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ISSN: 2550-469X

Numéro 7 J Mécembre 2018

HoVWing by COPNRNICUS F CITNŃACTOR Revue CCA Page 26 LeV enWrepriVeV algérienneV J quel eVW le profil Te Algerian companies: what is the profile of the Algerian enWrepreneur?

MOUSSAOUI Yassine

Doctorant à

LaboraWoire Te recUercUe en VcienceV commercialeV.

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HoVWing by COPNRNICUS F CITNŃACTOR Revue CCA Page 27

Résumé J

phénomène entrepreneurial Algérien à

WraverV le .

par la détermination TeV TifférenWV agrégaWV qui le caracWériVe ainVi que par la VingulariWé paraTigmaWique Tu Tomaine Te la recUercUe eW Te la VWraWégie en enWrepreneuriaW. Ce Wravail reflèWe leV concluVionV Te Wravail Te Ór ÓOUSSAOUI YaVVine MocWoranW à -2-apoVéeV Vur une éWuTe analyWique TeV queVWionnaireV VoumiV à 154 enWrepreneurV eW 169 ValariéV.

CeW arWicle ne préWenT paV meWWre a

tous les contextes et dans toutes les situations et tous les temps, nous avonV eVVayé Te

Tégager un profil -mêmeV.

Mots clés J

Entrepreneuriat sociétaire, théorie organisationnelle, management et leadership,

AbVWracWJ

The purpose of our article to understand tUe Algerian enWrepreneurial pUenomenon WUrougU WUe profiling of iWV cornerVWone iV WUe conWracWor. Our work will be Tone by WUe TeWerminaWion anT WUe inWeracWion of TifferenW aggregaWeV aV well cUaracWeriYeV WUe uniqueneVV of pragmaWic reVearcU anT enWrepreneurVUip VWraWegy. TUiV work reflecWV WUe working concluVionV of Ór ÓOUSSAOUI YaVVine VWuTenW aW Oran-2- AppoVeV UniverViWy on an analyWical VWuTy of WUe queVWionnaireV VubmiWWeT Wo 154 enWrepreneurV anT 169 employeeV. TUiV arWicle ToeV noW claim Tevelop a valiT Algerian enWrepreneur profile in all conWexWV anT in all ViWuaWionV anT every Wime we WrieT Wo iTenWify a conWracWor profile aV Veen by WUe enWrepreneurV WUemVelveV.

Key words:

Corporate Entrepreneurship, Organizational Theory, Management and LeaderVUipH ParaTigm of WUe NnWrepreneurVUip SWraWegyH Profiling of WUe SalarieT NnvironmenW anT WUe

Algerian NnWrepreneur.

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HoVWing by COPNRNICUS F CITNŃACTOR Revue CCA Page 28

Introduction

Depuis la nuit des tempsH tant bien que malH il

juste ; noble de part une gestion plus morale et plus rationnelle des ressources naturelles ; juste de

parW une meilleure réparWiWion TeV ricUeVVeV s génèrenW.

Ce concepW conTuiW leV enWrepreneurV à revoir leurV VWraWégieV enWrepreneurialeVH ce qui va remeWWre

en cauVe leV procéTureV Te foncWionnemenW TeV TifférenWeV enWrepriVeV. CeV TernièreV évoluenW

AinViH le pUénomène enWrepreneurial a

plus compétiication et la cohésion de tous ceV ValariéV. , la concurrence eVW Te pluV en pluV

de réactivité qui fait défauW aux enWrepriVeV TéfaillanWeV. Nn pluVH il ToiW conVWruire avec VeV

ManV ce caV une queVWion Ve poVe elle-même J quel est le profil

Algérien ?

Car LeV capaciWéV profeVVionnelleV TiWeV auVVi leV apWiWuTeVH LeV compoVanWeV perVonnelleV comme leV dans lequel il évolue.

Me -ce qui faiW concrèWemenW un enWrepreneur

Tigne Te VeV pèreVH Te parW J VeV qualiWéV perVonnelleVH VeV organiVaWionVH VeV apWiWuTeV eW VeV

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HoVWing by COPNRNICUS F CITNŃACTOR Revue CCA Page 29 parties reflèWenW la coUérence

morale ; quanW aux Teux TernièreV parWieVH elleV renvoienW à la VingulariWé Te la recUercUe

VWraWégique qui TiVWingue le manager Tu leaTer.

1. MNÓARCHN MNSCRIPTIVN MNS MIŃŃNRNNTS AGRNGATS

NNTRNPRNNNURIALS J

noWre compréUenVionH on va Ve pencUer Vur Va TimenVion générale. On va entretient. et société (personne morale) on va eVVayer .

1.1 ntrepreneur J

J comprend une valeur sociale, une entité autonome, un microcosme ou vit une populaWion aux mulWipleV faceWWeV (A. LAÓIRIH1999). travaillent en synergie afin de dégager du profiW. puissance économique. sH qui VonW J ClaVVificaWion économiqueH TimenVionnelleH juriTique eW Velon le marcUé. J eVW un perVonnage myWUique VouvenW préVenWé comme un moTèle Te réuVViWe. on ne peuW J

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HoVWing by COPNRNICUS F CITNŃACTOR Revue CCA Page 30 le capiWal eW le WravailH combinéV TanV un moTe Te proTucWion qui

culturel, politique et économique, lieux privilégiés de création de richesse économique, elle

enWreWienW TeV relaWionV éWroiWeV avec la VociéWé ou elle apparaiW (F. MAKHLOUFH 2006).

son évolution et son management doivent être cohérents avec la personnalitéH le poWenWielH leV

1.2 supporte les et manager : dans le passé TAYLOR ingénieur le management se réduit à une technique.

La complexiWé croiVVanWe Tue à la granTe Waille TépaVVe progreVVivemenW leV compéWenceV Te

aux cadres et aux techniques ce q réduit (S. -pouvoirV en Von VeinH puiVque le conWre-pouvoir

VynTical Ve manifeVWe WrèV TifféremmenW Velon leV culWureV naWionaleV. Nn Allemagne leV

VynTicaWV abanTonnenW officiellemenW leur projeW Te " VocialiVaWion » Tu capiWal TeV 1918 eW

collaborenW aVVeY WôW avec leV TirigeanWV. Nn Ńrance TepuiV XIX Viècle leV relaWionV VonW pluV

au big labor. éliminée périoTiquemenW leV pluV faibleV pour JoVepU AloiV SCHUÓPNTNR (JA. SCHUÓPTNRH

1972)H

rouWine.

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HoVWing by COPNRNICUS F CITNŃACTOR Revue CCA Page 31 excès semble de plus en plus probable.

Nn brefH le pouvoir Te Wype WUéocraWique exercé TanV la peWiWe enWrepriVe familiale eVW remplacé par

un pouvoir WecUnocraWique Te pluV en pluV parWagé quanT elle aWWeinW une granTe WailleH le pouvoir

Tu TirigeanW eVW ainVi limiWé par TeV conWrainWeV exWérieureV. 1.3

exerce les fonctions de suppléance et de réglementation, il est aussi lui-même enWrepreneur quanT

sue de la

recUercUe-TéveloppemenW eVW Te pluV en pluV collecWive. Une enWrepriVe peuW VouV-WraiWer un

proTuiW avec pluVieurV c la

Me noV jourVH le TirigeanW Valarié reVWe cUargé Tu managemenW opéraWionnel. Il cUoiViW leV moyenV

eW leV méWUoTeV puiV il conWrôle leV réVulWaWV pour aWWeinTre Te nouveaux objecWifV. Il TevienW un

Sur le plan financier leV conWrainWeV Ve reVVerrenW avec la nouvell

1980, le pouvoir du dirigeant Valarié repoVaiW alorV Vur TeV informaWionV inacceVVibleV à

compagnies

actionnariat ne se satisfait plus des informations comptables rétrospectives qui lui sont

UabiWuellemenW fournieVH maiV exige TeV informaWionV proVpecWiveV pour prenTre leV TéciVionV

des dirigeants.

ManV ceV relaWionV exWérieureVH leV PÓN exercenW la pluV granTe influence car elleV créenW leV

est les firmes de grande taille qui détiennent le plus grand

pouvoirH il reVWe à Vavoir Vi en TevenanW inWernaWionalH elleV TeviennenW apaWriTeV ou Vi elleV

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2. APPRNNTISSAGN PRIÓAIRN MN LA SINGULARITN MN LA PNRSONNN ÓORALN

MANS LN PHNNOÓNNN NNTRNPRNNNURIALN J

leur non adhésion et de leur grandeur, le roi est intervenu par ordonnance pour contrecarrer les

PITOLH1990).

créanW le coTe Te commerceH pour que ceWWe acWiviWé ne VoiW pluV régie par TeV uVageV maiV par la

loi.

2.1 LeV conTiWionV généraleV Tu conWraW Te baVe J

Quatre conTiWionV précèTenW la formaWion Tu conWraW J ConVenWemenW TeV parWieV " Le conWraW ToiW

êWre exempWé Te WouW viceH le Tole eVW plauVibleH quanW au caV Te cUanWageH il eVW exclu. »H La

capaciWé " NVW moTelée Vur le Wype TeV VociéWéV »H " Te

Te TéWerminer un objecWif ».

2.2 LeV conTiWionV VpécifiqueV au conWraW VociéWaire J

De même que pour les conditions générales, il existe quatre conditions spécifiques à la mise en

porte en elle leV VpécificiWéV Te la VociéWé »H Le capiWal Vocial " trois fonctions : st

un inVWrumenW Te financemenW »H La vocaWion aux bénéficeV eW aux perWeV " TouW acWionnaire y a

franchir » eW "

2.3 LeV règleV propreV à cUaque forme Te VociéWé J

2.3.1-LeV VociéWéV Te perVonneV J

ne sont pas

libremenW ceVVibleV eW la reVponVabiliWé y eVW illimiWée. Qui VonW La VociéWé en nom collecWif (S N

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HoVWing by COPNRNICUS F CITNŃACTOR Revue CCA Page 33 C) eW La VociéWé en commanTiWe Vimple (SCS). 1, car tous

leV aVVociéV VonW commerçanWV eW ilV réponTenW inTéfinimenW eW VoliTairemenW TeV TeWWeV VocialeV.

2.3.2-LeV VociéWéV UybriTeV ou mixWeV J

Une société hybride, mixte ou appelée auVVi à cUeval eVW une forme juriTique enWre leV VociéWéV Te

perVonneV eW celleV Te capiWaux. Qui VonW LeV VociéWéV à reVponVabiliWé limiWée (SARL) "

une société dans laquelle la responsabilité des associés est limitée au montant de leurs apports.

LeV aVVociéV VonW repréVenWéV par TeV parWV VocialeV quiH à la Tifférence TeV acWionV ne VonW paV

libremenW négociableV » eW là responsabilité limité (EURL) " elle a éWé

créé pour reVWreinTre leV riVqueV encouruV par leV enWrepreneurV inTiviTuelV qui VonW WenuV TeV

TeWWeV Te leur enWrepriVe Vur la WoWaliWé Te leur paWrimoine ».

2.3.3-LeV VociéWéV Te capiWaux J

Les sociétés par action (SPA) " elle eVW une VociéWé TonW le capiWal eVW TiviVé en acWionV eW

conVWiWuée enWre TeV aVVocié

commanTiWe par acWion TonW le capiWal eVW TiviVé en acWionV eVVenWiellemenW négociableVH eVW

conVWiWuée par un ou pluVieurV commanTiWéV qui onW la qualiWé Te commerçanW eW réponTenW

inTéfinimenW eW VoliTairemenW TeV TeWWeV VocialeV eW TeV commanTiWaireV qui onW la qualiWé

Me parW ceV mulWipleV éclairciVVemenWVH on peuW percevoir leV granTeV ligneV Tu monTe avec ceWWe VWraWégieH Te par

propriétaire de son entreprise en la métamorphosant en société. Le choix de la forme de la sociéWé

3- MIÓNNSION THNORIQUN NNTRN LN ÓANAGNR NT LN LNAMNRSHIP J

fonctionnement de toute organisation.

1 Intuitu personae est une expression latine signifiant en fonction de la personne. Elle est notamment

uWiliVée pour qualifier une relaWion exiVWanW enWre Teux perVonneV qui ne peuW paV êWre WranVpoVée à TGauWreV

perVonneV

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HoVWing by COPNRNICUS F CITNŃACTOR Revue CCA Page 34 (compWabiliWéH conWrôle Te geVWion eWc.) agit de connaiWreJ

LeV TémarcUeV

La TifférenWiaWion enWre manager eW leaTerVUip.

3.1 La place Tu manager TanV leV TifférenWeV WUéorieV eW couranWV Te penVée J

Cet article de tous les auteurs qui ont participé de prèV ou Te réputéV imporWanWV.

résultats de leurs recherches ou de leurs observations. Les premiers théoriciens se sont intéressés

nisation de la proTucWionH progreVVivemenW leurV cUampV

Te réflexion Ve VonW élargiV

VyVWème Te communicaWionH un mécaniVme Te priVe Te TéciVionVH un enVemble Te règleV

PluVieurV granTV couranWV Te penVée Ve TeVVinenWH cUacun privilégianW une approcUe parWiculière Te

(H. ÓinWYbergH 1984) ;

avec Von organiVaWion VcienWifique Tu Wravail (OST) eW H. Ńayol (1841-1925) TécrivenW le Wravail

" PlanifiéH OrganiVerH CoorTonnerH

CommanTerH ConWrôler ».

on selon le ldes relations humaines Te George NlWon ÓAYO

(1880-1949) avec Va criWique raTicale Tu VyVWème Taylorien qui réTuiW lGUomme au niveau Te la

macUineH lGiTée émerge queH bien au conWraireH cGeVW en privilégianW lGUomme que la proTucWiviWé Tu

Wravail Vera augmenWée eW AbraUam ÓaVlow (1908-1970) avec Va fameuVe pyramiTe Te

UiérarcUiVaWion TeV beVoinV qui a monWré que le lien enWre la VaWiVfacWion Tu perVonnel eW Va

ait.

La TanV ceWWe école la priVe Te TéciVion

satisfaisant, autrement dit les cadres décident en utilisant non pas le " principe de maximisation »

maiV le " principe Te VaWiVfacWion » à Va WêWe HerberW AlexanTre SIÓON avec Va WUéorie principale

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"La raWionaliWé limiWée » qui la mené à gagner le prix Nobel 1978 pour TeV VcienceV

économiqueV (M. HNLLRINGNLH1993).

La iVVue TeV TiVciplineV VcienWifiqueVH

de travaux et de méthodes très focalisés sur un aspect limité du f car un système est une structure

différents fonctionnant en interaction pour atteindre un objectif commun, avec des procédures de

en 1956 TanV une WUéorie générale TeV VyVWèmeV (Ó. LAŃLAÓÓNH1981). La peut convenir à toutes les situations. solution. La solution peuW varier Velon la ViWuaWion ; NW VeV P.R.Lawrence eW J.P.LorVU qui fonW la

3.2 Óanager J

une réunion ou à chambouler Von emploi Tu WempV. Roosevelt, Truman et Eisenhower collectaient leurV informaWionV (Ó. SageWH1992) J enjeux importants, ni les rapports, ni les enquêtes, ou autres banals amalgames, mais ces menus

faiWV WangibleV quiH raVVembléV TanV Von eVpriWH révèlenW leV TeVVouV TeV problèmeV auxquelV il eVW

avec VeV inWérêWV eW Va miVVion préViTenWielle. Il ToiW Tevenir Va propre agence Te renVeignemenWV »

traitement de ces rumeurs par son expérience et

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HoVWing by COPNRNICUS F CITNŃACTOR Revue CCA Page 36 réWicenWV à Téléguer leV WacUeV.

VWraWégie fuWure. LeV inVWiWuWV Te managemenW onW faiW un Wravail remarquable en formanW TeV

aient formé des managers.

LeV écoleV Te

fuWur manager ToiW aVVimiler un bon nombre Te connaiVVanceV imporWanWeVH maiV un Vavoir WUéorique ne formera paV un manager car il ne pourra paV juger Te VeV performanceV.

Tonc iTenWifier leV compéWenceV uWileV aux managerVH VélecWionner leV éWuTianWV qui monWrenW TeV

apWiWuTeV TanV ceV TomaineVH meWWre ceV éWuTianWV en ViWuaWion opWimale

exercer et développer leurV compéWenceVH eW leur Tonner une évaluaWion réel eW VyVWémaWique Te

leurV performanceV.

3.3 Le leadership J

Une TeV raiVonV pour leVquelleV le leaTerVUip a priV une Welle imporWance ceV TernièreV annéeV eVW

que le monTe inTuVWriel eVW Tevenu éminemmenW concurrenWiel eW volaWile. volution accélérée

TeV WecUnologieVH compéWiWion inWernaWionale accrueH TérégulaWion TeV marcUéVH VurcapaciWé

orte intensité de capital, instabilité du cartel pétrolier, OPA et spéculations

agreVViveVH évoluWion TémograpUique Te la main- entraîné ce changement. compétitif dans ce nouvel environnement. Et plus de changement réclame plus de leadership. La foncWion Te leaTerVUip éWa en quelqueV poinWV cléV eVW Te rigueur (Ó. ALTRAMH1994) J TouW

conViTérablemenW le leaTerVUip à Vuivre un plan buTgéWaire eW à Téfinir la marcUe à Vuivre WouW en

même du changement.

NnVuiWeH u. En

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WouWe perVonne qui peuW fa

mobiliser les énergies afin de dépasser les blocages inévitables que VuVciWe le cUangemenW. Car un

Une foiV que WouW cela eVW réaliVéH le Wravail TevienW lui-

marquée par le changemenWH pluV le leaTer ToiW moWiver leV genV à exercer eux- mêmeV un

leaTerVUip. diriger.

3.4 LeV TifférenceV enWre managerV eW leaTerVUipV J

er

réellemenW une Tifférence enWre ceV Teux réaliWéV inexWricablemenW liéeV. Le managemenW pourraiW

êWre Téfini comme le proceVVuV par lequel on aTminiVWre eW coorTonne Te manière efficace eW efficienWe leV reVVourceV (maWérielleVH financièreVH UumaineV eW Le manager gère la complexiWé. SeV praWiqueV comme VeV procéTureV VonW pour beaucoup une grandes organisations. aboutissent à un

apporte ordre et cohérence sur des points aussi essentiels que la qualité ou la rentabilité des

proTuiWV.

Le leaTerVUip quanW à lui gère le cUangemenW. IlV aTopWenW une aWWiWuTe pluV perVonnelle eW acWive

LeV enWrepriVeV onW beVoin Te managerV eW Te leaTerV pour exiVWer eW proVpérer. ÓaiV TanV un granT

de managers, autrement dit de personnes soucieuses de mainteni

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HoVWing by COPNRNICUS F CITNŃACTOR Revue CCA Page 38 risque.

Te Voi en VuccombanW à la Voif Te pouvoir.

La néceVViWé Te Ve prémunir conWre ceV riVqueV explique pour une parW le TéveloppemenW Tu

de managers plutôt que de leaders individuels. Paradoxalement, cette éWUique génère une culWure

pour un changement psychologique et social. La société produit les compétences managériales en

VuivanW la première voie Te TéveloppemenWH leV leaTerV émergenWV à la faveur Te la VeconTe

(ÓanagemenWH2006). Me parW ceV mulWipleV éclairciVVemenWVH on peuW percevoir leV granTeV ligneV Tu monTe

le Wravail global en WacUeV pluV élémenWaireVH ce qui a Vpécifiée leV WacUeV eW VpécialiVée leV

globale souhaitée se réalise : donner une finalité commune à (Jeune Afrique ,2005).

4- VISION PARAMIGÓATIQUN MU MOÓAINN MN LA RNCHNRCHN NT MN

LA STRATNGIN NN NNTRNPRNNNURIAT J

st intéresse TanV ceW arWicle une compétence à entreprendre. -ce un objeWH une noWionH un concepWH un cUamp ou un Tomaine Te recUercUe ?

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Il eVW un peu Te WouWH ou il correVponT à une ou à pluVieurV Te ceV TéfiniWionVH néanmoinV une ou

e scientifique ni un domaine de enseignement eW (TUierry VNRSTRANTNH2002). Av satisfaction de WouV beVoinV

4.1 comme projeW Te recUercUe J

Toutes ces spécialités institutionnalisées ne restent que théoriques sans sa mise en pratique par

, car a raduisent dans les travaux portant

Vur leV réVeauxH le WranVferW Te WecUnologieH leV poliWiqueV gouvernemenWaleVH leV incubaWeurVH

( S. BALLAND et AM. exe il obéit à une

Le premier eVW cogniWif J il

Le deuxième est praxéologique J il concerne le Vavoir-faire

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préVenWer une configuraWion Te VouV-VyVWème Tynamique TonW le WouW eVW un VyVWème repréVenWaWif

Le troisième est structural J il concerne les salariés ou plus exactement le contexte où WouW le

comportemenWale qui eVW miVe en Vcène par WouV leV inTiviTuV qui prennenW parW aux conWexWeV entrepreneuriaWH eW feeT-back qui repréVenWenW la meilleure valoriVaWion concepWuelle Te

4.2 ?

Dans notre vision des différents angles de vue du phénomène

même ; Te ce faiW on peuW TéTuire que cUaque proceVVuV Te créaWion poVVèTe Von propre moTèle

organisation. euriales au sein même de cette dernière a comme objectif de tirer un avantage pas usage de ce formidable outil de management stratégique.

ÓaiV quanT eVW-il ? NVW-

parait éviTenWe tant que perVonne eW ne enWrepreneurial.

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HoVWing by COPNRNICUS F CITNŃACTOR Revue CCA Page 41 conVWrucWion Te programmeV péTagogiqueV pour discipline de recUercUe.

de cette dernière reste de miVe afin que le WranVferW verV leV enVeignemenWV eW leV praWiqueV

réVulWenW meilleures conditions de son épanouissement. un élément contourn choix de la configuration de la société est primordiale acquérir la qualité de la forme AlorVH que la VWraWégie eVW TanV une perVpecWive par une vision stratégique fruit du management (niveau cognitif) qui amène une action quasi fuVionnelle TeV

est très opportune pour parachever le cadre générique proposé du phénomène managérial.

êt de

facteurs : recrutement des jeunes chercheurs, progression de leur carrière, création de centres de

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Conclusion

Cet arWicle neur algérien valable dans tous les repreneur algérien eVW en voie Te formaWion.

algérien, certaines difficultés peuvent faire une entrave à cet objectif, citons, par exemple, la

meVurabiliWé TeV compoVanWeV Te ce profilH la poVVibiliWé Te leV expliquer brièvemenW vu leur

complexiWé eW leur imbricaWion leV uneV TanV leV auWreVH ou encore leV moyenV aTéquaWV UumainV eW

e, personnes parWicipe au

CeV TernierV peuvenW VoiW Ve VenWir concernéV par le pUénomène managérialH ou paV Tu WouW.

conVWruiW un poinW Te vue exogène. eux-et Te 169 ValariéVH

on a Tégagé le profil VuivanW conViTéré comme le pluV bref poVVible (Y.ÓOUSSAOUIH 2011) J

- jeune homme autodidacte dont la tranche leV jeuneV VonW relaWivemenW pluV nombreux TanV le proceVVuV Te lancemenW TeV nouvelleV enWrepriVeV alorV que leV moinV jeuneV VonW pluV préVenWV - Il est issu de la classe populaire (dont le niveau de vie est aspiration à améliorer sa situation sociale . - Il travaille dans le secteur des entreprises commercialeVH - Il enWreWienW TeV relaWi - ui

VonW à préTominance exWerneH VWraWégie financière pour leV unVH riVque calculé pour leV auWreV.

- Sa période de lancement se trouve compliquée au fait de la complexité administrative

dans certaines institutions étatiques.

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Wravail.

- Motivé par leurs indépendances, leV femmeV enWrepreneureV ne repréVenWenW 1/4 Te la

populaWion WoWale TeV enWrepreneurVH maiV elleV VonW pluV TiplôméV que leurV UomologueV UommeV.

hommes entrepreneurs ; alors que 3/4 des hommes entrepreneurs mieux que les femmes entrepreneures, concept traditionnel ou culturel pour les uns questions faiW. - 3/4 deV ValariéeV avouenW à enWreprenTreH alorV que preVque la moiWié TeV

ValariéV avoue

opportunité. - ant a pluV Te cUance Te réuVVir TèV le TéparWH car ilquotesdbs_dbs28.pdfusesText_34

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