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UniǀersitĠ d'Oran 2

Faculté des Sciences Economiques, Commerciales et des Sciences de

Gestion

THESE

En Sciences Commerciales

Perception des centres d'appels comme

support relationnel par les clients : Etude empirique

Présentée et soutenue publiquement par :

Mlle. BOURROUBEY Soraya

Devant le jury composé de :

Année 2016/2017

Mr. SALEM Abdelaziz Professeur Université Oran2 Président Mr. REGUIEG ISSAAD Driss Professeur Université Oran2 Rapporteur Mr. AMRANI Abdenour Professeur Université de Sidi Bel-Abbès Examinateur Mr. BRAINIS Abdelkader Professeur Université de Mostaganem Examinateur Mr. DAOUDI Salah MCA Université Oran2 Examinateur Mr. YOUSFI Rachid Professeur Université de Mostaganem Examinateur

Dédicaces

À mes chers Parents,

Aucun hommage

dont ils ne cessent de me combler.

Que Dieu leur apporte une bonne santé,

bonheur et longue vie.

À mon cher Frère Mohamed Réda,

¬ PM ŃOqUH 6°XU $PHO

À toute ma famille et mes amis.

Remerciements

mon travail.

J'exprime mes profonds remerciements

à mon Directeur de thèse, le Professeur REGUIEG Issaad-

Driss pour l'aide compétente

qu'il m'a apportéB 6RQ °LO ŃULPLTXH, m'a été très précieux pour structurer et améliorer mon travail de recherche.

J'exprime aussi ma gratitude au Doyen

vice-doyen de la poste graduation.

Mes profonds remerciements vont

aidé et soutenu de près ou de loin !

Plan de travail

Libellé Page

Introduction 01

Partie I : Revue de la littérature théorique et empirique 18

Chapitre 1 : 18

Section 1 : s les entreprises algériennes 18

1. Les Technologies de l'Information et de la

Communication (TIC) en Algérie 18

20

2.1. Le projet e-Algérie 2013 24

2.2. Un projet de loi qui aurait libérer le marché des TIC 26

30

Section 2 : Les TIC et le marché d 32

1. Les ressources humaines et les TIC 32

33
-Algérie/emploi 34

Chapitre 2 : Notions et concepts sur la gestion de la relation client 36

Section 1 : La relation client 36

1. Le nouveau client 36

2. Le marketing relationnel 37

3. Le capital client 38

4. La relation client et la notion de valeur à vie du client

LTV (Costumer Life Time Value) 39

40

5.1. Les principaux leviers de création de la valeur 40

5.2. La relation client à toutes les étapes du cycle de vie du client 42

Figure.1. Les étapes du cycle de vie du client 42 43

7. La fidélisation du client 44

Section 2 : La Gestion de la Relation Client (GRC) 45

1. Définition de la Gestion de la Relation Client 45

2. Les usages de la GRC 47

3. La dynamique de la GRC 48

Figure.2. Les actions de la GRC envers le client 48 50

Communication sur la GRC 52

Chapitre 3 : 54

Section 1 : 54

1. Historique du développemen 54

55
56
57

5. Les tec 60

63

6.1. Le centre de contacts 64

6.2. Le centre de contacts virtuel 64

6.3. La gestion des accès multimédias du centre de contact virtuel 65

Figure.3.

dans un centre de contacts virtuel 67 68

8. La gestion du personnel de centre de contacts 69

Section 2 : Les TIC au service du centre de contacts 71

1. Les technologies nécessaires pour un centre de contacts performant 71

1.1. Le routage des appels (PBX et ACD) 71

1.2. Le serveur Vocal Interactif (SVI) 72

72

1.4. Les applications métier du centre de contacts 73

1.4.1. Le traitement des documents papier 73

73
75
75

1.5.1. La base de données client 75

1.5.2. La gestion de la base de données relationnelle 76

78

1.5.4. Le data warehouse 78

1.5.5. Le data mart 80

1.5.6. Le data mining 80

1.5.7. Le text mining (TM) 81

1.5.8. Le workflow 81

2. Les progiciels de la Gestion de la Relation Client 82

3. Les technologies du web-call-center 83

3.1. Le WEB (WWW: World Wide Web) 83

3.1.1. La personnalisation 84

3.1.2. Les technologies "push" 86

3.1.3. La création de liens entre clients 86

-mail) 87

3.1.5. Le Marketing de permission 87

3.1.6. Les autres techniques de la convergence

téléphonie et web 88

3.2. Les technologies mobiles 90

3.2.1. L'ordinateur portable et l'agenda électronique 90

3.2.2. La téléphonie mobile 91

3.2.3. Les technologies réseaux du système

92

3.2.4. Le GPS et la téléphonie mobile 94

3.2.5. La télévision interactive numérique 94

95

4.1. Le forecasting 95

4.2. Le capacity planning 95

4.3. Le scheduling 96

4.4. Le reporting 96

dans un centre de contacts 97

Partie II : Étude empirique 98

Chapitre 1 : 98

Section 1 : Le secteur de la téléphonie mobile en Algérie 98

1. Historique du développement du secteur de la

téléphonie mobile en Algérie 98

2. Le marché de la téléphonie mobile en Algérie 100

Section 2 : 102

102
105

Chapitre 2 :

téléphonie mobile dans la relation client 107

Section 1 : s de la téléphonie mobile 107

1. (ATM) Mobilis : Le précurseur de la téléphonie mobile en Algérie 107

1.1. 110

111

2. Djezzy Orascom Telecom Algérie (OTA) : Le second opérateur

de téléphonie mobile en Algérie 113

2.1. Les indicateurs financiers de Djezzy (OTA) 115

117

3. Nedjma Wataniya Télécom (WTA) : Le troisième opérateur

de téléphonie mobile en Algérie 118

3.1. Les indicateurs financiers de Nedjma (WAT) 120

appels de Nedjma (WTA) 121 Section 2 : La perception du client, des centres d'appels des opérateurs de téléphonie mobile en Algérie 122

1. Le cadre de la réalisatio 122

124
147
204

Conclusion 209

Index des termes techniques 222

Références bibliographiques 229

Les documents annexes 239

Table des matières 240

Introduction

1

Introduction

Les réalités du marché actuel et les changements rapides dans le monde de vironnement technologique, ont incité les entreprises à faire appel à des

Communication (TIC).

Désormais, les nouvelles logiques du marché sont le marketing comme mode de

conduite stratégique et la technologie comme élément fondamental de réflexion marketing où le

En Algérie, en ces débuts du 21ème siècle, un nouveau client émerge. Il exprime des conditions socio-économiques actuelles en Algérie, engagent les entreprises dans un nouveau contexte concurrentiel au sein duquel le client a pris le pouvoir. Ce client, est sophistiqué, informé, capable de comparer, plus exigent, plus réactif,

économique, écologiste, imprévisible, volatile et friand des nouvelles technologies de

l'information et de la communication (TIC). Il est devenu cependant, un acteur clés dans cette baisses a ouvert un nouveau champ da une nouvelle approche stratégique et donnant naissance à un nouveau mode de Gestion de la

Relation Client (GRC).

Ces technologies sont destinées principalement, à entretenir et gérer la relation client,

principaux concurrents. Désormais, le développement et le renforcement de la GRC est

indissociable de celles des TIC. 2

0.1. Contexte et enjeux des sujets étudiés

etc. À ce titre, le Gouvernement algérien a lancé le programme "e-Algérie 2013" doté d'un

dynamiques dans le domaine de l'économie du savoir et de l'innovation technologique. antiers de modernisation jamais

entrepris dans le pays. Ceci, en assistant les procédures pour la création des PME dédiés aux TIC,

à investir dans les TIC et en renforçant les capacités de formation en TIC, etc. Les TIC commencent à se démocratiser très rapidement, particulièrement ces

dernières années où la téléphonie mobile et l'Internet ont bouleversé le monde de la

communication en Algérie. Leur apparition illustre le nouveau mode de vie du consommateur -économie", des acteurs de la communication à distance, des opérateurs de télécommunications, etc. Il est certain que, la relation client est la solution appropriée face aux différentes

caractéristiques du marché et des enjeux économiques qui se dessinent. Les TIC donnent corps

aux promesses du marketing relationnel. Elles fournissent aux entreprises, les outils nécessaires pour mieux connaître leurs clients et consolider le lien interagissant avec eux. Ceci-dit, la technologie idéale de cette relation est le centre d'appels. En effet, il

permet d'orchestrer tous les éléments de la stratégie client depuis, la base de données client

nécessaire à cette relation "one to one" jusqu'à la présentation de l'offre adaptée à ses besoins.

Cette qualité de service supplémentaire permet à l'entreprise d'améliorer en permanence sa

connaissance du client, d'affiner sa stratégie et d'accroître son efficacité commerciale.

téléphonie mobile. Ce dernier, annonce une concurrence rude entre les trois opérateurs : (ATM)

Mobilis, Djezzy (OTA), Nedjma (WTA).

Cependant, dans un défi de leadership, ces opérateurs multiplient leurs offres afin de fournir le meilleur service à leurs clients. Ceci, passe entre autres, par la mi 3 Alard et Dirringer (2000) définissent le centre d'appels comme " une organisation

relationnelle utilisant le téléphone pour créer un lien entre certains collaborateurs et les clients

des entreprises ».

Nous pouvons également, se référer à la définition de Caïazzo (2000), " un centre de

communication multimédia à distance » entre une entreprise et ses clients, il procure au client la

satisfaction d'avoir bénéficié d'une relation personnalisée. Cette définition est plus complète car

elle fait référence à la dimension du canal de communication utilisé par le prestataire (téléphone

fixe, fax, téléphone mobile, Internet, etc.).

référence uniquement au téléphone comme moyen de contact. Nous étudierons ce point dans la

partie théorique de notre travail de recherche. Par ailleurs, l'avantage compétitif des entreprises de service notamment des

opérateurs de téléphonie mobile, réside dans leur capacité à comprendre et à gérer l'interface

service, il convient d'analyser la manière dont il prend en charge cette dimension relationnelle de

l'interface fournisseur/client. comme des centres de communication multimédias à distance fonctionnement. pplications proposées aux clients et

leurs avantages ainsi que, les supports nécessaires à la gestion de la relation client dans le second

chapitre de la première partie. Nous pourrons ainsi, mieux cerner la nature de la relation de service issue des modalités d'accès au centre d'appels.

À présent, les opérateurs de téléphonie mobile se trouvent face à des consommateurs

qui expriment de plus en plus le besoin de s'informer et d'être conseillés, tout en réclamant des

solutions personnalisées et en recherchan solution appropriée qui intègre toutes ces dimensions de la relation de service. 4

0.2. Cadre conceptuel et hypothèses de la recherche

La littérature marketing nous fournis une panoplie de concepts qui modélisent

pleinement la relation clients et les technologies de la gestion de la relation client. Ceci-dit, pour

notre travail de recherche nous ferons appel à certains modèles conceptuels que nous jugeons othèses.

¾ Dans le

domaine des services, l'interaction entre le client et l'entreprise fait partie intégrante de l'offre.

Cette dernière, se compose des services de base et des services périphériques (Eiglier et

Langeard, 1987 ; Dumoulin et Flipo, 1991 ; Langlois et Tocquer, 1992 ; Lovelock et Lapert,

1999). Le service de base est destiné à satisfaire le besoin principal des clients alors que les

services périphériques représentent sa valeur ajoutée. Transposée dans le secteur de la téléphonie mobile, cette notion d'offre de services

considère que dans le cadre de son activité, un opérateur de téléphonie mobile dispose d'un

service de base (mettre des services de télécommunication à disposition de ses clients) et des

services périphériques représentés par l'ensemble des autres services qui composent son offre

Notons que, l'offre d'un centre d'appels relève d'un choix stratégique pour ces ce stade, les services périphériques jouent un rôle déterminant. Selon Lovelock et Lapert (1999), les services périphériques peuvent être décomposés

en deux catégories. En premier, les services "facilitateurs" nécessaires à la réalisation du service

de base. Les clients s'habituant à l'offre de ces services, finissent par les considérer comme un dû.

Ils deviennent de moins en moins rentables mais restent nécessaires puisqu'ils sont attendus par

les clients. En second, les services "différenciateurs" ou de "soutien", ils constituent une source

d'avantages concurrentiels et créent directement de la valeur ajoutée pour les clients. Dans la perspective qui nous intéresse, c'est-à-dire le service de centre d'appels,

l'enrichissement de l'offre des opérateurs de téléphonie mobile porte sur les services

différenciateurs. De notre analyse, il apparaît que l'offre d'un service de centre d'appels repose

principalement sur une logique clientèle (quel intérêt a le client de pouvoir bénéficier de ce

service ?) que sur une logique de productivité (quels services permettent une meilleure

exploitation de l'activité ?). 5 Par ailleurs, Lovelock et Lapert (1999) considèrent les services facilitateurs comme étant des

"pré-requis" à l'établissement d'une relation de service entre le prestataire et le client. Ceci, nous

H et crée directement de

la valeur ajoutée pour les clients. Le second modèle utile à notre analyse est celui, de la servuction1. Les définitions du "service" sont nombreuses et fragmentées. (Dumoulin et Flipo, 1991 ; Langlois et Tocquer,

Généralement, les services sont décrits comme étant des prestations immatérielles pour

lesquelles il y a simultanéité de la production, de la distribution et de la consommation.

Ces prestations sont personnalisées, fournies à la demande du client qui y participe de manière

plus ou moins active. Ce que perçoit le client dans la consommation d'un service, c'est son

processus de réalisation ; ce système qui mène à la réalisation des services est désigné

"servuction" par Eiglier et Langeard (1987). duquel les clients et le personnel co-produisent le service. Nous verrons par la suite les limites de cette n

les caractéristiques de ces interactions interpersonnelles entre les clients et les prestataires de

services (Bitner et al, 1990). la servuction pose la question relative aux

rôles joués par le personnel en contact et par les clients (Curran et al 2005). En effet, le degré de

contrôle de la relation par le client est intimement lié à son rôle dans la servuction.

echnologie dans la rencontre de service augmente sa participation (Sabadie de contrôle élevés (Martin Gutiérrez et al, 2004). Le modèle de servuction met donc, en évidence les modes de relation et de participation de chaque client dans la réalisation du service qui lui est rendu et une dimension

1Eiglier et Langeard (1987) définissent la "servuction de l'entreprise de service" comme " l'organisation

systématique et cohérente de tous les éléments physiques et humains de l'interface client-entreprise nécessaire à la

réalisation d'une prestation de service dont les caractéristiques commerciales et les niveaux de qualité ont été

déterminés ». 6

liée aux contacts inter--à-dire, les effets éventuels de l'action d'un client sur la qualité

de service r suivante : H pouvons faire ressortir un autre modèle celui, de la relation de service. ¾ En effet, un modèle essentiel pour notre analyse celui, de la relation de service.

L'avantage concurrentiel des entreprises de services réside dans leur capacité à comprendre et à

gérer l'interface prestataire/client (Langlois et Tocquer, 1992). C'est l'interaction "personnel en

contact/client" qui a fait l'objet des principaux travaux réalisés dans le domaine des services.

Surprenant et Solomon (1987) analysent cette interaction en développant la notion de

"rencontre de service". Toutefois, cette notion présente des limites car elle s'intéresse surtout à

l'interaction dyadique en face à face entre personnel et clients, sans tenir compte des autres

formes d'interactions dans le domaine des services (la rencontre de service par téléphone ou avec

un automate). Eiglier et Langeard (1994) définissent quant à eux, la relation de service comme un

mode d'interactions entre l'entreprise et ses clients. Elle représente ce qui conditionne la mise en

e du service. En reprenant les travaux de Llosa (1996) " la définition de la relation de

service se confond avec celle d'"expérience de service" ». Rémy (2000) développe à ce sujet, que

es clients et l'entreprise de

service pour atteindre un résultat précis ». Cette notion est intéressante car, elle tient compte du

service tel qu'il est vécu par le client mais, elle n'envisage pas les relations entre expériences de

service (Rémy, 2000).

aucune influence sur la satisfaction de chacune de ses expériences. Les principales limites de ces

travaux nous conduisent, à l'instar de Rémy (2000), à orienter notre choix vers la notion de

relation de service. Rémy (2000) partage avec Gadrey (1994) l'idée selon laquelle la relation de service

intègre " d'une part, les éventuelles modalités d'interaction opérationnelle et d'autre part, les

relations sociales qui se construisent entre prestataires et clients à l'occasion du déroulement et

du règlement des prestations ». 7 Les interactions opérationnelles correspondent aux moyens techniques (informations,

temps, savoirs, etc.) nécessaires à la coproduction du service et font référence à la participation

du client. Quant aux relations sociales, elles se construisent au cours de l'interaction et peuvent

prendre la forme de " liens réciproques de contrôle et de régulation, liens contractuels, mais aussi

liens de confiance et de fidélité » (Gadrey, 1994). La notion de relation de service met ainsi, en

avant l'élargissement des interactions à prendre en compte dans le cadre de l'interface

prestataire/client. Transposées dans le domaine de la téléphonie mobile, les interactions opérationnelles relation. La volonté d'intervenir sur les relations sociales émerge notamment par la mise en place des programmes de fidélisation. Dans ce sens, les centres d'appels intègrent toutes ces H relations solides et durables avec eux. dans les services. ¾ L'intégration des technologies dans les services vise le plus souvent, à renforcer la

relation de service et à augmenter dans le même temps, la productivité de l'entreprise. Nous

retrouvons ces mêmes avantages dans les technologies utilisées par les centres d'appels

(Prabhaker et al, 1997).

Ils accroissent la disponibilité du service qui devient de ce fait, accessible de n'importe quel lieu,

sans contrainte horaire et parfois même gratuitement (Anton, 2000). Ainsi, l'effet de la

"délocalisation", énoncé notamment par Lovelock et Lapert (1999), transforme la représentation

spatiale du couple opérateur/client. Il permet la reproduction d'un acte traditionnel de consommation du service dans des conditions

différentes. Selon Domegan (1996), les TIC améliorent le service fourni au client et doivent être

correctement exploitées afin de générer un avantage compétitif. Effectivement, l'utilisation courante du téléphone mobile par les clients rend le centre

d'appels très largement accessible. Ce dernier, gère plusieurs applications successivement

8

présentées. Les clients peuvent entrer en contact avec un "service client à distance" pour

l'obtention de renseignements, le traitement des réclamations, etc. La transmission immédiate d'informations pertinentes devient possible grâce à

l'élaboration de scripts précis et disponibles sur l'écran d'un téléconseiller. Toutefois,

l'interprétation du script, le type de relation engagée avec le client et les priorités choisies dans

l'action dépendent largement de la définition propre à chaque téléconseiller d'un "bon

comportement commercial" (Buscatto, 2002).

Dans la même lignée, Colgate (1998) avan

des opérations marketing et de la relation client en général (Nelson, 1999). Lang et Colgate (2003) constatent que, les TIC peuvent améliorer la relation client, H

amènent à solliciter un autre modèle clés pour notre analyse celui, de la participation

intellectuelle du client. (Morgan et Hunt, 1994). Ces investissements technologiques peuvent être interprétés par les DSSHOVUHOqYHQWGHVSUHVWDWLRQVTXLVRXWLHQQHQWGHX[W\SHV de

participation des clients : la "coopération" et la "participation intellectuelle" (Eiglier et Langeard,

1987 ; Munos, 1997).

Dans le cas de la coopération, le client est simplement amené à exprimer ce qu'il désire

et à répondre aux éventuelles questions qui lui seront posées. Or, en consommant un service, le

client intériorise son mode d'utilisation qui est désigné par la participation intellectuelle. Cette

9

dernière, entraîne le client dans un processus d'apprentissage des opérations de production du

service.

clients de certaines procédures indispensables à la consommation du service. Néanmoins, ceci

requiert pendant une période transitoire de "sur-assister" les clients. La formation de ces derniers

devient paradoxalement nécessaire à mesure que, l'intégration technologique s'intensifie et que

leur autonomie s'accroît. Gérer la participation active du client implique donc, de développer sa

participation intellectuellquotesdbs_dbs29.pdfusesText_35

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