeschizophrénique,comme le signaleMarechal-Gardez(2004), enreprenant les réflexionsdeWatzalawicksurles modèlesdecommunication: "Ladoublecontraintemetlechefd"établissement dans unepositionschizoïde induitepar les injonctionsparadoxales.Le choixn"est paspossible:cen"est pas AounonA,mais AetnonA(rappelonsquelapossibilitéduchoixdistingue l"injonctioncontradictoiredel"injonctionparadoxale, où lechoixn"est pas possible). On setrouveiciconfrontéàune véritable pathologiequitend à revue internationale d"éducation-SÈVRES62 lerisquedeladoublecontrainteestdevoir se pérenniserlecaractèreschizo- phréniquedu fonctionnementbureaucratique»(p.2). Ilyademultiplesexemplesdesituationsdecetypeauxquelles sont confrontés leschefsd"établissements auPortugal (curriculum flexiblevsexamens nationaux,centralisationadministrativevscontrats d"autonomie,promotion du projetmais sacralisationdudécret,etc.).Parailleurs, leschefsd"établis- sement sont égalementconfrontés dans leuractionàdestemporalités plurielles qu"ilsdoiventgérersimultanément,comme lerappelleAnneBarrère(2006):le temps longdu projet etletempscourtdes microdécisions;l"année scolaire, les périodes, les joursetles heures, latemporalitédel"urgenceetlatemporalitéde laroutine;letempsdel"innovationetletemps d"exécution;letemps individuel cement d"une pluralitédetâchesconflictuellestellesqueles tâchesadministra- tives,relationnelles, décisionnelles,concernant lesenseignants, les élèvesetle personnelnon-enseignant, l"interactionavecl"administrationcentrale,avecles collectivités locales,avecles familles,avecles associationsetlesentreprises. Dans le second cas,c"est au niveaudelasuperpositiondelarégulation bureaucratiqueaveclarégulationpost-bureaucratiquequecettedouble injonction est plusvisible.Au Portugal,on entrouveunbonexemple dans lespolitiques d"autonomieaccordées aux établissements scolaires, lesquelles,comme je l"ai déjà mentionné dans plusieurstextes(Barroso,2007,Barroso&Menitra,2009), ontété introduitesdemanièrecentralisée, selonune logique"topdown»(je t"ordonne d"êtreautonome)encoexistenceavecdesformesdel"administration bureaucratiquetotalementopposées aux référentielssur lesquelsrepose l"auto- nomie scolaire,comme le signaleMarechal-Gardez:"Defait, l"institutionvalo- rise l"autonomie mais évalue laconformité.Lemessageest ainsidouble:"prenez desinitiatives maisqu"elles répondentaux directives",oubien"vouspouvez fairecequevousvoulez maisvous faitescequejevous disdefaire"»(p.2). N Leschangements récents dans lespolitiques publiquessurlemanagement desétablissements scolairessurgissent dans uncontexteplus largedetransfor- mationdes modesderégulationdes écoles publiques,comme le montrent les exemplessuivants:laréduction(etl"extinction progressive)durôledel"État serviceéducatif;laprioritéaccordée aux réformesdegestion(s"inspirantdu managemententrepreneurial)etlasubordinationdespréoccupations pédago- giques aux critères d"efficacitéetde qualité, définis selonune logiquedemarché; la réduction despouvoirsdesenseignantsetdeleurssyndicats par l"ouverture "àla société civile»matérialisée par l"influencecroissantedes parentsetdes entreprises dans le cadredel"offreéducativeetdesagestion.

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Sansremettreencause la nécessité d"introduiredeschangements dans la manièredontsontgouvernéesetgérées nos écoles, il est importantde prêter attentionau faitqueladéfensedeladite"modernisationdelagestion»est souventutiliséecomme unprétextepour réduirelefonctionnement démocra- tiquedes institutionséducatives.Aupointdevueconceptuel,onpourrait dire quecesdeuxpréoccupations (modernisationetdémocratie) ne sont pas anta- gonistes. C"est-à-direquerienn"imposerait (bienaucontraire)queledésirde plus d"efficacitéetde qualitéduservicepublicfourni par l"école soit incompa- tibleaveclefonctionnement démocratiqueetl"équitédesonaction. Néanmoins, l"analysedespolitiquesetlarechercheempiriqueontmontré(dans plusieurs paysetdansdescontextes différents)queles mesuresde"modernisationde l"administrationpublique»sontleplussouvent une simplerecompositiondu pouvoiretdescontrôlesperdus par l"administration,sansqueriennechange au niveaudesrelationsdedépendanceentreadministrateursetadministrés,ce quisefait maintesfoisaudétrimentdu fonctionnementdesinstitutionsdémo- cratiquesetdela logiquedeservicepublic. Aussi leproblèmeactueldelagestionscolaireest-ildesavoircomment onpeutdisposerdebonnesformesdecoordinationdel"actionpublique sans pour autantcompromettrelebonfonctionnement démocratiquedesorgani- sations.Ilnesuffit pasde prendreseulementencompteleseffets éventuelsque ladite"gestionprofessionnelle»peut produireentermesde"productivité»et d""efficacité»delagestiondesressources, mais il fautaussiconsidérerleseffets qu"elleaproduits dans ledomainedelajusticeetdel"équitéduserviceéducatif, delapromotiondelacitoyenneté,delacohésionsocialeetdela démocratie à l"école. établissements scolairespourrait êtrela valorisationdeladimensionpolitique etcommunautairedel"école publique,enla libérantdelabureaucratiedel"État oudelaconcurrencedumarché, dans laquellelechefd"établissement assumerait le rôle d"un médiateurlocaldesintérêtsetdesvaleursdans laconstructionde la citoyenneté démocratique. S"agissantdumétierdechefd"établissement,cela signifiequ"ildoit être capable d"une partd"assurerune"régulationdeproximité»sur l"école (Dutercq etLang,2002),engarantissant la réalisationdes finsduservicepublic d"éducation, d"autrepart, d"exercerleleadershipàtous les niveaux, afinderenforcerle leadershipindividueldesdiversmembresdelacommunauté éducativeetdeleur donnerunsenscollectif par une missionclairementdéfinie.Cecin"estpossible qu"enrenforçant la dimensionpolitico-socialedutravailduchef del"établis- sement (envue d"assurerl"engagementnécessaireàlaconstructiond"unbien commun local)etlapratiqueduleadershiptransformationnel, distributifet pédagogique mobilisant l"organisationscolairepour l"amélioration desprocessus etdesrésultatsdel"apprentissagedes élèves. revue internationale d"éducation-SÈVRES64

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