DCG 11 - Contrôle de gestion
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Syllabus de lECUE 531: Contrôle de gestion
Chapitre 1: Introduction au contrôle de gestion. Chapitre 2: Le calcul des coûts (Coût complet Coût complet avec imputation rationnelle
DCG 11 - Contrôle de gestion
complète d'ouvrages de cours d'entraînement et de révision qui font référence. Le programme du contrôle de gestion du Diplôme de Comptabilité et de ...
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La démarche de planification stratégique couplée à la mise en place du système budgétaire complet reste absente de ce contrôle de gestion embryonnaire. 1.1.3 le
Contrôle de gestion
Partie 1 Le contrôle de gestion et l'analyse des coûts une gamme complète d'ouvrages de cours d'entraînement et de révision qui font référence.
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Cours complet exercices d'application et bibliographie sur www.cours-assurance.org. Page 2. Contrôle de gestion appliqué à l'assurance.
LA PRATIQUE DU
CONTROLE DE
GESTION
STEPHANE CLOVIS VANGAH
2CHAPITRE 1 : LA FONCTION CONTROLE DE GESTION
I. CONCEPTS ET DEFINITION DU CONTROLE DE GESTION
A. LA NOTION DE CONTRÔLE
réprimer. En réalité, le contrôle signifie vérifier, surveiller, évaluer et maîtriser, et non chercher
processus de gestion des organisations qui sous-tend le management.Le contrôle va donc consister à :
- Vérifier que tout est conforme aux ordres et principes - Surveiller de manière permanente le déroulement des opérations. - Evaluer les écarts de réalisation par rapport aux objectifs. - Maîtriser par des mesures de correction les différents processus de gestion.identifiant les écarts et en mettant à la disposition des responsables les éléments permettant
structure organisationnelle doit être claire de façon à situer les responsabilités par rapport au
plan.B-DEFINITION ET OBJECTIFS DU CONTROLE DE GESTION
Le contrôle de gestion est apparu dans les grandes entreprises industrielles pour coordonner le dynamisme de leur entreprise.les ressources sont obtenues et utilisées avec efficacité et efficience pour atteindre les objectifs
de l'entreprise.En tant que processus le contrôle de gestion :
- Intervient à tous les niveaux de l'entreprise. 3- Cherche ă conceǀoir et ă mettre en place les systğmes d'information destinĠs ă guider le
comportement des employés et des dirigeants et leur permettre de réaliser des économies globales entre objectifs, moyens et réalisations. l'entreprise.- Veille ă l'homogĠnĠitĠ du systğme et ă la cohĠrence des actions entre elles. A cette fin, il
a pour mission de : Organiser le systğme d'information de l'entreprise permettant de prĠparer les décisions ; Mettre en place les indicateurs du suiǀi et de l'exécution des tâches ; Définir les règles et procédures et de veiller à leur mise à jour ;Evaluer de façon permanente les résultats.
Selon le plan comptable, le contrôle de gestion est un ensemble de dispositions prises pourfournir aux dirigeants et aux divers responsables des données chiffrés périodiques
caractĠrisant la marche de l'entreprise. Leur comparaison aǀec des donnĠes passĠes ouprévues peut le cas échéant inciter les dirigeants à déclencher les mesures correctives
nécessaires.Dans ce cadre, le contrôleur de gestion :
- Informe la direction gĠnĠrale sur les faits d'ordre interne et edžterne dont la
- Aide la direction générale à formuler les hypothèses et les directives qui maximisentles chances d'atteindre les objectifs gĠnĠraudž de profit, de développement et de
sécurité ;- Rend compte à la direction générale des écarts entre réalisation et prévision qui
appellent des interventions à ce niveau ; - Coordonne les procĠdures budgĠtaires de l'entreprise ;- Aide les différentes directions opérationnelles à établir des budgets adaptés aux
objectifs définis par la direction générale ; - Doit établir entre les directions les communications nécessaires pour que les budgets aboutissent à un tout cohérent ; - Suscite et oriente les discussions nécessaires pour que les écarts entre prévision qui appellent des interventions à ce niveau ; - Coordonne la procédure budgétaire de l'entreprise ;- Aide les différentes directions opérationnelles à établir des budgets adaptés aux
objectifs définis par la direction générale ; 4 - Doit établir entre les directions les communications nécessaires pour que les budgets aboutissent à un tout cohérent ; - Suscite et oriente les discussions nécessaires pour que les écarts entre prévisions et rĠalisation soient commentĠs dans un climat d'objectiǀitĠ et de franche coopĠration. de gestion.On retiendra au final que le contrôle de gestion intervient à plusieurs niveaux du
Son objectif gĠnĠral est de constituer un outil d'aide à la prise de décision des dirigeants.
Informateur, conseiller et assistant, le contrôleur de gestion est un généraliste particuliğrement apte ă saisir l'aspect humain des problğmes de l'entreprise. II. CONDITIONS DE REUSSITE DES OBJECTIFS DU CONTROLE DE GESTIONA. DU POINT DE VUE DE LA REPARTITION DES ROLES
. La direction générale doit : - Agir de concert et sur les conseils du contrôleur de gestion pour consolider sa position dans l'entreprise. - Etre l'usager principal du systğme d'information et en montrer l'utilité dans la fonction - Etre la premiğre ă organiser des ǀoies d'information descendante. - Accorder un pouvoir de recommandation au contrôleur de gestion qui a normalement la .Le contrôleur de gestion doit : offrir les meilleurs services au moindre coût ;- Définir les besoins c'est-à-dire procéder à toutes les analyses nécessaires auprès des
autres services ou directions et leur apporter un plus ; - Expliquer ses produits et leur utilisation ; - S'appuyer sur la direction générale et ne pas limiter à priori son rôle ;- DĠmontrer par sa crĠatiǀitĠ le plus apportĠ par sa fonction pour Ġǀiter d'affaiblir son
pouvoir de négociation.B. DU POINT DE VUE DES MODALITES MISES EN PLACE
5Il faut :
- Un style de direction qui permet la participation de chacun ă l'Ġlaboration et au
- Des méthodes réellement adaptés aux besoins de gestion et non seulement à la
direction générale en équilibrant les dimensions stratégiques et opérationnelles de
l'information. C. DU POINT DE VUE DE L'ORGANISATION DU CONTROLE DE GESTION Ses nombreuses missions le placent dans une situation particulière avec de grandes diffĠrences de statut suiǀant la taille et la nature de l'entreprise.En règle générale, il apparaît souhaitable que le contrôleur de gestion intervienne en
position de conseil auprès de la direction, mais aussi comme fonctionnel auprès des autres services. Ce rôle le qualifie comme interlocuteur privilégié, mais aussi un animateur dans l'entreprise.Le contrôle de gestion doit être bien organisé. Il peut être organisé soit par tâche, soit par
unité contrôlée. D. DU POINT DE VUE DE LA QUALITE ET DES COMPETENCES DESHOMMES
Il tourne autour des éléments suivants :
- La qualité humaine ͗ communication, ouǀerture d'esprit, souplesse, organisation et
rigueur. - Les qualités techniques : connaissances comptables et informatiques 6CHAPITRE 2 :
L'ORGANISATION ET LA PLACE DU CONTRNLE DE GESTION DANS LESENTREPRISES
S'il fallait retenir une leĕon de l'Ġtude des thĠories des organisations ce serait : " il adaptées à des environnements spécifiques ͩ. L'organisation et les missions du de préciser.1. La fonction de contrôle de gestion selon la nature de
l'entreprise Nous ferons une distinction essentielle entre le contrôle de gestion dans les entreprises privées à but lucratif et le contrôle de gestion dans les entreprises publiques. Enfin, nous insisterons sur le contrôle de gestion dans les cabinets d'edžpertise et de commissariat audž comptes.1.1. Le contrôle de gestion dans les entreprises privées
1.1.1. Le contrôle de gestion dans le T.P.E
Les très petites entreprises ne présentent pas de structure organisationnelle formelle. Le systğme d'information est souple, réactif, voire flou. Le management est de type " chef d'orchestre ». 7 assisté par un secrétariat polyvalent. Le contrôle de gestion est alors souvent réduit : nĠcessaires au dĠǀeloppement de l'entreprise ; coûts directs ; - A des calculs de seuil de rentabilité pour des opérations ponctuelles de promotion commerciale. Le systğme d'information comptable Ġtait souǀent edžternalisĠ ǀers les cabinets que techniquement, les T.P.E. ont parfois intérêt à internaliser la tenue de la comptabilité générale. Le contrôle de gestion suivra alors cette évolution et fera donc progressivement son entrée dans les activités de management des T.P.E.1.1.2. Le contrôle de gestion dans les P.M.E.
Les PME présentent souvent un organigramme complet et précis sur le papier même si les relations réelles entre les acteurs ne respectent pas systématiquement le formalisme décrit. Le contrôle de gestion peut apparaître timidement via le service ou la personne comptabilité générale par obligation légale et fiscale. connaissance du coût des produits reste très grossière et interdit par conséquent l'identification des marges nettes par produit. La rentabilitĠ est apprĠciĠe globalement. La mesure de performance des acteurs est introduite par l'emploi d'indicateurs quantitatifs simples consignés dans des tableaux de bord : 8 - Mesure de la productivité des opérationnels de production ; - Mesure des rebuts, pannes, accidents du travail ; - Rendement des commerciaux. La démarche de planification stratégique couplée à la mise en place du système budgétaire complet reste absente de ce contrôle de gestion embryonnaire.1.1.3 le contrôle de gestion dans les grandes entreprise
Le systğme d'information est ă la fois plus compledže et formalisĠ. C'est ledegré de délégation, le contrôleur de gestion va créer un véritable système
d'animation budgĠtaire et s'inscrire dans une dĠmarche de planification stratégique. Sa mission dépasse alors le " simple » contrôle a posteriori et débouche sur un - Définition des centres de responsabilité (centre de profit, de C.A., - Mise en place de prix de cession interne entre les centres ou de prix de transfert entre les filiales d'un groupe ; - CrĠation et articulation d'un cadre budgĠtaire dĠǀeloppĠ ; - Consolidation des budgets en provenance des filiales ; - CrĠation d'instruments de mesure de performance ; o Tableaux de bord ; o Travaux de reporting. Le contrôleur de gestion participe activement à la prise de décision en fournissant des éclairages précieux et précis. La mission ne se borne plus à un contrôle a1.2. Le contrôle de gestion dans les organisations publiques
Les organisations publiques sont des entités à but non lucratif dont le mobile d'action n'est pas un aǀantage monĠtaire proportionnel ă la cotisation de chacun des membres. L'adhĠsion ă ces organisations peut ġtre ǀolontaire (cantineentités dont la finalitĠ n'est pas la rentabilitĠ mais l'atteinte d'un niǀeau de
service défini par une volonté publique. 9 Prenons deudž edžemples d'infrastructures routiğres pour mieudž comprendre : - La construction et la gestion d'un tronĕon autoroutier par une entreprise privée est assortie d'un ͨ simple » objectif de rentabilité. La légitimité du projet tient dans les recettes prévisionnelles du péage et les - La construction d'une rocade de contournement d'une commune est dictée par une volonté de désengorger la circulation urbaine. La réflexion sur le projet doit intégrer :¾ La baisse des nuisances sonores ;
¾ La rĠduction des salissures et donc de l'entretien ;¾ L'usure moindre de la ǀoirie ;
¾ La réduction des accidents ;
¾ La diminution des allergies respiratoires ;
¾ La baisse de fréquentation touristique.
Tous ces éléments sont difficiles à apprécier quantitativement faute de disposer avantages retirés sont plus délicats à apprécier et à quantifier. De plus, une difficulté supplémentaire naît lorsque les services sont tarifés au public ă partir d'une grille définie par une volonté politique. Ces barèmes sont composition de la population. La problématique des choix collectifs diffère donc des entreprises privées et nĠcessite l'emploi d'outils de microĠconomie permettant la mesure de la Le contrôle de gestion des organismes publics est assuré pour partie par la cour des comptes et les chambres régionales des comptes qui auditent les collectivités en statuant sur les comptes et les chambres régionales des comptes et enémettant un avis et des recommandations.
Les collectivités territoriales se voient confier des prérogatives et des budgets toujours plus importants avec la décentralisation. Les critères de gestion et de 10 rentabilité font une introduction massive dans ces organisations publiques qui rĠcemment encore n'y Ġtaient pas prĠparées. Cette perspective ouvre un champ maîtrise des deniers publics. K.P.M.G. a créé un département spécialisé à cet effet.1.3 contrôle de gestion dans les cabinets
Deux volets sont envisageables :
- Les missions commercialisables de contrôle de gestion auprès des les déclarations fiscales et les travaux de commissariat. Cependant, la multiplication des formations comptables, la sensibilisation des clients aux des petits cabinets et renforcent la nécessité du contrôle de gestion dans l'entreprise peut constituer un type de mission ă proposer. En effet, le des entreprises françaises ont moins de 10 salariés) et apparaît doncpromis ă un bel aǀenir. D'ailleurs le cĠlğbre Ġditeur de logiciel intĠgrĠ S.A.P.
une version adaptée : - Le contrôle de gestion des cabinets eux mêmes : la profession n'Ġchappe pas audž opĠrations de concentration par rachat ou par contrat efficience. Ce deuxième volet mérite un approfondissement afin de préciser les modalités de1.3.1. la gestion prévisionnelle des cabinets
Le budget est l'acte fondamental de la gestion d'un bureau, car, seul il permet missions. Ce qui évite ou tout au moins atténue les ruptures de gestion : 11 surchauffe, retards, erreurs et fatigue. La première étape de construction budgétaire consiste à opérer le calcul des honoraires Acquis (HOA) par membre du bureau : cette évaluation est réalisée conjointement par le responsable du bureau et le collaborateur principal travaillant sur le dossier client. Le temps normal d'Ġǀaluation des honoraires peut ġtre estimĠ ă Ь d'heure par de clientèle ; - L'edžpansion souhaitĠe du cabinet : exemple : 10 % la part annuelle de perte de clientèle ; C.A. Le volume des honoraires doit donc augmenter de20 % ;
- Une fois ces deux éléments considérés, il est possible de déterminer les HOA. Il conǀient d'Ġtablir les temps prĠǀisionnels des tąches ă rĠaliser et les prix applicables par client et par collaborateur. Les travaux peuvent être classés en cinq catégories par ordre décroissant de compétence et donc de facturation : 12Catégorie Compétence Prix
Honoraire
standardNature des travaux
1 Responsable du
bureau100 Φ Etude et conseils : juridiques, économiques,
fiscaux et financiers travaux de révision, des comptes et de commissariat aux comptes2 Chef de mission 75 Φ Contrôle des travaux assurés par des
assistantsConfirmés
Participation à des travaux de révision
Organisation comptable
Analyse de gestion
3 Assistant 55 Φ Centralisation des livres auxiliaires
Ecritures d'inǀentaire
Amortissements et provisions
Balance
Compte de résultat et bilan
Déclaration fiscales
Obligations courantes d'ordre comptable,
fiscal et socialJustification des comptes
4 Aide comptable 40 Φ Tenue des journaux auxiliaires
Tenue comptes de tiers
Balance et grand livre
Etats de rapprochement
PaysDéclarations de C.A.
5 Secrétaire 35 Φ Travaux de secrétariat
La définition couramment adoptée du Prix horaire standard par catégorie correspond à 2 % du salaire mensuel normal. Un travail de précision est à réaliser pour chaque mission client. On veillera autant que faire ce peut, à respecter la correspondance tąches ͬ compĠtence sauf en prĠsence d'une sous actiǀitĠ d'un consacrer à son client ; 13 - Le temps normal global de traǀail par collaborateur en partant d'une hypothèse de 225 jours de travail par an. - Temps normal global = temps clientèle + temps perfectionnement + temps administratifs. Exemple : collaborateur assistant = 1444 +75 + 56 =1 575 heures par an Temps de perfectionnement = 20 jours temps administratif = 15 jours Les temps standards ainsi définis sont multipliés par le Prix Horaire Standard par catégorie et donnent le Prix Indicatif de Facturation. De plus, il est nĠcessaire d'intĠgrer le caractğre saisonnier de l'actiǀitĠ des cabinets ͗ rĠpartition saisonniğre du C.A. au sein de l'edžercice clos le 30ͬ09 (date de clôture du cabinet).1er trimestre 1 / 10 au 31/12 20 %
2nd trimestre 1 / 01 au 31/03 35 %
3e r trimestre 1 / 04 au 31/06 30 %
4e trimestre 1 / 07 au 31/09 15 %
100 %Il conǀient d'Ġtablir Ġgalement la rĠpartition des HOA par membre en fonction de de plusieurs collaborateurs intervienne. La répartition est importante car elle conditionne la rémunération des collaborateurs.
1.3.2. Suivi budgétaire et contrôle
hebdomadaire fixant le programme de chaque collaborateur pour la semaine.Un premier critğre rapide et usuel consiste ă apprĠcier la productiǀitĠ d'un
rémunération = Honoraires acquis/3. Si le salaire dépasse cette norme, il est trop élevé au regard du C.A. engendré. La 14H.O.A. : honoraires acquis
Ecart de client
Ecart global
Ecart total
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