[PDF] Gestion de la production et des opérations

Gestion de la production et des opérations

LECGE1223

1. IntroductionIlyadifférentesfonctionsauseind'uneentreprise.Nousallonsnousintéresseràlafonctionproductionquiesttoutleprocessusquipermetderendreleproduitvisiblepourleconsommateur.Onparledeproductionaussibiendanslesservices,quepourlesproduits.ü Approvisionnementü Fabricationü Transportü VenteLorsqu'ondéveloppeunnouveauproduitouunnouveauservice,ilfaudrachoisirunprocédédeproductionetchoisirl'équipementetensuiteétablirunplanningdecapacitéetdeproduction.Unsystèmedeproduction:Exemples:personnel,électricité,eau,etc.InputOutputFaireducaféEau,filtre,CaféCafébuvableBoulangerClientavecbesoin.Clientsatisfait.HôpitalPatientPatientguéris.UniversitéEtudiantDiplômés.GestiondelaproductionetdesopérationsChapitre1:SystèmedeproductionintroductionaGestiondelaproduction:Gérerlesystèmedeproduction.Donnerdesoutils,desméthodespourmieuxconcevoiretaméliorerlesystèmedeproductionRessources:C'esttoutcequin'entrepasdirectementdansleprocessusdeproduction.

2. Exempled'unsystèmedeproduction:"MakeCofee»Oùmettrelepercolateur?ProblèmedeQuandfairelecafé?SchedulingOùmettrelepercolateur?LocationCombiendecaféfaut-ilfaire?Forecasting,Lotsizing&inventorycontrol.Préparerlecafé,selonqueprocédéetdansquelordre?Processdesign&ProductivitymeasurementEntretenirlamachine?Maintenanceetqualitycontrolbystatisticalprocess.Acheterlecaféetlesfiltres?Prévoirunstockdesécurité?Tailledelotlorsdel'achat?Materialrequirementplanning-MRP),Lotsizing,inventorycontrol&purchasing.Acheterunenouvellemachine?Forecasting,aggregate/capacityplanning&investmentanalysis.Danscecours,nousallonsseulementdévelopperlesproblèmesenbleu.Brèveexplicationpourlesautres:Exempledeproblèmedelocation:- Pouruneentreprisedepapier,lesmatièrespremièressontenScandinavie,maislebutestdevendreauBenelux.Est-ceplusfaciledetransporterdesrondinsoulepapierfini?Icilepapier,doncjevaislocalisermesusinesenScandinavie.- DesmineraisarriventàAnversparbateauetsontravaillésàLièged'oùilsrepartentensuitepourlerestedumonde.Onaunproblèmedelocalisationcaronfaitundétour.- Ilssontdansunelogiquedeproximitéavecleclient.Lecoutdeproductionpeutinfluencerlalocalisation?Oui,lecoutdelamaind'oeuvre,del'infrastructure,lafiscalité,...Ilya30-40ans,ilyaeubeaucoupdedélocalisationsdanslesecteurtextilecarilyaeuunefortedemandedemaind'oeuvre.Exemplesdeproblèmesdelayout:- Dansuneusine,onessaiedeminimiserlesdéplacements.Onvaplacerlesproduitsprochesdel'endroitoùonpréparelacommande.- Pourlessupermarchés,onveutquelesgensrestentlepluslongtempspossibledanslemagasin.Ondistribueaux4coinslesproduitslesplusimportants,l'essentiel.Onchangerégulièrementlesrayonsdanslebutqueleclientcherche.Doncattention,l'objectifn'estpastoujoursdediminuerlesdéplacements,icic'estl'inverse.ProblèmedeScheduling:Définiruneséquencedeproduction.Onn'enparlerapasdanscecours.C'estduprojectmanagement.Unprojetestunechosequejefaisenuneseulefois.Ilyapleind'activitésautourdecetteétapede"scheduling»,deprogrammation.ProblèmedeLocation:Problèmesavecunelogiquedeminimisationdescoutsdetransportdesmatièrespremièresoudescoutsdedistributionauclient.Jepeuxmemettreprêtdesmatièrespremièremaisalorsjeserailoindesclients,etc.ProblèmedeLayout(d'agencement):Oùjemetsleséléments?Commentj'agencemesoutilsdeproductionafindeminimiserlesdéplacements?

Etlesproblèmesquenousallonsdévelopperaucours:Exempledeproblèmesd'inventorycontrol- Leboulangerdécideàl'avancelenombredepainàfaire.Va-t-ilenfaireplusoumoinsquesaprévision?Ilyauncoutdegaspillagecarlepainesttrèspérissable.Toutefois,ilyapleindesubstitutscommedesbaguettes,descouquesetc.Leboulangervadoncengénéralfairemoinsdepainquesaprévision.Ilauraunstockdesécuriténégatif.- Lorsd'undineravecdesinvités,sijefaistropdecafé,cen'estpastrèsgrave,sijefaistropjepeuxlejeter.Maissijelefaisaisavecdecaviar,çaseraitdifférent,ilyauncoutdegaspillage.ProblèmeForecasting:Prévision.Commentprévoirlademande?Enrésumé,onfaitunerégressionlinéairesurlademandepassée.Maprévisionserauneextrapolationàpartirdecettecourbe.Onfauttrouverlacorrélationentrelesélémentspourprévoir.Cen'estpasfaciledefairedesprévisionssurlesdonnéesdupassé.Problèmedelotsizing:Parcombienproduire/commander?Cadépendradescoutsfixes-notammentcoutdesetup)etdemescoutsdestockage.Onvadéterminermathématiquementl'optimum.Problèmed'inventorycontrol:Cesontdesproblèmesdegestiondestock.Est-cequejeproduisexactementmaprévision?Oubienest-cequejeproduisunstockdesécurité?Problèmesdemaintenance&qualitycontrolbystatisticalprocess.Pourlecafé,c'estfacile:jegouteetjejuge.Pourdesampoules,c'estdifférent.J'entesteune,sielleestmauvaise,jejettetout?Non,onprendreunéchantillond'observationetutiliserdesméthodesscientifiquespourdéterminersiouiounonlaqualitéestOK.Commentfairepourquelesemployésgarantissentlaqualité?Jeleslaisselibre?Jeleursimposedesrègles?Quifaitlestests?MaterialRequirementPlanning:Aprèsavoirdécidercommentorganisermaproductionàcourtterme,jepasseàlaplanificationdemesbesoinsenmatièrespremièresenquantitéetàquelmoment.Camepermetdedéterminerquandpassercommandeaufournisseurouàunatelierdemonusinepourqu'ilscommencentlaproductiond'uncomposant.Aggregate/capacityplanning:Evaluerlademandeglobaleàlaquellejevaisdevoirrépondreetdéfinirmamanièred'yrépondredemanièreglobale,àquelniveauproduireetdequellemanière:Enproduisantenretard?Al'avance?Ensuivantlademande?Masterproductionscheduling:Définitiondemanièredeproduireplusprécisequeleplanningagrégé.Aprèsavoirdéfiniàchaquepériodecombienproduireglobalement,jepréciseàcourttermedequellemanièrejevaisyréponre.

Scheduling/ProjectmanagementQuandest-cequejefaismoncafé?FacilitylocationOuest-cequejemetsmamachineàcafé?FacilitylayoutOuest-cequejemetsmescomposants?ForecastingCombiendecafépouraujourd'hui?LotsizingEst-cequej'enpréparepourtoutelajournée?InventorycontrolQuelestlerisquequejen'aipasassezdecafé?ProcessdesignCommentest-cequejefaislecafé?QualitycontrolEst-cequelecaféestbon?MaintenanceandreliabilityAquellefréquencejelavelamachine?Materialreq.PlanningDecombiendefiltresai-jebesoinetquand?InventorycontrolQuefairesilemagasinestfermé?PurchasingQuelestlemeilleurendroitpouracheter?ForecastingEst-cequejeboiraitoujoursautantdecafé?AggregateplanningJedoisacheteruneplusgrandecafetièremnt?InvestmentanalysisOuest-cequejecontinueavecmapetite?3. MéthodologiededécisionA. ListertouteslesdécisionsB. OrganisezlesdécisionsenniveauxC. Définirlesobjectifsgénéraux-lastratégie)D. Déciderenséquence,d'abordlesdécisionsstratégiques,ensuiteopérationnelles.Commeonlevoit,lagestiond'unsystèmedeproductionsuscitedenombreusesquestionsetdenombreusesprisesdedécision.Dansquelordreyrépondre?Dulongtermeaucourtterme,duplusstratégiqueauplusopérationnel,dupluscritiqueaumoinscritique.LT=stratégiqueMT=tactiqueCT=opérationnelAttention,leCT,MTetLTpeuventvarierd'unsecteuràunautre.PourAirbus,leLTestde20ans,pourleboulanger,leLTc'est1an.Exemplededécisionstratégique:PourquoiZaraachoisitdeproduireenEspagnealorsquec'estpluscher?Carçaleurpermetdefaireunerotationrapidedescollections.CelaauraitprittropdetempsdefairevenirlamarchandiseparbateaudeChine,maiscetteflexibilitéauncout.

1. DéfinirlesobjectifsgénérauxdelastratégieCommentdéfinirlesobjectifsenchosesclaires,palpables?Ilfautquelesobjectifsetlastratégiesoientclairsafindeprendredesdécisions.ExemplededécisionstratégiquesLesraisonspourlesquellesonchoisitd'allerdansunmagasinetpasunautrecorrespondentàdesattributs.Chaqueattributpeutsesituerà3niveaux.ü Disqualifiant:niveauoùjesuistellementmauvaisquejeperdsdesclients.ü Qualifiant:onestaumoinsaussibonquelesautres.C'estunniveauacceptable.Ondevientunfournisseurpotentiel.ü Orderwinner:unavantagecompétitifparrapportauxautres.Pourunvendeurdesandwich,jedoisnepeuxpasavoirtouslesavantagescompétitifs.Jedoismepositionnersurlemarché,mequalifier.C'estunedécisionstratégiqueetdoncunedespremièreàprendrequedechoisirmonpositionnement.Lesattributssontdéfinisparledépartementmarketingetstratégie.Exemple:Dell,l'orderwinnerestlacustomisation.Exemple:DHL,FEDEX,UPS.Avantlarapiditéétaitl'orderwinner,maismaintenanttouteslessociétéslivrenten24H.Ilfautchangerd'orderwinner.Larapiditén'estplusquequalifiantpourcesecteur.Chapitre2:Strategicplanning-LT)a

Pourpouvoiravoireffectivementunorderwinnersurteloutelattribut,lesdécisionsopérationnellesdevrontêtreadaptéeàmastratégie.Ilyaunliensystématiqueentrelesdécisionsdecourttermeetlesdécisionsàlongterme.Sionabiendéfinicequ'onveut,c'estplusfaciledechoisirauniveaudesdécisionsopérationnelles.ExempleduSandwich:Jefaislesfaisàl'avanceoupas?Cadépendradelastratégieretenue.Sijeviselarapiditéoui,sijeviselacustomisation,non.2. Définirl'operationnalstrategyAprèsavoirdéfinitlastratégiedebaseetlepositionnement,onvadevoirdéfinirunestratégiedeproduction,c'estunedécisiondelongtermeégalement.Sansavoirdéfinitmonpositionnement,jenesaispasquelsystèmedeproductionestleplusapproprié.Ilexisteplusieursmodalités:ü Maketoorderü Assembletoorderü Maketostockü ...Cesdifférentesmodalitésdeproductionssontdifférentesentermed'efficacitédecoutetdevitessedelivraison.MaketostockConsisteàproduiresurbasedesprévisions/anticipationsetdestockerenattendantlesdemandesdesclients.Correspondsurtoutpourlesgrandsvolumesetpermetdeservirtrèsrapidementleclientetdefairedeséconomiesd'échelle.Toutefoisattentionauxcoutsdestockagesquipeuventserévélerimportants.Exemple:Industriealimentaire.MaketoorderJeneproduispasàl'avance,j'attendslacommandeduclientetensuitejeproduis.Jeserailentàfournirleclientmaisjen'aipasdecoutsdestockages.Etmonproduitseratrèsflexible.Correspondengénéralàdesproduitsenphased'introduction.Exemple:CoiffeurDecouplingpoint:Lorsquejesuisdécouplédelaréalité.Jepassedesprévisionsàlaréalité.

AssembletoorderJeproduisunepartieàl'avanceetensuitej'assembleenfonctiondesdemandesdesclients.C'estuneversionintermédiaireauxdeuxautres.Exemple:Ikea,constructeurautomobile3. Définirlafunctionnalorproductorganisation3.1. LesdifférentsmodesdeproductionsConsisteàdéfinirleprocessusdeproduction,commentonproduitetcommentonorganiselaproduction.Consisteàdéfinirquellessontlesdifférentesétapesdeproductionetquifaitquoi.Ilyademultiplesfaçonsdefaireleschoses,d'organiserletravail.Iln'yenapasdemeilleureméthodedansl'absolumaisilyadesméthodesplusefficacesenfonctiondesobjectifsstratégiques.Ilexiste3modesdeproductiontypiques:ü L'organisationindividuelle:unepersonnefaittout.ü L'organisationenligne:plusieurspersonnesproduisentàlachaine.Unepersonnefaituniquementquelquesopérations.Leproduitestfabriquéensynchronisantlestravailleurslelongdelaligne.ü L'organisationenatelier:Unepersonnenefaitquedesopérationsd'unseultype.Leproduitfinaletfaitsurbaseducheminentrelesateliers.Exempledel'hôpitaloucarrefour/delhaizepourl'organisationenatelier:Différentsateliersquisontlaréception,lasaled'attente,laconsultation,laradiologie,etc.Lepatientpasséparcesdifférentsateliers.3.2. ComparaisondesdifférentesmodesdeproductionA. ComparaisonauniveauducoutLecoutdépenddunombredepersonnesdontj'aibesoin,dusalairedecespersonnesetdel'équipementdontj'aibesoin.L'organisationenligneestlamoinschèredupointdevuepersonneletéquipement.ü Auniveaudupersonnel:Dansl'organisationenligne,lestravailleurssespécialisentetdevienneextrêmementperformants.Lestravailleurssontplusefficacesetilenfautdoncmoinsàconditionquelalignesoitéquilibrée.ü Auniveaudel'équipement:Ilfautplusd'équipementdansuneorganisationindividuellecarl'équipementestmoinsbienutilisé.Avecl'organisationenatelier,l'équipementestassezbienutilisé.

ExempleauKot:Mettreuneimprimantepourchacunouunedanslecommu?Lamettredanslecommupermetunemeilleureutilisationmaisilyaégalementdesinconvénients.Exempleorganisationenateliersavecl'équipement:L'hôpitalquidisposede3typesd'équipement:radiologie,échographie,thermomètre.L'appareilderadiographieestcheretdoncplutôtqued'investirdansplusieursappareils,onenachèteunqu'onmetsàl'écartpourqu'ilsoitàladispositiondetous.L'appareild'échographieestunpeumoinscher.Siundocteurauncarnetdeconsultationpleindesuivisdegrossesses,onvaenmettreundanssonserviceetalorsl'appareilserautiliséà100%.Laquestionestdesavoiràcombiende%ilserautilisé.Siçacoutechermaisquele%d'utilisationestraisonnable,alorsonpeutendonnerunauservice.Pourlethermomètre,étantdonnésoncoutdérisoire,chacunedesinfirmièresenposséderaunbienqu'ellesnen'utilisentpassouventEnligneIndividuelleEnateliersTravailleurspeuqualifiésetdoncmoinschersTravailleursplusqualifiésdoncpluschers.Travailréduit,pasaussiréduitquesurlalignemaisnettementmoinscherdansl'organisationindividuelle.Expériencedoncpeudetravailleurs.Plusdetravailleurs.PlusdetravailleursEquipementutiliséà100%.Peucouteux.Chacunabesoind'unéquipementquin'estpasutilisédemanièreoptimale,donctrèscouteux.Assezbonneutilisationdel'équipement.Peucouteuxàceniveaulà.Achoisirsilepersonnelestunepartimportantedescouts.Achoisirsil'équipementestunepartimportantedescouts.B. ComparaisonauniveauduflowtimeExemple:Uneusinedevoituresortunevoitureparminutemaisilfautdeuxjourspourassemblerunevoiture.Ledébitdelachainepeutêtreélevémalgréunflowtimelong.Exempleavecl'administration:Lorsquejesoumetsunedemandepourunpermisdebâtir,celaprend3moispourl'avoir.Pourquoiautantdetemps?Carl'administrationfonctionneenatelier.Unatelieradministration,unatelierarchitecture,unconseilcommunal,etc.Or,cesdifférentesinstancesontleurpropreagenda.Ilyadestempsd'attentesentrelesdifférentsateliersquinesontpasdestempsdetravail.Pouraugmenterlavitesse,ilfaudraitlessynchroniser.ü Leflowtimeestparticulièrementlongdansl'organisationenateliers.Pourdiminuerleflowtime,ilfautsynchroniserlesateliersaumieux.ü Ilestpluscourtdansl'organisationenligneetindividuellecariln'yapasbeaucoupdetempsmorts.Unflowtimecourtestunavantage:ü Aujourd'hui,leproblèmedeflowtimeconcernepluslesactivitésdeservicesetlesproduitsàlademandepourlesquelslesclientsdevrontattendreletempsduflowtime.Leflowtimeinfluedoncsurlaqualitéduservice.ü Maissicesontdesproduitsstandardisésqu'onfabriquepourlestock,uncourtflowtimen'estpasintéressantdupointdevuedelaqualitémaiscarondiminuelespertesdetemps.Leflowtimeestletempsquenécessiteuncycleentierdelaligne.C'estdoncletempstotalpourproduireunproduit,dudébutdesaconceptionjusqu'àlafin.Anepasconfondreaveclaproductivité.

Exemple:Lesvoituressontproduitesenlignesavecundébitd'unevoitureparminute.Leflowtimeestde2joursd'assemblages.Ilya2880voituresconstammentsurlaligne.L'encoursestdirectementproportionnelauflowtime.L'encours=flowtime*productivité.Exemple:Courses.Onmet2Hpourfairelescourses,unclientsorttoutesles2minutes.L'encourtestdoncde2H*1client/2minutes=60clientsdanslemagasin.C. ComparaisonauniveaudelacustomisationC'estlacapacitéàfairedesproduitssurmesure.ü Dansuneorganisationenligne,cen'estpasfacilecarc'estilfautgarderlaligneéquilibrée.Sionadesproblèmesd'équilibrage,alorsondoitmettredesbuffers.Maissijemetspleindebuffersçadevientneorganisationenatelier.ü Laproductionenatelieretindividuellesfavoriselacustomisation.D. ComparaisonauniveaudelaflexibilitéenvolumeEst-cefaciledeproduireplusoumoinsenfonctiondescirconstances?ü Enorganisationindividuelle,c'estfacilecarjepeuxrajouterdupersonnelsijeveuxaugmentermaproduction.ü Danslesateliersc'estbeaucoupplusfacilecaronadesbuffersquipeuventabsorberlesdifférencesdeproduction.ü Enligne,cen'estpasfacilecarellessontconçuespourunecertainequantité.Onpeutrajouterdesheuresdetravailsupplémentairesoumettredesouvriersauchômagetechnique.E. ComparaisonauniveauducontrôleOnm'acommandéuncertainnombredeproduitetjeveuxsavoiroùonenestdanslaproductionü Enligne,jepeuxcontrôlerfacilementetvoiroùonenestdanslaligne.ü Pourl'organisationenatelierc'estmoinsfacilecarilfautsynchroniserplusieursateliers.C'estpourquoidessoftwaresontétéscréespourgérerça.F. ComparaisonauniveaudelafiabilitédemonprocessSurcepointlà,l'organisationindividuelleestlaplusfiablecarilpeutyavoirdesproblèmesdecoopérationavecl'organisationetligneetenateliers.Pourl'organisationindividuelle,siuntravailleurestmalade,cen'estpasgrave,jeleremplace.Enligne,siunemachinetombeenpanne,lalignes'arrête.Cen'estpasfiableàpriori.Etsijemetsbeaucoupdebufferpourpaliercettepanne,çadevientuneorganisationenateliers.Sij'aiuneorganisationenligne,jedoisdoncmechargerdevérifierlaqualitédesmachines,quelesouvriersnesoientpasmalades,laqualitédesmatièrespremières,etc.Laligneestdoncplusvulnérablemaislafocalisationdumanagementsurcettevulnérabilitépeutconduireàunegrandfiabilitéetqualité.L'encoursestdirectementproportionnelauflowtime.Cesontlesproduitsencoursdeproductionetquimesontinutilisablespourl'instant.Encours=flowtime*productivité.Dependability:assurancequeleproduitvabiensefaire,fiabilitéduprocessdeproduction.

L'atelierestnaturellementmoinsfragile.Onpeutavoirdesproblèmesdequalité,d'absencemaislesbuffersserventàcela.L'atelierestnaturellementmoinsfragileetj'aidoncmoinsgrandefocalisationdumanagementsurceproblème,cequepeutdevenirunpointnégatif.Eneffet,aveclesbuffers,jem'attachemoinsàrésoudrelesproblèmes.G. ComparaisonauniveaudelaréactivitéSijevoudrais50produitsd'urgences,quelleorganisationseraitlaplusréactivefaceàmademande?Anepasconfondreaveclaflexibilité.ü Organisationenligne:Onfaitplusattentionauproduitqueauclient.Ceseradurdedireàlalignedeproduire2Hdeplusaujourd'huiparexemple.ü Organisationindividuelle:Orientéversleclient,doncmeilleureréactivité.Productoriented-ligne)oufunctionoriented-atelier).Orientéssurleproduitousurlafonction.H. Comparaisonauniveaudel'aspecthumainOrganisationindividuelle:plussympa,jeconnaismonclientetjefaistouttoutseul.Organisationenligne:ilfautunegestiond'équipetrèsforte.Elleestindispensable.I. ComparaisonauniveaudelaqualitéLaqualitéesttrèsbonnedanslalignepourdemultipleraison:- Hyperspécialisation,- Feedbackimmédiat:lefaitqu'enlignechacunpuissedonnerunfeedbackdirectauprécèdent.Onaunfeedbackimmédiatqu'onapasoubeaucoupmoinsdansl'organisationenatelier.Enatelierilyaplusdemanipulationcequipeutmeneradesproblèmesdequalité.Iln'yapasdeliensdirects.Siunechoseaétémalfaiteetsiçaaétéfaithier,onnesauraplusdirequic'était.Deplus,enatelierilyaplusdemanipulations,cequipeutmeneràplusd'erreurs.J. PointsnégatifsetforcesdechacunedesorganisationsOrganisationindividuelle:ü Lecout.Organisationenligne:ü Laflexibilitéauniveaudesquantitésü L'aspecthumaindifficileàgérer.ü LacustomisationOrganisationenatelier:ü Leflowtimeü Laqualitéü Laréactivité.

3.3. Quandcesdifférentesorganisationssont-ellesutilisées?ü L'organisationenatelierestutiliséelorsqu'onabesoind'unegrandevariétédeproduitsenpetitesquantités.Ilpermetunboncout,etd'avoirfacilementunegrandegammedeproduits.Saprincipaleforceestd'offrirunelargepalettedeproduitsetdeservicesdifférents.Exemplepourlemobilier:sin'yapasdegrandesquantités,enfaitunatelierpeinture,unatelierdécoupe,etc.ü L'organisationenligneestutiliséelorsqu'onchercheàproduiredesgrosvolumesàmoindrecout.Souventdanslesecteuralimentaireouàl'autreextrêmelaraffinerie.ü L'organisationindividuelleestsurtoututiliséepourl'artisanat.Aquelstypesdeproduitsetdesecteurscorrespondentcestypesd'organisation?Pouruntoutnouveauproduitouserviceetqu'onneconnaîtpasencorelevolumenisesspécificités,quelleorganisationchoisir?Onvacommencerparuneorganisationindividuelleouenatelier.Unefoisqueleproduits'établis,qu'ildevientstandardetquelacompétitiondevientlecout,onvapasseràlaligne.Onn'aplusbesoind'êtreflexiblecaronconnaîtlesquantitésnécessaires,leproduiteststable.Letyped'organisationvadoncchangerenfonctionducycledevieduproduit.Siondécidedemettreenplaceuneorganisationenateliers,notreprioritéseradelessynchroniser.Ilfautcréerunesortedepetitelignedansl'organisationafind'éviterunflowtimetropélevé.Deplus,ilfautmettreenplaceuncertaincontrôle.Onvapourçautiliserdessystèmesinformatiquespourm'aider.Onvaégalementavoirdesmachinesderéserveaucasoùunetombeenpanne.Siondécidedemettreenplaceuneorganisationenligne,onsaitqu'undespointsfaiblesestlafaibleopportunitédecustomisationetderéactivité.Onnesaitpasyfairegrandchose,maisonpeuts'arrangerpourquelachainechangetouslesXproduitssansquecelaprennetropdetemps.Danslaréalité,onnerencontrepasbeaucoupl'organisationindividuelle.Onrencontresouventdesmixatelier-ligne.Unmixdesqualitésetdesdéfautsdechacun.Organisationjust-in-time:Organisationparlaquelletouts'organisecommeuneligne.Ex:Jefabriquetellevoiture,jeledisaufournisseurquim'amènelessiègesdanslebonordre.Supplychain:l'organisationdelaproductionengénéral.3.4. L'organisationenligneetl'équilibrageQUIDdel'équilibredel'organisationenligne?Ilfautquelaquantitédetravaildechaquepersonnesoitidentique.

Pourcalculeretaméliorerlaproductivitédelachaine:ü Ilfautdonctenircomptedutempsdetravailàchaqueposte.ü Siilyadelavariabilitéilfautvoirsiilseraitefficacedecréerdesbuffers.Sijeveuxdoublerlaproduction,commentfaire?ü Mettreunedeuxièmeligne.ü Mettre2équipessurlaligneafinqu'ellefonctionnedurant16H.ü Reconcevoirlaligneafinquechaquepostedetravailaitaumaximum11,5secondesdetravail.Avecdesobjectifs,onpeutdéterminerdeslignesdirectricesafindeconcevoirlalignedeproduction.Onpeutparexempledédoublerunposte.Asavoirfairepourl'examen:ü Lalignedeproduction:savoirmesurerlaproductivité,dessinerundiagrammedeGanttetendéduirelaproductivité.ü Sionmedonneunobjectifdeproductionparjour,savoirdéterminercombiendetempsmaxjepeuxmepermettrederesteràchaquepostedetravailetdéduiredecombiendepostesdetravailj'aibesoin.Exemple:J'aiunproduitquiprend80secondesdetravailàêtreproduit.J'aiunobjectifde2000produitspar8H.Commentorganisermaligneetdecombiendepostesdetravailj'auraibesoin?Sionveutundébitde2000/8h,c'estunproduittoutesles14,5secondes.Ilfautdonc14,5secondesmaximumparposteet6postesminimumcar80/14.5=5,...=6Commentaireàproposdelavidéoàsurl'usinedeVWàBruxelles:Cen'estpasvraimentuneligneparfaite.Onpeintlesvoituresparlotde8à10delamêmecouleur.Oncréedoncunbufferaprèsl'atelierpeinturepournepasralentirlachainelorsqu'onchangelescouleurs.Alafindelachaineprésencesd'humains,carc'estuncontrôledequalitéqu'unrobotestincapabled'effectuer.Laprésencehumainesurlafindelachaîneestsurtoutdueaufaitquelesvoituresnesontpasstandardisées,ilyadesvariancesdanslescommandes.L'humainestcapabledebeaucoupplusdeflexibilitéquelesrobots,lavariétéinduitsouventdutravailhumain.Lesquestionsdeprocessusdeproductionsontévidemmentdesdécisionsdelongterme.Comparaisonentrel'organisationenligneetlesautresformesd'organisation:Auniveauducout:Celadépenddunombredepersonnesnécessaires,deleurssalairesetdel'équipementdontj'aibesoin.Onneprendpaslesmatièrespremièresencomptecaràpriori,quelquesoitmafaçondem'organiser,ellesmecoutentlamêmechose.Auniveaudel'équipement:Ilestpotentiellementmieuxutiliséavecl'organisationenateliers.Siilestutiliséà100%,jenevaispaslemettredansunatelieràdispositiondetoutlemonde.S'ilestutiliséàmoinsde100%,soitjelegardedanslalignemaisilyaunsurcout,soitonlemetsàdispositiondetoutlemondemaisilyauralesdésagrémentsdel'atelierpourl'organisation.OrganisationenligneOrganisationenateliersOrganisationindividuelleMoinsdepersonnelMoinsdepersonnelMAXdepersonnelJobstrèsréduitsJobsréduitsJobslargesTravailleursextrêmementspécialisésTravailleursspécialisésTravailleursàcompétencestrèslarges.Peudebesoinenéquipementcarutiliséà100%Besoinsenéquipementmodérécarpotentiellementmieuxutilisé.Grosbesoinsenéquipement.

1. IntroductionLesdécisionsd'operationnalstrategyetdeprocessorganisation,commevuesplushautsontdesdécisionsdelongterme,ellesnesontpasfacilesàchangerrapidement.Danscechapitrenousallonsnousintéresserauxdécisionsde"productionplanning»quisontdesdécisionsdeMT.Aprèsavoirdéfinitmesorientationsstratégiques-deLT),jepasseauxdécisionsdeMTquisont:ü L'élaborationduplandeproductionagrégé:Jevaisleplandeproduction.ü EtlemasterProductionScheduling(MPS),onvadéfinirlignedeproduitparlignedeproduitcequ'onvafaire.LeCT-MT-LTvarieselonlessecteurs,maisengénéralleLTconcernecespériodessupérieuresà1an,leMTdansl'annéeetleCTdanslesmois/semainesquiviennent.Onavuqu'ilfallaitstructurerlesdécisions:d'abordleLT,puisleMTetenfinleCT.LesdécisionsdeMTetCTserontinfluencéesparlesdécisionsdeLT,chaquedécisionestpriseenfonctiondesautres.Leplanningstrategicspécifiepouruneusine:-LT)ü Lesproduitsetleursmarchés.ü L'operationstrategychoisieetletypedeprocess.ü LacapacitédeproductionLeaggregateplanningspécifiepouruneusine:-MT)ü Leplandeproduction.ü Lesvariationsdecapacité,lesinventairessaisonniers,lesbacklogs.Exemple:Pourlesétudiants,c'estunedécisionstratégique(LT)dechoisirsesétudes.OnprendcettedécisionselonsesobjectifsdeLT.AuniveauduMT,cesontlesdécisionsqu'onprenddébutseptembreenchoisissantquelsexamenspasser,àquelscoursassister,etc.LesdécisionsdeCTsontcellespriseschaquematinensedemandantsionvaseleverpouralleraucours.Exemple:Pourunentreprise.Ferrero(Monchéri,Nutella,FerreroRocher,Kinder,..)auneusineàArlon.Sapremièredécisionstratégique,detrèsLT,aétédechoisirl'emplacementdel'usine.Ilrestecommedécisionsdesavoircequ'ellevaproduireetsurquelmarché?Ensuite,étantdonnéquelademandedeFerreron'estpasstable,elleaugmentependantlesfêtes,onvadevoirdéciderdecommentproduirecettequantitésupplémentaire.Est-cequejeproduitsà200%endécembreavec2shifts?Exemplepourunétudiant:Jedoispasser6examensquej'estimenécessité6jourstravailchacun.Jepeuxchoisirdefairelafêtejusqu'au15/11etàpartirdelàbosser8Hparjourjusqu'auxexamens.C'estunedécisiondemoyentermedechoisird'étudiercommeça.Enseptembre,j'aipriscettedécisionetjen'aipasbesoind'ensavoirplus.Ensuite,le10/11,jepeuxcommenceràmademanderparquelcourscommencer?Commentjetravaille?Qu'est-cequejevaisfaireetquand?Chapitre3:Aggregateproductionplanning-MT)a

2. Aggregateproductionplanning:méthodeCommentrésoudrelesproblèmesliésàlasaisonnalité?Lorsquelademandeetlaproductionnesontpasstablesaucoursdutemps,commentréconcilierlesdeux?Ilexiste4façonsdefaire:ü Bufferwithcapacity:Jechangelevolumedelacapacité,jelafaisvarier.ü Bufferwithinventory:Jecréedustockcarjenepeuxpaschangerlacapacitédeproduction.Exemplepourunétudiant:jenepeuxpasétudier20Hparjourspendant1mois.ü Bufferwithtime:Repousserl'échéance,c'estdubacklog.Jemetsenattente.C'estunepiledechosesqu'onauraitdufairemaisqu'onn'apasfait.Ou"revenuemanagement»:Onfaitchangerlademandeenjouantsurlemarketing:promotions,prix,etc.Onpeutessayerdemodulerlademande.Est-cegênantdedevoirsuivrelademande?Jevaisdevoirengagerdupersonnelintérimaireainsiqu'avoirunel'équipementensuffisanceaucasou.Ilfautassezdecapacitépourpouvoirabsorberlademande.Exempledumoniteurdeski:Siilyadelaneige,ilyaplusdeclients,ilmefautplusdemoniteurs.Exemple:Sandwicherieoupizzeria,jenepeuxpaslespréparerlongtempsàl'avance.Méthodepourréconcilierplanifiermaproduction:ü Définiruneunitéagrégée.ü Estimerlademandeagrégéeparpériode.ü Déterminerunplandeproductionagrégé.ü Désagrégerleplandeproduction-MPS)2.1. Définitiond'uneunitéaggrégée,icien"workinghour»:Backlog:Ilyadesbusinesspourlesquelslaproductioneststablemaisonlacommenceaprèslacommandeduclient.Exempledelavoiture,d'airbus,desproduitssurmesure,dentiste.Onproduitavecdubacklog.Onnepeutpasproduireàl'avanceparcequ'ilyacustomisation,cesontdesproduitssurmesure.=BufferwithtimeStockstrategy:Onproduitàl'avanceetàrythmestable.Jeproduisplusquelademandepourstockercarjesaisqueplustardj'auraiplusdedemandequedeproduction,etpourraialorsconsommermesstocks.Exempledel'usinealimentaire,supermarché.=BufferwithstockChasestrategy:Maproductionsuitexactementmademandeparpériode.Lachasestrategyestdeproduireexactementcedontj'aibesoin.Macapacitésuitlademande.Engénéral,c'estlorsqu'onnepeutpasprévoirouquec'estunservice.Oubienlaqualitédevientmauvaisesionprépareàl'avance,ouencorequ'onnepeutpastropfaireattendre.Cetypedeproductionconcernepluslesecteurdesservices.=Bufferwithcapacity

2.2. Estimationdelademandeenunitéagrégée:Surlegraphedegauche,jeproduisplusquecedontj'aibesoincarlademandeaugmenteaprès.Onvastockercettesurproduction,maisattentionauxcoutsdestockage.Surlegraphededroite,j'adaptemaproductionàlademande.Attentionaucaractèreindéterminédel'environnement:Lesdeuxplansdeproductionssurlegraphesontacceptables.Maisl'environnementn'estpastotalementprévisible.Onnesaitpasprévoirexactementlademande.Ici,ons'estmisdansunenvironnementdéterministe,onsupposequetoutvasepassercommeprévu.Toutefois,dansunenvironnementréel,silademandeestmoindre,leplandeproductiondedroiteestplusintéressantcarplusflexible.Al'inverse,silademandeestplusélevéequeprévu,ledeuxièmeplandeproductionestmoinsboncaronn'apasderéserve.Diagrammededemandeetproductioncumulés(pourlecasdegauche)ü L'écartverticalentrelesdeuxcourbesreprésentel'étatdustockenunitésagrégées.Onvoitqu'onproduittropaudébutetpuisquemonstockdiminuejusqu'àdevenirnégatif.C'estenréalitédubacklog,unepilederetard.-voirgraphecidessous).ü L'écarthorizontalentrelesdeuxcourbesreprésenteunedurée.C'estletempsquelaproductionrestedanslestockavantd'unsortir.C'estletempsentrelaproductionetlalivraisondelamarchandise.Capeutêtregênantsicetempsesttropélevénotammentavecdesbienspérissables.

2.3. Définitiond'unplandeproductionagrégéUnefoisqu'onaréaliséuneestimationdelademandeagrégée,resteàdéterminerdequellemanièreproduireafinderépondreàcettedemande:ü Soitjetravaillesurunplandeproductionenfonctiondelademande,c'estàdirequej'essaiedegardermonniveaudeproductionconstammentégalàlademande.ü Soitj'essaiedequantifierlescoutsetjecomparelesdifférentsplansdeproductionpossiblesentermedecout.Onpeutdéterminermathématiquementquelleestlameilleuremanièred'organiserlaproduction.Onpeutchiffrerleschosesetdéterminerquelssontlescoutsinduitsparchacunedespolitiquesdeproduction:ü Coutdestockageü Coutdupersonnelü Coutdebacklog,ü Coutdechangementdepersonnelü etc.Quandj'aidéfinimaniveaudeproductionpourchaquepériode,jepeuxcalculercequeçavamecouter.Monobjectifestdeminimiserlescouts.Danscemodèle,onsupposequemoncoutdestockage,moncoutdelicenciementetc.sontlinéaires.Ici,toutleproblèmeestlinéaire,cequipermetdelerésoudrefacilementparunalgorithmebasique.Maiscen'estpastoutàfaitcorrectparrapportàlaréalité,nimoncoutdestockagenidemoncoutdelicenciementnesontlinéairesenréalité.Formulationdelarechercheopérationnelle:VariableMeaningHtNumberofworkershiredinperiodtFtNumberofworkersfiredinperiodtItInventory-inunits)inperiodtPtProduction-inunits)inperiodtOtProduction-inunits)onovertimeinperiodtUtUndertime-inunits)inperiodtStNumberofunitssoustraitéesinperiodtWtWorkforce-inworer)inperiodt

LadernièreétapeconsisteàdésagrégerleplandedemandeagrégéepourétablirleMPS.Jeconnaislesquantitéstotalesdevantêtreproduitesàchaquepériodegrâceàmonplandeproductionagrégé.Ilmeresteàdécidercommentetdansquelleordreproduirelesdifférentsproduitstoutens'assurantqu'ilssoientproduitsàtemps.Ceseraunplandeproductionbeaucoupplusdétaillé.Dansl'exempledeplandeproductioncidessous,jedécidedeproduiredèsledébutles600petitsnécessairespourles3moisàvenircarj'aidelacapacitéexcédentaireaprèsavoirproduitlesmoyensetlargesnécessaires.Exempleavecl'étudiant:Jefaissoitfaireunpeudetoutparjour,soitjechangetousles3joursdematièreparcequejemetsdutempsavantdebienrentrerdanslamatière.Onprenddutempsàchangertoutletemps,àsortirlesfeuillesetc.Différentesfaçonsdedésagrégerleplandeproduction:ü Enproduction,passerd'unproduitàunautredemandedutemps,c'estcequ'onappellelesetup.Silesetupesténorme,onveutqu'ilyaitlemoinschangementdeproduitsdurantproduction.L'objectifdepourêtredeminimiserlechangementdeproduitsparexemple.ü S'iln'yapasdesetup,jesuistotalementflexible,jepeuxfaireunpeudetout.Ilyadesavantagesetdesinconvénientsàcespolitiquesextrêmes:Aujourd'hui,leschangementsdanslesprévisionssontdeplusenplusnombreux,laméthodequiconsisteàminimiserleschangementsetdoncdemoinsenmoinsutilisée.MasterProductionSchedule:Ilmeditparpériodecequejedoisfaireetdansquelordre.JefixeavecleMPSmesobjectifsdeproductionsur1à2mois.Chapitre4:Masterproductionscheduling-MT)a

Maintenantquej'aifaitmonmasterProductionSchedule,c'estàdirequej'aifixémesobjectifsàmoyenterme-sur1à2mois),ilmefautunplannningplusdétaillé.JedoistraduiremonMPSenmaterialrequirementplanning.Jevaisplanifiermesbesoinsencomposants.Exemple:MonMPSestdetravailleréconométriedurantcettesemaine.MonMRPestquejevoudraislesslidesducours,lesnotesdetellepersonne,jevaisfaireunrésuméetrefairelesexercices.Exempledesplateauxconstruisdansl'auditoire:Ilmefaut4capuchons,4gobelets,4pailles,unplateauet5étiquettes.Jeveux100plateaux,doncjedoiscommander400pailleset500étiques.Jedoisaussisavoirquandjevaiscommandermescomposants.PourdéfinirmonMRP,ilmefaudra:ü Le"billofmaterials»ü Etle"leleadtime»Cesontunestructureduproduitselonleprocessusdefabrication.Ilssonttoujoursprésentéssousformed'arbre.ExempledeBillofmaterialspourlesplateauxfabriquésaucours:Icileleadtimenereprésentepasforcémentletempsdefabrication/livraison.Capeutaussiêtreledélaiimpartisàchaquedépartementpoureffectuermacommande.Chapitre5:Materialrequirementplanning-CT)aBillofmaterials:compositionduproduit.Leadtime(Delay):Quelestledélaidelivraison/productiondescomposants.Enbref,combiendetempscelamemetsentrelemomentoùjecommandeetlemomentoujereçoit?

ExempledeMRPpourlafabricationdesgobeletsétiquetésvusaucours:Pourchaquecomposant,j'aile"requirement,»,jesaiscedontj'aibesoingrâceau"billofmaterials»etleleadtime.QuestionàlaquelleleMRPrépond:Quandest-cequejedoiscommandermesétiquettespourqu'ensemaine8,j'aimesplateauxconstruits?ü Ilmefaut100plateauxassemblésensemaine8etcelameprend1semaineàlesassembler.Jedoisdoncdonnerunordredefabricationde100plateauxassemblésensemaine7.Jemets100danslacaseorderensemaine7.ü Pourcommenceràfabriquermonplateauassembléensemaine7,ilmefaut400gobeletsassembléset100plateauxétiquetés»quejemetsenrequirement.Cameprend2semainesàassemblerunetasse.Jedonnedoncunordrede400tassesassembléesensemaine5.Pareillement,jedonneunordrede100plateauxétiquetésensemaine6pourqu'ilssoientprêtensemaine7.ü Pourquelafabricationdemesplateauxétiquetéscommenceensemaine6,ilmefaut100plateauxet100étiquettes.Jemetsenrequirement100plateauxensemaine3et100étiquettesensemaine5.ü Pourquelafabricationdemes400gobeletsassembléscommenceensemaine5,ilmefaut400gobelets,400étiquettes,400couvercleset400pailles,j'inscrisdoncpourchacun400enrequirementpourlasemaine5.ü Jemetsunorderde400tassesensemaine3etde400pourtouslesautresensemaine4.ü Pouravoirles100plateauxet100étiquettesensemaine6,jeplaceuneordrede100traysensemaine3etunordrede100labelsensemaine5.Réponseàlaquestion:Jedoisdonccommander400étiquesensemaine4et100ensemaine5.Onpartdoncduproduitfinipourremonterjusqu'auxcomposants.AutreexempledeMRPetautrecas:Icitoutdécouledemademandedeplateauxfinis.ü Grossrequirement:Cequejedoislivrer.ü Scheduledreceipts:mescommandesquivontm'êtrelivrées.ü Onhand:Stockdeproduitsfinis.Jefaisunesimulationetenfonctiondelademandeetdoncdel'évolutiondemonstockdanslefutur,jedoissavoirquandcommanderaufournisseur.

Pourlesplateaux:Ensemaine1,ilmereste40plateaux.J'enavais60enstocketj'enailivré20.Ensemaine2,j'enai120.EnensuiteenS3:80;S4:0;S5:0;S6:-50.CommejevoisquandmonstockpasseennégatifenS6,etqueilyaundélaide1semainepourquemesplateauxmesoientlivrés,jepasseunecommandede50plateauxenS5danslaligneplannedorderrelease.EnS6,ilsserontlivrésetmonstockserade0.EnS7,monstockpasseà-10,doncjepasseégalementcommandede10plateauxenS6quej'inscrisdanslaligneplannedorderrelease.Pourlestassesassemblées:Mademandedetassesassembléesdécouledemademandedeplateaux.Onsedétachedel'exempleprécédentetimaginonsqu'onmecommande50plateauxpourS6et10plateauxpourS7.Ilfaut4tassesassembléesparplateauxet1semaineavantqueleplateausoitcommandécarçaondonneundélaid'1semaineaudépartementassemblageplateau.Ensemaine1,2,3et4pasbesoindetassescarpasbesoinsdeplateaux.EnsemaineS5,ilmefaut200tassescaronm'acommandé50plateauxpourS6.EtensemaineS6,ilmefaut40tassescaronm'acommandé10plateauxpourS7.J'aidonc90(70+20)tassesenstockàlasemaine4etilm'enfaut200pourlaS5.Jepassedonccommandede160tassesenS4(Tailledelot=160,jesuisobligédecommanderparautant)pourqu'ellessoientlàenS5.EnS6,ilmefaut40tassesetj'enai50enstock.Jerecommande160tassesenS5pourassurermonsafetysotckde20.Ilmerestedonc170tassesenS6,S7etS8.Vuqu'à2momentsjedoisproduiredestasses,jepourraisrefairelemêmetableaupourlescomposantesdestassesetainsidesuite,jusqu'àavoirplanifiertousmesbesoinsenmatériauxetladatedeleurcommande.ü Lotsize:lotforlot:jepeuxproduire/commandercequejeveuxcommequantité.ü Lotsize:160:jepeuxproduire/commandeuniquementpar160.Pourlesplateaux,onavuqu'ondevaitencommander50ensemaine5,et10ensemaine6.Aurait-t-ilétéintéressantdecommanderles60enuncoup?ü J'auraisévitéunsetupdeproductiondececasci.Sij'avaisducommanderaufournisseur,j'aipuéviteruncoupdecommande/livraison/réception.ü Acotédeça,j'auraisdupayerdirectementles60etmonargentauraitétébloquépluslongtemps.Ilyauncoutd'opportunitédel'argentpuisqu'iln'estplusencas.

Poursavoirsiregrouperounon,répondreàdesproblèmesdelotsizing,ilfautdoncbiencomprendrelestenantsetaboutissants.Enregroupant,j'économisesurmescoutsfixesmaisj'yperdsencoutdestockage.Ilfautdonctrouverunboncompromis,etpourcela3méthodes.Troistechniquespoursavoirparcombiencommander/produire:ü Economicorderquantity:Trouverunequantitééconomiquedecommande.C'estunéquilibreentredecoutsdecommandesetlescoutsdedétention.Jecommandealorstoujourscettemêmequantité.ü Periodorderquantity:Chaquefoisquejecommande,jelefaispouruncertainnombredepériodes.Cam'évitedelefairetropsouventetcelasupposequejetravailletoujoursàlamêmefréquence.Ex:jefaismescourseschaquesemaine.ü Méthodesilver-meal:MadatedecommandeestlerésultatducalculducalculdemonMRP.J'essaiedecalculerlecoutmoyenparpérioded'unepolitiqueparrapportàuneautreetjechoisiscellequialecoutmoyenleplusfaible.Surementlameilleurefaçondefaire.ExempleSilver-meal:Simademandeest80,40et100pourles3périodesàvenir.ü Sijeproduispourunepériode,moncoutfixeest100et0destockage.Cequifait100€enmoyenneparpériode.ü Sijeproduispourdeuxpériodes,etdonc120,moncoutefixeest100etj'ai40defraisdestockage.Soit120surles2,cequifait70€enmoyenneparpériode.ü Sijeproduispourtroispériodes,etdonc220,moncoutfixeest100,etj'ai140+100soit240€defraisdestockage.Soitautotal340,cequifait113€parpériodeenmoyenne.èJeraisonneainsipourtouslespériodesetjeprendslaméthodequiestlapluséconomiqueenmoyenneparpériode.Ici,jechoisiraisdoncl'optiondeproduirepour2périodes.Calculdecapacité:AyantfaitletravailMRP,jecalculelebesoinencapacitépourvoirsij'enaiassez,simesoutilsdeproductionnesontpassur/sousutilisés.LeMRPpermetdevoirpériodeparpériodecequejevaisfaire.Ensuite,jevérifiemacapacité.Jeregardesijenedoispasanticipercertaineschosesparexemple.Exemple:ü Dansunkot,unedesressources,c'estlacuisineaveclefour.Jefaislemêmeraisonnement:jeregardecombiendepersonnesveulentcuisiner.Sijeveuxfaireungâteauquicuit30minetquemacolocveutsecuireunepizza10min,jevaisdevoirplanifier,étalerlaproductionsurlescapacitésdanslesdifférentsateliers.ü Siensemaine3jedoiseffectuerlamaintenance,jeshiftlaproductionensemaine2.ü Sijedécided'inviter300personneschezmoi,autotalilfaut8Hdecuissonetj'aidéterminéquej'aiunecapacitéde4H.Jedécidedoncdecommencerlaveille.FaiblessecachéeduMRP,cetteapprochepermetdesedébrouillermalgrédesproblèmes:ü Jefaismescalculsenfonctiondesdélais.Quandleleadtimeestdedeuxsemaines,est-cebien?Non,carçaaugmenteleflowtimeetlescoutsdestockageségalement.Maisjepeuxm'ensortirquelquesoitlaleadtime.LeMRPnenousdonneaucunincitantàmeréduireceleadtime.ü Leproblèmeestqu'ilyaunencoursimportant.CRP:capacityrequirementplanning.

L'approcheMRPpermetdegérerdenombreuxproblèmes:ü Silesfournisseursnesontpasfiablesentermesdedélai,j'ajouteun"safetytime».ü Sij'aidesgros"setupcost»,j'imposeunlotsizeminimum.ü Sij'aidesproblèmesdequalité,j'imposeun"safetystock».Just-in-time:Produirejustecedontj'aibesoinàtoutmoment.Ilfautréduirelesleadtimeaumaximum.Ontravaillealorsaulotforlotaveczerodesafetystock.Lebutestd'êtreflexible,nepasavoirdestock.Onarriveàcelaenquittantlastructureenatelieretsemettantenlignepurréduireaumaxleleadtime.Onappelleçaégalementleleanmanagement.Lean-mince)carjen'aipasdestock.

1. Gestiondesstocks,introductionOnvacreuserendétaillagestiondesstocks.Onvautiliseretformulerdesmodèlesd'optimisationmathématiquequipermettentdetrouverdessolutionsoptimalesàlagestiondemonstock.Onfaitabstractiondelaréalité-aveclemodèle)puisyrevenirensuite.Lesmathématiquesnouspermettentdemodéliserlesproblèmesdegestiondestock.Enquoiest-cegênantd'avoirdustock?Deuxfamillesderaisons:ü Pourstocker,ilfautdelaplace.Ilyadeschosesquiseperdent,quisecassent.Toutçaentrainedescoutsdestockages.Ilyapleindecomposantesàcescoutsdestockages:place,assurance,perte,vol,obsolescence,...Onestimequ'onmoyennelescoutsdestockagesontde10%delavaleurparan.ü Celacoutedel'argentcarl'argentinvestitdanslesstocknepeutl'êtreailleurs.C'estlecoutd'opportunitédel'argent.Onl'estimeaussià10%enmoyennedelavaleurdustock.Coutdestockage+coutd'opportunité=Coutdedétention.Onpeutl'estimerenmoyenneà24%,soit2%parmois.Exemple:SimonentrepriseaunCAde12€parmoisetunstockde3€enmoyenne.Moncoutdedétentionannuelest24%delavaleurdemonstocksurl'annéeetdonc24%de3€=0,72centsparan=6%desonchiffred'affaire.Sionréduitlestockde3à2,lachargedustockestréduireà4%demonchiffred'affaire.Quellessontlesraisonsàposséderdustock?4typesdestocksü Economiesd'échelle:J'aiuncoutfixeàallerachetercedontj'aibesoin.Parexemple,jenefaispasmescoursestouslesjours.Stockcyclique:jefaismescourses,lefrigoestpleinetilsevidejusqu'àcequej'ailledenouveaufairemescourses.ü Lesincertitudesdelademande,delaproduction,duprix,dufournisseur:Jenepeuxpastoutprévoirexactementetj'aidoncdustockaucasoù.Ex:Jegardeunebièreaufrigoaucasoùuncopainpasse.C'estunesécurité,parexemplesilemagasinferme.C'estunsafetystock.ü L'encours(work-in-progress),onappelleçalepipelinestockenréférenceaupétroledanslepipeline.ü Pourréconcilierlademandeetlaproductionaucasdutemps,c'estleseasonalstock:j'aiunstockcarjesaisquej'auraiunedemandetrèsforteplustardetjel'anticipe,aussiappeléstockd'anticipation.Chapitre6:Inventorycontrol-CT)a

2. StockcycliqueObjectif:ü Trouveruncompromisentreleholdingcostetleordercost.Exemple:Undétaillantquivend500Gdebonbonsparjouretquandiln'enaplus,ilenrachèteparpaquetsde10KG.Etantdonnéquesademandeeststablede½KGparjour,avec10KGiltient20jours.Qu'est-cequeçavaluicouter?ü Ildoitcommandersesbonbons(unitarydailyorder=1€).Sur100jours,ilpaie5€carildoitcommander5foiscardemandede50KG.ü Coutdedétentionde0,04€parKGetparjour.Enmoyenneila5kgenstockpendant100jours,cequifait0,04€*5KG*100J=20€.ü Lecoutdegestiondesonstockestde25€.Peutilréduirecettesomme?Jepourraisparexemplecommanderpar5KG,etdonccommander10Xetavecunstockmoyende2,5KG.Exemplesuite:Ets'ilcommandaitparQ=5?ü Coutdecommande=100/5*1€=10€ü Coutdedétention=0,04*2,5*100jours=10€ü Coutdegestiondestock=20€èC'estmieux!Pourtrouverl'optimumjeformuleunprogrammemathématique.MavariablededécisionestQquiestlevolumedemacommande.Lenombredecommande=demandeen100jours/Q.QenabscissesetCoutenordonnée.• LecoutdedétentionaugmenteaveclestockmoyenetaugmentedoncavecQ.IlestreprésentéparladroiteQ/2.• LecoutdecommandediminueavecQestreprésentéparD/Q*ordercostJeveuxminimiserlasommedesdeuxcouts:Fonctiondecoutàminimiser=-D/Q)*Ordercost+Q/2*Holdingcost-0,04*100jours)Fonctiondecoutàminimiser=-D/Q)*1€+Q/2.0,04€Lacourberoseestlasommedesdeuxcourbesbleues.Ondoitlaminimiser.OnladériveparrapportàQ:ü ! !"#$" !"#$∗!!!+ !"#$%&' !"#$!=0ü !"#$%&' !"#$!=!"#$" !"!"∗!!!ü !!=!∗!"#$" !"#$∗!!"#$%&' !"#$ü !∗= !∗!"#$" !"#$∗!!"#$%&' !"#$

!∗=!"#$%&%é !"#$#%&'(! !" !"##$%&'= !∗!"#$" !"#$∗!!"#$%&' !"#$Plusj'augmenteQ,plusj'augmentemonstockmoyenetdoncmoncoutdedétention,maisauplusjediminuemoncoutdecommande.Ilyadoncuncompromisàtrouver.Oncherchelaquantitééconomiquedecommandeentrouvantleminimumdecettefonction.Leminimumestlorsquelecoutdedétentionestégalaucoutdecommande,àl'intersectiondesdeuxcourbes.Maintenantquej'aimaquantitééconomiquedecommande,jerecalculelecouttotalenlaremplaçantdansmafonctiondecout,eneffet,jenepeuxpasfairemieuxquecetteQEC.ü =!∗ !"#$" !"#$!+ !"#$%&' !"#$ ∗ ! !ü =!∗ !"#$" !"#$!∗!"#$" !"#$∗!!"#$%&' !"#$+ !"#$%&' !"#$∗!∗!"#$" !"#$∗!!"#$%&' !"!" !ü =!"#$" !"#$∗!∗!"#$%&' !"#$!+ !"#$" !"#$∗!∗!"#$%&' !"#$!ü =2∗!"#$" !"#$∗!∗!"#$%&' !"#$CoutenfonctiondeOrdercost,DemandeetHoldingcost:Cout=!∗!"#$" !"#$∗!∗!"#$%&' !"#$Toutefois,jepeuxessayerderéduirelescoutsdecommande-ordercost)oucoutsdesetup.Sij'aiuncoutquasinul,jepeuxpassercommandeenfonctiondelademande.Commentpuis-jeréduirececoutfixe?Ensélectionnantunfournisseurprochepourparexempleréduirelescoutsdedéplacement.Siunfournisseurmeditqu'ilmefaitdesristournesenfonctiondunombrequejecommande,quefaire?Recalculerlecoutdegestiondestockavecristourneetsansristourne,pourvoirquimecoutelemoins.Exemple:Parpaquetde20kg,jetefais95centslekilo.Parcommandede5KG(Q=5).ü Coutdedétentionest2,5KG*100jours*0,04€=10€ü Coutdecommande=D/Q=50/5=10*1€=10€ü Coutdesbonbonsest50K*1€+gestiondestock20€=70€Parcommande20KG(Q=20)ü Coutdedétentionest10KG*100jours*0,04€=40€ü Coutdecommande=D/G=50/20=2,5*1€=2,5€ü Coutdesbonbonsestde50KG*0,95€=47,5€+gestiondestock42,5€=90€Lapromotionn'étaitpasunebonnepromotiondanscecasci!Jecontinueàacheterpar5KGquiestmonoptimum.

3. SafetystockPrécédemment,onacherchéàtrouverunéquilibreentrelecoutdedétentionetlecoutdecommandeafindetrouverlaquantitéoptimale,c'estàdirelaquantitééconomiquedecommande.-quiréduitmoncoutdegestiondesotck.Toutcequ'onpeutfairepourréduirececoutfixedecommande,c'estdiminuerlesfraisdetransports,lesfraisadministratifs,lesfraisderéceptionducolis,etc.Commeonl'avu,uneautreraisond'avoirdustockestpourfairefaceauxincertitudesàproposdelaproduction,delademande,surlefournisseur,surleprixetc.Lestockdesécuritédevraitdoncêtrelàtoutletemps,saufdetempsentempsquandjel'utilisepourpalierlesimprévus.ü Avantage:moinsderisques,j'aiunmeilleurservice.ü Désavantage:coutdedétentions-casse,vol,usure,perte,argentinvestit,...)Objectifs:ü Maximiserlagarantiedeserviceenminimisantlesholdingcost.ü Safetystock=K*DemandedurantleadtimeOnpeutmesurerlaqualitéduservicepar:ü Fillrate:tauxauqueljeremplislesdemandes.ü Fréquencederupture-désavantagedenepassavoirdecombienonestenrupture).Exemple:Silalivraisonetlademandesontstablesetconnues,pasbesoindestockdesécurité.J'estimelademandeà0,5parjouretleleadtimeestde0,pasbesoind'unstockdesécurité,jerecommandequandj'enaiplus.Maintenantsionsemetdanslecadred'unenvironnementvariable,lademandedevientaléatoire,soit0,soit1maistoujours0,5enmoyenne.Sij'aiunleadtimede0,pasdeproblème,toujourspasbesoind'unstockdesécurité,carjecommandeetç'estprêtdirectement.Maissimaintenantj'aiunleadtimede4jours,jesuislivré4joursaprèsquej'aipassémacommande.Jedoisdonccommanderplustôt,maiscombiendetempsplustôt?Dansunenvironnementdéterministeavecunedemandede0,5parjours,jecommandequandilmereste2KGdansmonstock,c'estunsystèmeàpointdecommande.Onaunseuil,etquandmonstockdescendendessousdeceseuil,jecommande.Ceseuilestcedontj'aibesoinpourcouvrirlademandedurantleleadtime.Maiscommejesuisdansunenvironnementaléatoire,sijerecommandedèsquemonstockpasseà2,ilrisqued'yavoirunproblèmederupturedestock-stockout).C'estunmodèleàventeperdue,sij'airupturedestock,jeperdsunevente:ü Auniveaudufillrate:Danslasimulation,ona4clientsquinesontpasservis,jeréduisletauxdeservicelefillrate.Ilpasseà92%,49ventes/53demandes=demandessatisfaites/demandestotales.Traductiondufillrate,sijevaisaumagasin,j'ai92%dechancesd'êtreservis.C'estunefaçondemesurerleserviceü Auniveaudelafréquencederupture:Touslescombiensdetempssuis-jeenrupture?Icidansmasimulation,jesuisenrupture3foissur100jours.Jesuisdoncenrupturetousles33jours.Entantquemanager,onpeutsefixerdesobjectifsentermesdetauxdeserviceetdefréquencederupture.Danslapratique,toutlemonderegardelefillrate.

3.1. LafréquencederuptureEst-cequej'aiunbonniveaudestockdesécurité?Dansl'exempleprécédent,notreseuilderecommandeétaitde2.Jepourraisêtreenplusensécuritéencommandantaupointdecommande4.Onavaitmis2carçacorrespondaitàlademandemoyennependantletempsdelivraison.Sijemets4,c'estdemandemaximaledurantletempsdelivraison,onvoitqu'iln'yaplusderuptures.Dansl'exempleprécédent,dansunenvironnementdéterministe,simonpointdecommandeest14,monstockdesécuritéestde14-2soit12.Decombiendestockdesécuritéais-jebesoin?Jedoismeposerlaquestiondesruptures.Quandyaurat'ilrupture?Quelleestlaprobabilitéquejesoisenrupture?Quedoit-ilsepasserpourquejesoitàcourt?Avecpointderecommandede2,j'aiunstockdesécuritéde0.Eneffet,2correspondàlademandemoyennedurantleleadtime.Jetombeenruptures'ilyaplusque2commandesdurantleleadtime.DoncsilademandedurantleleadtimeestsupérieureàR-pointderecommande).Ondoitcalculerlaprobabilitéd'uneruptureetvoircombiençamecoutedanslecasd'uneventeperdue.Ondoitensuitecomparerlecoutdustockdesécuritéparrapportaucoutdesventesperdues.Probabilitérupture=probabilité-demandependantleadtime>pointderecommande).P(Rupture)=P(DLT>R)J'aidoncbesoindeconnaîtreladistributiondeprobabilitédelademandependantleleadtime.Exempledecalculdeprobabilité:Lesvaleurspossiblessont1,2,3et4.Ilya16possibilités:ü 0demande,uneseulepossibilité:0,0,0,0ü 4demandes,uneseulepossibilité:1,1,1,1ü 1demandes,quatrespossibilités:1000-0100-0010-0001ü 3demandes,quatrespossibiltés:1110-0111-1011-1101ü 2demande=16/16-10/16(probasd'avant)Ladistributiondeprobabilitédelademandeestdoncde1/16;4/16;6/16;4/16:1/16 Lestockdesécurité,c'estl'écartentremonpointdecommandeetlamoyennedescommandesdurantleleadtime.1 2 3 4 0 1/16 4/16 1/16 4/16 6/16

ExerciceavecR=2:LaprobabilitéderupturepourR=2estdoncdeProbademande>2,donc4/16+1/16=5/16.Achaquefoisquejepassecommande,jeprendsunrisquecarj'aiuneprobabilitéde5/16d'êtreàcours.Jecommande5KGetjetiensplusoumoins10joursetjerecommandequandjesuisà2KG.Jecommandeplusoumoinstousles10jours,jeprends10foislerisque:SiR=2,D(100jours)/Q=50/5=10commandes.Lenombremoyenderuptureestdonc=P(D>2durantleadtime)=5/16.Jefais10commande,donc10*5/16=50/16=3,1rupturesenmoyenne.Jeseraidoncenruptureenmoyennetousles100/3,1=tousles32jours.Nombremoyenderupture=nombredefoisquejeprendlerisque*probaderuptureExercice:SiR=3,quelleestlaprobaderupture?P(rupture)=P(D>3durantleleadtime)=1/16Nombrederupturesmoyen:1/16*10=10/16=0,625.Jesuisenruptureenmoyennetousles100/0,625=tousles160jours.Iln'yauradoncpeutêtrepasderupturesurmapériode.Exercice:SiR=4,probaderupture=P(D>4durantleleadtime)=0/16.J'aurai0rupturesenmoyennes,cen'estpasutiledepasseraudessusdecettebarrede4commepointderecommande.CommenttrouverRpourarriveràmafréquencederupturevoulue?Partâtonnement,paressaiescommeonvientdelefaire.Pourçaonabesoindeladistributiondeprobabilitédurantleleadtimeainsiqueladuréeduleadtime.Commentobtenircettedistributiondeprobabilitédelademande?Parmondépartementvente.3.2. Lefillrate-outauxdeservice)Maintenantqu'ons'estintéresséauxfréquencesderuptures,onvas'intéresseraufillrate.Fillrate=!"#$%& !" !"#$"!"#$%& !" !"#$%!"=!!!!"#$%& !" !"#$" !"#é!"Jepeuxcalculermonfillratesurtoutel'année,ousurunseulcycle,çanechangerien.Sij'aiunfillratepouruncycle,ceseralemêmepourtoutel'année.Jevaisdoncmefocalisersuruncycle,depuisunpointdecommande,jusqu'àunautre.Sij'aiR=2commepointdecommandeetchaquefoisquejecommande,jecommandeQ=5.Entrechaquecommande,jevendsdoncQ=5.Lenombrededemande=5+lenombredeventesratée.Sijepeuxcalculerlenombremoyendeventesratées,alorsj'ailefillrate,vuquejeconnaisQ.Quandest-cequejeratedesventes?Engénéraljusteavantlalivraison.Combiendeventesjerateenmoyenne?Nombredeventeratées=P-Ddurantleadtime>àR).=P-DLT=R+1)+P-DLT=R+2)=1venteratée*4/16+2ventesratées*1/16=6/16Fillrate=!!!!/!"=0,93=93%Demandependantleadtime-délaidelivraison)Ventesratée0010203142

ExempleduBoulanger:Ilprépare100painspourlajournéeetilaunedemandemoyennede120.Nombremoyendeventesratées=20.Fillrate=(Probaquedemande=101)*1+(Probaquedemande=102)*2+...Exercice:Toujourspourlemêmeexemple,R=1etdoncstockdesécuriténégatif.Probaderupture=p(D=2)+p(D=3)+p(D=4)=6/16+4/16+1/16=11/16Nombremoyendeventesratées=1*6/16+2*4/16+3*1/16=17/16Fillrate=!!!!"/!"=82%Commentcalculerleniveaudemonstockdesécurité?C'estladifférenceentreRetlademandemoyennependantleleadtime.ü SiR=1etquedemandemoyennependantleadtime=2alorsSS=-1ü SiR=4etquedemandemoyennependantleadtime=2alorsSS=2Pourcalculerlaperformancedemonsystème,soitfillrate,soittauxderupture.Danslesdeuxcas,j'aidoncbesoindeladistributiondeprobabilitédelademandependantledélaidelivraison.C'estlapériodependantlaquellejesuisvulnérable.ExempleduDé:Laprobabilitéd'avoirun6estde1/6.Jedoislelancer6foisenmoyennepouravoirun6.Silaprobaderuptureestde5/16,ilmefaudraenmoyenne16/5cyclespouravoirunerupture.Attention:Ici,aveclefillrate,noussommesdansunmodèleàventesperdues,pasdansunmodèleàbacklogoùlesventessontreportéesetdoncnonperdues.AveclesventesreportéesOnparledeventereportéelorsquelaventequin'apaspuêtrelivréeestlivréeenretard.Danscecasci,leclientnes'envapasetcen'estpasuneventeperdue.Fillrate=nombrededemandesserviessansdélai/nombrededemandes=-Q-nombremoyendeventesreportées)/Q3.3. OptimumduSecuritystock:Onn'apasencoreréponduàlaquestion:Faut-ilunfillratede92oude96%?Qu'est-cequiestleplusavantageuxpourmoi?Onvamaintenantessayerdedéterminerl'optimumdustockdesécuritédanslebutd'êtreéconomiquementleplusefficace.C'estunetroisièmefaçondedéfinirleSecuritystockü SiR=2etstockdesécurité=0.ü R=demandemoyennedurantleleadtimeQu'est-cequeçavamecouterenplusdepasserdeR=2àR=3?Jevaisfaireuneanalysemarginale.Sij'augmentemonstockdesécuritéde1,qu'est-cequejegagne,qu'est-cequejeperd?Sijegagneplusquej'yperds,jepasseà3,sinonjeresteàdeux.Etjerefaislemêmeraisonnementpourlepassagede3à4.ü Cequejeperd:Δcout=1*100jours*0,04€=4€=différencedecoutdedétention.ü Cequejegagne:Δgain=nombredeventesperduesévitées*coutd'uneventeperdueMaisquelestlecoutd'uneventeperdue?Jeperdsauminimumlebénéficesurmavente,maisjepeuxperdreplus.Estimonsdanscetexemplelecoutd'uneventeperdueà3€.Quelestlenombredeventesperduesévitées?Silademandedurantleleadtimeest2,çanem'avancepasdepasserdeR=2àR=3carlestockdesécuriténeseraitpasutilisédetoutefaçon

Siparcontrelademandedurantleleadtimeestsupérieureà2,alorsoui,passeràR=3m'empêcheradeperdreuneventes.Silademandeestde4ou5pendantleleadtime,alorsj'éviteuneventeperdue.Ilfautencorevoirsic'estintéressantd'empêchercetteventeperdue.=P-DLT>R)*1venteévitée*-Nbredecyclesen100jours)*3€=Nombredeventeperduesévitées*prix=5/16*10*3=9,2€.Probabilitéde5/16,caravecR=2,jeperduneventesiD=3et2siD=4.DoncsijepasseàR=3,jepeuxéviterdeperdreuneventedanslescasouD=3etD=4,etdonc1/16+4/16deproba.Faut-ilpasserdeR=2àR=3?Ouicarlavariationdegainestsupérieureàlavariationdeperte.ü Deltacout=1*100jours*0,04€=4€ü Deltagain=9,2€Exemplesuite:Faut-ilpasserdeR=3àR=4?Faisonslecalcul:Δgain=1/16*10*3€=1,87€Δcout=1*100jours*0,04€=4€Non,ilnefautpaspasseràR=4,camecouteplusqueçamerapporte.JerestedoncavecR=3etstockdesécurité=1.Onfaitdoncuneanalysemarginalejusqu'àtrouverleRetstockdesécuritéoptimal.Onauraitpufairelemêmecalculpouruncycleuniquementetpaspourl'annéeentière:Δgain=1/16*3€=0,187€Δcout=1*10jours*0,04€=0,4€Est-cequejepeuxavoirunobjectifde99%defillrateetuneruptureparan?Noncarcesontdesobjectifsdifférents.ü Amonobjectifdefillratede93%correspondparexempleàunerupturetousles32jours.Demonobjectifdefillratedécoulemafréquencederupture.ü Maisl'inversen'estpasvrai,avecmafréquencederupturejenesaispasdéduiremonfillrate,puisquelafréquencederupturenemeditpascombiendeventesjeratemaisseulementcombiendefoisjesuisenrupture.Cettetechniquedepointdecommandesupposequejegardeunétatdemonstockconstammentàjour.C'estl'avantagedepointeràlacaisse,leproduitestdécrémentéautomatiquementdemonstock,ainsijepeuxsuivrel'étatdemonstockenpermanence.Certainssystèmesnesontpasautomatiquesetjedoisalorsfairedesinventairespériodiques,calculerl'étatdemonstockàdesdatesfixes.Cettesituationcorrespondplusàlaréalité.Exemple:Jeregardel'étatdemonstocktousles10joursetjepassedonccommandetousles10jours.Monleadtime,délaidelivraisonestde4jours.Jesuisenrupturequandlademandependantleleadtimeestsupérieureàcequ'ilmerestaitquandj'aipassécommande.Est-cequemacommandepeutavoiruneinfluencesurmaruptureéventuelledansles4joursàvenir?Non,cadépenddecequ'ilmerestaitdanslestock.C'estlacommandeprécédenteetlestockàladateprécédentedecommandequiinfluencecetterupture.Exemple:Jebois1litredelaitparjour,etlelaitiervienten4jours.Jeregardemonstockdelaittousles10jours.Sijevoisquemonstockde8litreslejourdelacommande,jecommande6litresafindetenirjusqu'àlaprochainelivraisonquiestdans14jours.

1. Projectmanagement:introductionTroisdimensionsàunprojet:ü Letemps:ilyaunedate,undeadlinepourréaliserleprojet.ü Lecout:lesressourcesqu'onalloueauprojet.Capeutêtredescoutsfinanciersmaiségalementuncoutennombred'hommesparmois.ü Qualitéoucontenu:qualitéduprojet.C'estuneformeentrianglecardanstouslesprojets,dèsqu'unedestroisdimensionschange,ondoitallercompensersurunedesautresdimensions.Ilfautenpermanenceéquilibreretjongleraveccestroisdimensions.Exemple:Sidansmontravailjen'aipasassezdecontenu,jepeuxlecompenserenaugmentantladimensiontemps,jereporteletravail.Jepourraisaussiréinvestir,jetravailletoutelanuit,j'augmentedoncmesressources.Jepeuxaussidiminuermaqualité,mesobjectifsennefaisantqu'un13àlaplacedu18quejevoulais.Unprojetestquelquechosequ'onfaitpourlapremièrefois.Lagestiondeprojetconsisteàorganiserleschosespourlaréalisationdeceprojet.Ongèretousdesprojetsdansnotrevie.Quelssontlesfacteursdesuccèsdanslagestiond'unprojet?Etquellessontlessourcesdeproblèmes?Chapitre7:Gestiondeprojeta

Premièrecolonne:Avantqueleprojetsoitlancé,ondéfinitleprojet.C'estsouventunesourcedeproblèmess'ilestmaldéfinit.Deuxièmecolonne:Ondoitstructurerleprojetendétail.Commentchoisirl'équipeetlagérer,décomposerleprojet,faireletimingetallouerlesressources,"quifaitquoi?».Ilfautprévoirlesrisquespotentielsetprévoirdesportesdesecours.C'estlaplanification.Troisièmecolonne:C'estlesuivit,lecontrôleduprojet.Qu'est-cequiafonctionnéetqu'est-cequin'apasfonctionné?Undébriefingpermettrades'améliorerdanslefutur.2. LadéfinitionduprojetL'objectif:S'assurerunecompréhensionprécise,collectiveetapprouvéeduprojetainsiquedesespointscléspartoutlemonde.Ilestimportantd'avoirunedéfinitionduprojetetdelafairevivre.Aufuretàmesurequ'onavance,onlaretouchetoutenlafaisantvaliderparlespreneursdedécisions.Ilya8pointsessentielsàclarifier:ü Lecontexte:Quelestleproblèmeàrésoudre?Dequelletailleest-il?ü Lesobjectifs:Qu'est-cequejeveuxatteindre?ü Lescritèresdesuccès:Ilfautdéfinirlescritèresdesuccèsduprojet.Commentmesurersonsuccèsousonéchec?Pourletravaild'unif,c'estfacile:lecritèreestsouventlanote,çapeutêtremasatisfactionpersonnelleouencorel'ambiancedugroupedetravail.Pourunmariage,çapeutêtrequetoutlemondes'amuse.ü Lecontenu(lescope):ilfautdéfinirlecontenuduprojet,cequ'ilyaetcequ'iln'yapasdansmonprojetpouréviterdeperdredutemps.Exemple:pourlafêtedemariage,letransportdesinvitésjusqu'aumariagepeutêtrepritencompteounon.Celam'évitedetravaillersurdeschosespourrien.ü Contraintes:Quellessontlescontraintesdemonprojet?Quellessontmescontraintesentermederessources-humainesoufinancières),detemps,techniquesoulégales?ü Décisionmakers:Quivadécideretselonquelprocessusdedécision?Ilfautbiendéfinirquiilssont.ü Stakeholder:Quisontlesautrespartiesprenantesquinesontpasimpliquéesdirectementdansleprojet?Ilfautgérercesgensetlesidentifier.Exemplepourlaconstructiond'unemaison,ilfauttenircomptedesvoisinsoupouruntravailuniversitaire,ilfauttenircompteduprof,desassistantsetdusecretariat.ü Projetteam:Quiestvaparticiperauprojet?Commentchoisirlesparticipants?Unprojetc'estuneactivitéunique,qu'onfaitengénéralpourlapremièrefois.C'estdoncquelquequ'onn'apasl'habitudedefaireetqu'onnerépètepastropsouvent.

Eneffet,sicesdifférentspointsnesontpasclarifiés,capeutentrainerdifférentsproblèmes:ü Travaillersurdesobjectifsdifférents.ü Lescope,onpeuttravaillersurdeschosesinutiles.ü Mauvaisegestiondespartiesprenantessiellessontmaldéfinies.Ellespeuventapporterdel'input,uncertaincontenupournousaider.Ilpeutégalementavoirunrisquedeblocagesijenefaispasattentionauxpartiesprenantes.Exemple:Est-cequelesétudiantsdel'annéepasséesontdesstakeholderspotentielsdemontravail?Oui,ilspeuventnousdirecommentonvaêtrecoté,nouspartagerleurexpérience.Oubiensijen'aipaspayémonminerval,jeneseraipascorrigé,lesecrétariatpeutmebloquer.Dansuneentreprise,lessyndicatssontunepartieprenanteetpeuventposerdesproblèmes.Ilyalanécessitédecommuniqueraveceux.3. Lagestiond'équipeDansuneéquipe,ilfautdescompétencesdifférentesetorganisercetteéquipe.Pourquoitravaillerenéquipe?ü Pourêtrescomplémentairesetexhaustifs-avoirdetout)aupointdevuedescompétencesetdesconnaissances.ü Notiond'expériencecomplémentaire.Desgensplusjeunesainsiquedesgensplusmaturespourmieuxdirigerlegroupe.ü Flexibilité:latailledel'équipeetsastructuresontadaptables.ü Permetdefocaliserl'énergieetl'attention,c'estunestructuretemporaireavecunsous-entendud'urgence/d'importanceparrapportautravailquotidien.L'équipepeutnousdonnerunobjectifcommunquinouspousseàallerdel'avant.Quelssontélémentsd'uneéquipequiréussit?ü Unbonchefd'équipe.ü Avecdesmembresdansl'équipesensuffisanceetmotivés.ü Disposerdestouteslescompétencesnécessaires.ü Quetoutlemondesoitaniméparlemêmeobjectif.ü Etrebienorganisé.Motiverlesgens:Dansungroupe,ilyadifférentespersonnalités,différentsstylesdepersonnes.Ilfaudratenircomptedeleurpersonnalitédanslagestiondel'équipe:ü Ilyenaquiprennentlaparolespontanément-extravertis)etceuxquinelefontpas-introvertis)parexemple.Sij'aiquelqu'und'introvertidansmonéquipe,jedoisessayerdelefaireparticiper,etparexempleluienvoyermaquestionparmailpourqu'ilpuissemieuxlaprépareretyrépondre.ü Ilpeutavoirdespersonnesquiprennentlesdécisionsau"feeling»,oubiendes"thinkings»quiprennentlesdécisionsdemanièretrèsrationnelle.Silapersonneestplutôtrationnelle,jedoisluimontrerparA+Bpourleconvaincre.Siilestplusfeeling,ilfautleconvaincrepardesvaleurs,paruneexplicationquantàl'harmonie,etc.ü Ilyadespersonnesquisontplus"sensing»,àquiilfautmontrertouteslesétapesetactionspourmontrerqueçavafonctionneretd'autresquisontplus"intuitifs»,ilsimaginentlemodèle,maisnesaventpasencorecommentfaire.Onpeutlesconvaincreenluiproposantdesmodèlespluslarges.

Uneautrefaçondepositionnerlesgensdemonéquipeestd'utiliserunematriceskill-wilLoumatricecompétence-volonté.ü Jepeuxavoirunepersonneavecunetrèsbonnevolontémaispascompétente.Ilvafalloirleguider,oninvestitsurluimaisoncontrôlesoncontenu.Ilfautleformer.ü Jepeuxàl'inverseavecunepersonnehighskilledmaislowwilled.Lebutestalorsdelamotiver.ü Lemembreparfaitétantceluiquiesthautementmotivéethautementcompétent.ü Sijetombesurunlowskilledetlowwilled,jenepeuxpaslevirercarmonjobestdefaireaveclesgensquej'ai.Ilfautluiexpliquertoutclairementetessayerdelemotiver.C'estlejobduleaderdefairecetravaillàetd'yréfléchir.Ilyacertainescompétencesnécessairespourréaliserunprojetetcertainescompétencesquidépendantduprojet.SoftcompetencesToujoursnécessairespourréaliserunprojetHardcompetencesDépendentduprojetenquestionü Leadershipü Problemsolvingü Interpersonalskillsü Comunicationskillsü Projetmanagementü Technicalexpertiseü Functionalexpertiseü ...Nécessitédefairedesteamsbuildingcarquandl'équipeestsoudée,çaaugmentelaproductivitéetçaaméliorel'ambiancedugroupe.Enrésumé:ü Choisiraveclesoinlemoded'organisationü Avoirunbonleader-rôletrèsimportant).ü Utiliserdesoutilspourcomprendreetconnaitrelesmotivations/coachingtypesdechaquemembredel'équipe.ü Etrerigoureuxdansl'établissementetlemaintientduprocessusd'équipe.

4. WorkbreakdownstructureOnvaplanifierleprojet.Onvaledéstructurer,ledécomposerenpetitsmorceaux.C'estunephotoglobale,uneapprochehiérarchiqueduprojetquipermetdevoirsonampleuretdeledécouperenblocsdetravail.Onvapartitionnerleprojetenplusieurstâchesqui:ü Sontindépendanteslesunedesautresautantquepossible.ü Peuventêtremesurées,évaluéesindividuellement.ü Peuventêtreintégréesensembles.ü Quicomposentensembleleprojetcomplet.Unetâcheest:ü Unepartiedetravaildocumentée.ü Uneestimationdesressourcesnécessaires.ü Localiséeenentred'autrestâchesquicomposentl'ensemble.ü Souslaresponsabilitédepersonnes.Ilvafalloirorganiserdansletempscesdifférentestâchesqu'onpourraensuiteprésentersurundiagrammedeGantt.Onvapouvoirclassercestâchessurungraphiqueenformed'arbre,quiindiqueralenombrederessourcesnécessaires,lamanièredontlestâchescomposentl'ensemble.Aprèsavoirplanifiécetteorganisation,ilestutiledelafairevaliderparquelqu'und'extérieurauprojetafind'améliorerlaqualitédutravail.

5. DevelopthescheduleUnefoisquelaphotohiérarchique,quel'approcheglobaleduprojetaétédéfinie,onpeutcréerunschedule,unhoraire/agenda.Ilvapermettrededéfinirlesrôlesetdeplanifieràquelsmomentslestâchesdoiventêtquotesdbs_dbs19.pdfusesText_25