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Travail_Certif_LRO.doc 21 octobre 2010 Page 1 / 44 ULB - Certificat de compétence en Gestion des Connaissances

Travail de fin d"études de Luc ROSSION

Septembre 2010

Le coaching pour accompagner les entreprises voulant mettre en place ou consolider une démarche délibérée de partage des connaissances et de transfert des savoirs "Le vrai pouvoir, c"est la connaissance"

Francis Bacon, Philosophe et Homme d"Etat anglais

"Le vrai pouvoir appartient moins à ceux qui pensent le détenir qu"à ceux qui le partagent" D. Jones, PDG d"Havas, cité par Pierre Barrère

"Si tu veux faire traverser une rivière aux gens, d"abord, fais les rêver sur la beauté de l"autre rive,

puis veille à ce que personne n"ait peur de l"eau, apprend-leur à nager et alors ils traverseront tout seuls"

Principe de Kawakita, selon J.-F. Zobrist, cité par Isaac Getz Travail_Certif_LRO.doc 21 octobre 2010 Page 2 / 44

Table des matières

Table des matières.............................................................................................................................................2

1 Partage des Connaissances et Transfert des Savoirs................................................................................6

1.1 La problématique...................................................................................................................................6

1.1.1 La Gestion des Connaissances....................................................................................................6

1.1.2 Le Partage des Connaissances....................................................................................................6

1.1.3 Le Savoir.......................................................................................................................................6

1.1.4 Le Transfert des Savoirs...............................................................................................................6

1.1.5 La Rupture Internet.......................................................................................................................7

1.1.6 Des informations pléthoriques, souvent inadéquates, parfois manquantes.................................7

1.2 De quelles connaissances et de quels savoirs parle-t-on?...................................................................8

1.2.1 Des connaissances et des savoirs stratégiques...........................................................................8

1.2.2 Des connaissances et des savoirs explicites ...............................................................................8

1.2.3 Des connaissances et des savoirs implicites ...............................................................................8

1.3 Les différents aspects à prendre en compte.........................................................................................8

1.3.1 Stratégie........................................................................................................................................8

1.3.2 Culture ..........................................................................................................................................9

1.3.3 Outils et méthodes......................................................................................................................10

1.3.4 Contenus.....................................................................................................................................10

1.3.5 Processus...................................................................................................................................11

1.3.6 Mesures......................................................................................................................................11

1.4 Les étapes d"un programme de gestion des connaissances..............................................................12

1.5 Exemples de projets ou d"actions participant au Partage des Connaissances et au Transfert des

1.5.1 Campagne de sensibilisation......................................................................................................13

1.5.2 Rotation au travail.......................................................................................................................13

1.5.3 Parrainage ..................................................................................................................................14

1.5.4 Revue après action.....................................................................................................................15

1.5.5 Communauté de Pratique...........................................................................................................16

1.5.6 Développement de software.......................................................................................................17

1.5.7 Outil Portail .................................................................................................................................18

1.5.8 Midi-débat...................................................................................................................................18

2 Qu"est ce que le Coaching?......................................................................................................................19

2.1 Définition du coaching.........................................................................................................................19

2.2 La différence entre coaching et consultance.......................................................................................19

2.3 Pertinence d"une spécialisation dans le coaching...............................................................................20

2.4 Poisson et canne à pêche...................................................................................................................20

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3 Où le Coaching peut il être utile par rapport à une démarche de Partage des Connaissances et de

Transfert des Savoirs? .....................................................................................................................................22

3.1 L"analyse de la demande.....................................................................................................................22

3.1.1 RPBDC .......................................................................................................................................22

3.1.2 Les méconnaissances ................................................................................................................24

3.1.3 Le diagnostic...............................................................................................................................25

3.2 Coacher une organisation dans la définition de sa vision...................................................................25

3.2.1 Une vision: pourquoi?.................................................................................................................25

3.2.2 Rôle du coach.............................................................................................................................26

3.2.3 Construire une vision partagée, version "light"...........................................................................26

3.3 Le développement de l"intelligence collective: une approche intégrée...............................................27

3.3.1 Une approche intégrée pour répondre à la complexité..............................................................27

3.3.2 Etape 1: la sensibilisation ...........................................................................................................27

3.3.3 Etape 2: le diagnostic stratégique...............................................................................................27

3.3.4 Etape 3: le lancement.................................................................................................................28

3.3.5 Etape 4: le déploiement dynamique ...........................................................................................29

3.3.6 Etape 5: l"institutionnalisation .....................................................................................................29

3.4 Le coaching pour éviter les jeux psychologiques................................................................................29

3.4.1 Des jeux pas amusants ..............................................................................................................29

3.4.2 Le triangle dramatique................................................................................................................30

3.4.3 Sortir des jeux.............................................................................................................................30

3.4.4 L"utilité des jeux dans un diagnostic rapide................................................................................30

3.5 Coacher le changement ......................................................................................................................31

3.5.1 Vous avez dit "changement"?.....................................................................................................31

3.5.2 La Roue du Changement............................................................................................................31

3.5.3 I. Formuler le projet....................................................................................................................32

3.5.4 II. Lancer le projet......................................................................................................................33

3.5.5 III. Rentabiliser le projet.............................................................................................................33

3.5.6 IV. Rupture.................................................................................................................................33

3.5.7 V. Faire le deuil..........................................................................................................................34

3.5.8 VI. Faire le point.........................................................................................................................34

3.5.9 VII. Changer, de 1er ordre..........................................................................................................34

3.5.10 VIII. Maturer...............................................................................................................................35

3.5.11 IX. Changer, de 2ème ordre.........................................................................................................36

3.5.12 X. Inventer le futur .....................................................................................................................36

3.6 Coacher le "Knowledge Manager" ......................................................................................................37

3.6.1 Où se trouve-t-il dans l"organigramme?......................................................................................37

3.6.2 Est-il porteur de la Vision de l"entreprise?..................................................................................37

3.6.3 Connaît-il ses objectifs?..............................................................................................................37

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3.7 Coacher les réunions d"équipe............................................................................................................37

3.7.1 Le modèle ORF...........................................................................................................................37

3.7.2 Les réunions déléguées..............................................................................................................38

4 Quelques cas concrets..............................................................................................................................39

4.1 Organiser une session de sensibilisation en alliance avec le "Knowledge Manager" ........................39

4.2 Coacher une réunion de "Revue après Action"...................................................................................39

4.3 Coacher une paire Parrain-Filleul........................................................................................................39

4.4 Coacher une Communauté de Pratique..............................................................................................40

Bibliographie et notes.......................................................................................................................................43

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Introduction

Ingénieur civil ayant démarré ma propre entreprise en 1993, coach certifié depuis 2004, je me passionne

depuis longtemps pour la gestion des connaissances et pour les enjeux qui y sont liés en termes de vision,

de leadership et de changement. J"ai réalisé récemment que mon père, que je n"ai pratiquement pas connu

(j"avais un an lorsqu"il est décédé accidentellement), était instituteur et que c"est sans doute là une des

sources de mon intérêt pour le partage des connaissances et le transfert les savoirs.

J"ai entrepris de me former spécifiquement à la Gestion des Connaissances auprès de l"ULB pour

approfondir mes propres connaissances et surtout pour m"aider à structurer mon approche lorsque je coache

des organisations confrontées à la disparition de connaissances vitales, au vieillissement de leur main

d"oeuvre, aux illusions du "chacun pour soi" dans un contexte de plus en plus global. Mon but n"était pas de

devenir un expert dans ce domaine ni d"exercer un métier de consultant spécialisé, mais bien d"acquérir de

nouvelles compétences pour toujours mieux accompagner les organisations, en particulier les entreprises,

leurs équipes et les individus qui les composent, dans la démarche de changement culturel qu"impliquent la

gestion et le partage des connaissances et le transfert des savoirs.

Le présent travail clôture ce cycle de formation. Dans la première partie, j"aborde succinctement les

concepts vus au cours, de manière à ce que le lecteur Lambda sache de quoi il est question. Je me limite

cependant à ce qui est utile dans la suite du travail.

Dans la deuxième partie, je parle du coaching tel que je le pratique, c"est-à-dire pas tout-à-fait conforme à la

définition qu"en donnent certains et en même temps bien différent du conseil ou de la consultance.

La troisième partie fait le lien entre les deux premières: en quoi le coaching peut être utile dans la mise en

oeuvre d"un programme de partage des connaissances et de transfert des savoirs. Enfin la quatrième partie décrit quelques cas plus concrets à titre d"exemples. Une bibliographie clôture ce document dont je vous souhaite une lecture enrichissante.

La plupart des exemples que je donne se rapportent à des sociétés d"engineering car il s"agit de ma clientèle

majoritaire. Cependant le Partage des Connaissances et le Transfert des Savoirs concernent tous les types

d"entreprises de tous les secteurs, de même que le Service Public et les organisations sans but lucratif, en

ce compris... les écoles!

Le titre parle d"une démarche "délibérée", par opposition au partage des connaissances et au transfert des

savoirs qui peuvent se manifester sans que cela soit recherché activement et même sans réelle prise de

conscience des acteurs,

Mes remerciements vont aux professeurs: Françoise Rossion pour sa grande expertise qu"elle partage avec

enthousiasme et compétence, Pascal Francq pour sa passion communicative envers les communautés de

pratique et les logiciels libres, Luc Wilkin pour sa lecture critique des théories managériales et en particulier

de la fameuse résistance au changement. Merci aussi à mes "condisciples" Marie-Pierre Colmant et

Alexandra Bruneel pour leur partage d"expérience, pour leur accompagnement et leurs encouragements.

Merci à ceux qui m"ont initié au coaching en entreprise et en particulier à Vincent Lenhardt qui a eu

l"intelligence de rassembler des savoirs disparates pour en faire des modèles cohérents qu"il a partagés

après les avoir expérimentés: un cycle de Nonaka parfait. Merci à une autre Françoise Rossion: ma fille, pour sa relecture attentive.

Merci à Dominique, mon épouse, qui me permet de me consacrer à la rédaction de ce travail, en assurant

tout le reste pendant cette période (trop) courte et donc (très) intense! Merci aussi pour sa relecture et ses

remarques judicieuses

Luc ROSSION, Septembre 2010

Remarque préliminaire:

Il y a dans le texte des renvois explicatifs en bas de page, notés ( i), (ii), etc... et des renvois bibliographiques en fin de texte, notés (

1), (2), etc...

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1 Partage des Connaissances et Transfert des Savoirs

1.1 La problématique

1.1.1 La Gestion des Connaissances

Au niveau des organisations (publiques ou privées), la "connaissance" ( i) est un actif intangible qui est de plus en plus moteur de l"économie et de la compétitivité. On dit (

1) que 70 à 80 % des savoirs utiles à

l"entreprise sont "tacites", c"est-à-dire que ces savoirs sont compilés dans le cerveau, voire dans le

subconscient, des employés et des ouvriers, que très peu ont été pérennisés sous forme d"information

disponible (documents, bases de données, vidéos, logiciels, ...) et qu"il y a même une difficulté théorique à

les expliciter. Si ces connaissances, mal maitrisées, se révèlent critiques pour le bon fonctionnement des

processus de l"organisation, leur perte doit être envisagée comme un risque majeur pour cette organisation.

La Gestion des Connaissances (en anglais Knowledge Management, en abrégé KM) peut être définie

comme l"ensemble des processus de création, de sélection, d"enregistrement, de diffusion, de partage et

d"application des connaissances, mis en place par l"organisation, en vue d"atteindre ses objectifs stratégiques. ( 2)

1.1.2 Le Partage des Connaissances

Le Partage des Connaissances englobe pratiquement toute la Gestion des connaissances car on ne peut

partager que ce qui a été créé, répertorié, conservé, mis à jour, etc... Disons que le terme "Partage" m"est

plus "sympathique" parce qu"il évoque un échange multilatéral, une action librement consentie de donner et

de recevoir, alors que le mot "Gestion" évoque un acte neutre et distant, aux mains d"un "Gestionnaire".

1.1.3 Le Savoir

Le "savoir" désigne une construction mentale individuelle qui peut englober plusieurs domaines de connaissance. Le TLFI ( ii) amplifie cette définition : "Ensemble des connaissances d"une personne ou d"une

collectivité acquises par l"étude, par l"observation, par l"apprentissage et/ou par l"expérience". J"utilise le

terme "savoirs" par rapport à "connaissances" pour y ajouter une notion de compétence, de savoir-faire et de

savoir-être.

1.1.4 Le Transfert des Savoirs

Le Transfert des Savoirs est une partie de la Gestion des Connaissances qui est terriblement d"actualité

aujourd"hui. En effet les départs massifs à la retraite, les restructurations et les délocalisations, la mobilité et

le nomadisme des travailleurs posent une question fondamentale: quelles pratiques et politiques déployer

afin d"éviter la perte de savoirs essentiels à la bonne marche de l"organisation? ( 3)

Le Transfert des Savoirs se distingue du Partage des Connaissances en ce que, a priori, il ne s"agit pas d"un

échange mais d"une interaction unilatérale de "celui qui sait" vers celui qui "ne sait pas encore". Le transfert

va souvent d"un "senior" à un "junior", mais nous verrons que pour que ce transfert fonctionne bien, il ne faut

pas attendre que le senior soit presqu"à la pension! Une véritable culture du Transfert des Savoirs, c"est

comme celle du Partage des Connaissances: il vaut mieux la démarrer tôt, la généraliser à toute

l"organisation et l"entretenir activement que de commencer à s"en soucier dans l"urgence et la précipitation.

i) Définir la "Connaissance" fait l"objet de nombreux débats. Il y a d"ailleurs plusieurs angles de vue

possibles. Nous adopterons la simplification suivante: une connaissance correspond à l"appropriation et

l"interprétation de certaines informations par des individus. Dans les entreprises, la connaissance correspond

au capital d"expertise dans les différents domaines (marketing, R&D, production, achats, commercial,

juridique...) qui constituent le coeur de métier de l"entreprise. ii) TLFI: Trésor de la Langue Française Informatisé Travail_Certif_LRO.doc 21 octobre 2010 Page 7 / 44

1.1.5 La Rupture Internet

La Gestion des Connaissances aujourd"hui est intimement liée au développement des outils informatiques et

en particulier de tout ce qui relève de ce qu"on appelle le Web 2.0 ( iii). Ce n"est pas la première fois qu"une

technologie engendre des ruptures dans notre manière d"envisager le Partage des Connaissances. Serge

Soudoplatoff (

4) nous rappelle la première rupture que fut la création, non de l"écriture mais de l"alphabet: on

peut imaginer que cette abstraction a été difficile à adopter et s"est trouvée face à bon nombre de

résistances... Les Egyptiens ont conservé leurs hiéroglyphes et leur système hiérarchique dans lequel les

scribes bloquaient l"accession au savoir. Les Grecs ont relevé le défi et formé leur population en instituant

l"instruction et l"accès à l"écriture et à la lecture... C"est une révolution qui leur a permis de prendre l"essor

qu"on connaît: l"explosion de la connaissance, de la science, de la philosophie, de la médecine... Internet,

c"est la même chose, il nous permet de gérer et de stocker mais aussi de partager de la connaissance, de

manière démultipliée parce qu"immatérielle...

Pour les entreprises et le management aujourd"hui, la question est bien de savoir: est-ce que nous allons

nous comporter comme les Grecs ou comme les Egyptiens? Pour Serge Soudoplatoff, le "middle

management" des entreprises est encore majoritairement en mode "scribe égyptien": ils veulent résister au

changement en prétendant que le système actuel est déjà suffisamment sophistiqué et conserver leurs

prérogatives de maillon décrypteur et de couche de contrôle entre le haut de la hiérarchie d"entreprise et la

base. Mais l"impact du digital sur l"entreprise est désormais concret. Les frontières entre l"intérieur et

l"extérieur sont poreuses: les clients innovent dans les réseaux sociaux, les salariés sont mieux informés sur

leur entreprise ou leur activité en se connectant de chez eux. Le "middle management" va donc devoir

s"adapter en perdant sa place de contrôle pour organiser le travail collaboratif, les réseaux d"intelligence,

faire remonter les informations nécessaires à la compétitivité de l"entreprise et devenir les experts pour

résoudre les problèmes trop compliqués que vivront les salariés sur le terrain.

1.1.6 Des informations pléthoriques, souvent inadéquates, parfois manquantes

La plupart des entreprises ont un besoin crucial de gérer intelligemment leurs connaissances car souvent les

informations à leur disposition sont:

· Trop nombreuses

- Qu"on pense au nombre d"e-mails reçus chaque jour, les newsletters, les sites web en lien avec le

business,

- au nombre d"informations internes: de la part des collègues, des sociétés-soeurs ou des filiales, du

département R&D (et de tous les autres), des informations directement relatives aux projets suivis,

- au nombre d"informations externes: venant des clients, des fournisseurs, des concurrents, des

associations professionnelles, la législation locale, nationale, européenne, ou autre, les codes et les

standard, ....

· Inadéquates

- Vu la complexité croissante des problèmes, - vu l"environnement instable,

- il manque souvent une partie des connaissances requises pour faire face à l"inattendu et au manque

d"anticipation.

· Perdues ou manquantes

- Pour cause de départ à la retraite, - de mobilité interne ou externe, - de restructuration, - d"outils d"enregistrement et de recherche peu performants, - de l"habitude de travailler pour soi sans partager.

iii) L"expression "Web 2.0" désigne certaines des technologies et des usages d"Internet, en particulier les

interfaces permettant aux internautes ayant peu de connaissances techniques de s"approprier les nouvelles

fonctionnalités du web et ainsi d"interagir de façon simple à la fois avec le contenu et la structure des pages

et aussi entre eux, créant ainsi notamment le Web social Travail_Certif_LRO.doc 21 octobre 2010 Page 8 / 44

1.2 De quelles connaissances et de quels savoirs parle-t-on?

1.2.1 Des connaissances et des savoirs stratégiques

Le but n"est clairement pas d"enregistrer et de partager toutes les informations mais uniquement les

connaissances qui sont stratégiques, c"est-à-dire qui permettent à l"organisation de réaliser ses objectifs

stratégiques. Dès lors, l"organisation doit se poser la question pour chaque ressource ( iv) qui constitue son "capital intellectuel": · A-t-elle une grande valeur pour la réalisation de mes objectifs?

· Est-elle rare?

· Est-elle inimitable ou difficile à remplacer?

Si la réponse est "oui" à ces trois questions, il est impératif pour l"organisation de s"en occuper. Des grilles

de diagnostic existent pour objectiver la décision. Voir par exemple "Constituer le portfolio des connaissances à transférer" dans le "Guide méthodologique Seniors-Juniors" ( 5).

1.2.2 Des connaissances et des savoirs explicites

Il s"agit des connaissances tangibles, qui peuvent être clairement identifiées et formalisées. Par exemple,

pour un bureau d"engineering: - les plans existant - les notes de calculs - les notes d"engineering standard - les "templates" commerciaux - la liste des employés avec leurs compétences

- les mémos internes, les rapports de visite, les rapports de chantier, les rapports de réunion, ....

1.2.3 Des connaissances et des savoirs implicites

Il s"agit des connaissances difficiles à formaliser, celles qui sont "dans la tête". Par exemple, pour un bureau

d"engineering: - le savoir-faire de chacun - les "bonnes pratiques" - les bonnes et les mauvaises expériences du passé - les visites, réunions, actions sur chantier, ... non reprises dans un rapport - les habitudes de travail, la culture d"entreprise, ce que tout le monde est sensé savoir ...

1.3 Les différents aspects à prendre en compte

Ce chapitre reprend synthétiquement les différents points d"attention qui ont été abordés lors du cours. Il ne

présente pas de réelle plus value mais donnera à un lecteur non averti une idée de l"étendue du domaine

couvert par la gestion des connaissances. Nous considérons les six "piliers" que sont: la stratégie, la culture,

les outils et méthodes, le contenu, le processus, les mesures.

Auparavant, une condition préalable à toute démarche KM: avoir le support franc et massif de la Direction.

1.3.1 Stratégie

· Accompagner la stratégie de l"organisation par la Gestion des Connaissances et non gérer les

connaissances séparément · Focaliser sur les connaissances stratégiques

iv) Les ressources qui constituent le capital intellectuel sont les compétences et les connaissances du

personnel, son expertise et sa créativité, ainsi que ce qui reste à l"organisation une fois que le personnel est

rentré à la maison: les systèmes et les processus mis en place, les procédures, les brevets, les bases de

données clients mais aussi la qualité des relations avec ceux-ci... Bref: tout ce qui fait la valeur réelle de

l"organisation, en dehors de son capital financier. Travail_Certif_LRO.doc 21 octobre 2010 Page 9 / 44

· Adopter deux approches complémentaires:

- La codification pour expliciter la connaissance avec des outils de tri et de structuration Bonnes pratiques, manuels d"instructions, documentation des projets, ...

Participe à la mémoire de l"organisation

- La personnalisation pour accéder à la connaissance implicite avec des outils de collaboration et logiciels sociaux

Idées, opinions, impressions, expertise difficile à structurer Support pour l"innovation et moyen de se préparer à des situations insolites (en développant les compétences stratégiques)

· Communiquer:

- Appuyer la démarche KM par une bonne communication - C"est un des éléments clé de succès

- Pourquoi? - importance du dialogue entre le management, l"équipe KM et les personnes concernées

- ainsi chacun peut suivre l"évolution du ou des projet(s) - les résultats deviennent tangibles - c"est un moyen de détecter les poches de résistances - et d"éviter les fausses rumeurs

- Etablir un plan de communication: - quel public? - quel message? - par quel canal? avec quels moyens? - quand? à quelle fréquence? - par qui?

1.3.2 Culture

· Encourager le Partage des Connaissances:

- Pour passer de: - chaque individu garde ses infos sur son propre disque dur - on réinvente la roue - on se base sur "qui sait quoi?" - les erreurs ne sont pas admises et donc sont cachées - travail en îlots - À: - les individus mettent leurs informations sur des disques partagés - on est plus productif, en partant de l"existant - on partage son savoir dans des "Communautés de Pratique" (voir $ 1.5.5) - on profite des leçons apprises et on se donne du feedback - collaboration à l"intérieur des équipes et entre celles-ci · Mettre à l"honneur aussi bien ceux qui donnent accès à leurs savoirs... · ...que ceux qui acceptent d"apprendre des autres

· La stratégie d"entreprise, les valeurs, les outils de management, les critères d"évaluation doivent être

alignés · Il n"y a pas d"erreur, seulement du feedback! · Etre ouverts aux nouvelles idées et au changement

· Pierres d"achoppement classiques:

- on n"aime pas disséminer les mauvaises nouvelles - certains trouvent plus facile et plus satisfaisant de réinventer la roue - certains n"arrivent pas à distinguer l"information utile du bruit inutile Travail_Certif_LRO.doc 21 octobre 2010 Page 10 / 44

- les coûts de l"ignorance et ceux liés à la recherche d"informations sont grandement sous-estimés

- les personnes en disent moins que ce qu"elles savent et écrivent moins que ce qu"elles disent

- généralement, les gens n"aiment pas reconnaître qu"ils ne savent pas ou qu"ils ne comprennent pas

- parfois la concurrence interne va à l"encontre de l"esprit d"ouverture et de partage - certaines personnes modestes sous-évaluent ce qu"elles savent - la gestion des connaissances est parfois confondue avec le déploiement de bases de données - un environnement multiculturel peut rendre la collaboration plus difficile.

1.3.3 Outils et méthodes

· La technologie peut faciliter:

- la connectivité - la communication - la conversation - la collaboration · Mais un outil informatique ne peut être une fin en soi

· Différentes fonctions:

- Moteur de recherche - Visualisation

- Enterprise Content Management: - image management - records management - web contents management (Internet, Intranet, Extranet)

- electronic document management - content management system (CMS): MS Sharepoint, Plone, Joomla... - autres sources de contenu existant éventuellement dans l"entreprise (CRM, HRMS, ERP, FMS, ...) - Portail: - donne accès à l"information explicite, interne et externe, structurée ou non - facilite la navigation - personnalisable pour être attractif pour l"utilisateur (voir à cet égard le § 1.5.7)

- Technologies collaboratives: - Lotus Notes - CIS (Company Information System) - Common Hard Disk, ftp-server - Téléconférence - Forum de discussion, Newsgroup...

- Logiciel social: - Blog (personnel à l"intérieur de l"entreprise, ou blog d"entreprise vis-à-vis du monde extérieur)

- Wiki - Chat - "Facebook-like" (interne) (voir § 1.5.7) - LinkedIn

· Autres "outils" d"échange:

- La machine à café! - Le parrainage Senior-Junior - Les réseaux sociaux "réels" (événements festifs ou autres) - Les groupes de pratique - Les formations - Les réunions

1.3.4 Contenus

· Les contenus à partager peuvent venir de sources accessibles: - Données économiques et financières - Revues de presse - Livres de référence et documentation Travail_Certif_LRO.doc 21 octobre 2010 Page 11 / 44 - Bases de données - Brevets - Associations professionnelles, Administration, Syndicats ... · Ou du savoir-faire de l"entreprise elle-même: - Bonnes pratiques - Leçons apprises - Listing du personnel avec les compétences de chacun - Rapports internes - Processus existants et procédures - Règles en vigueur dans la société ...

1.3.5 Processus

Le processus de gestion des connaissances couvrira les éléments suivants.

· Création, acquisition de savoirs:

- Par les activités R&D - Par l"acquisition d"autres compagnies - Par les réseaux informels

· Stockage, codification:

- Identifier les connaissances stratégiques - Parmi la montagne d"informations - Les rendre explicites, organisées, compréhensibles, transférables - Taxonomie - Métadonnées

· Distribution, partage:

- Quel est le type de connaissance à transférer? - À qui? Où? Quand? - L"environnement, la culture, favorisent ils bien le partage? - Même endroit, même moment: contact physique: séminaire, training, meeting

- Même endroit, moment différent: documents: écrits, fichiers électroniques, bases de données

- Localisation différente, même moment: accès à distance: vidéo-conférence, audio-conférence, chat

- Localisation différente, moment différent: asynchrone: forum, e-mail

· Protection:

- Protection légale de la propriété intellectuelle

- Mécanismes sociaux (qu"est ce qui peut être partagé, qu"est-ce qui ne peut pas l"être?)

- Protection structurelle ("encapsuler" la connaissance dans un système ou un processus)

· Application, nouvelle utilisation:

- Moteur de recherche - Accès à la connaissance explicite - Faciliter l"accès aux ressources

- Veiller à la qualité: l"information doit être fiable, complète, accessible et doit constituer une plus-

value

- Former les employés à utiliser le système, à modifier ce qui peut l"être et à augmenter ainsi le capital

intellectuel de la société.

1.3.6 Mesures

Il est important d"avoir le réflexe "mesure des performances" pour juger objectivement de la pertinence de la

démarche mise en place.

· Mesures qualitatives:

- Satisfaction du personnel vis-à-vis du programme KM - Caractère professionnel des outils et des "délivrables"...

· Mesure quantitatives:

- Nombres de nouveaux articles par mois sur le wiki, de discussions sur le forum, ... Travail_Certif_LRO.doc 21 octobre 2010 Page 12 / 44 - Nombre de clicks sur chaque écran de l"intranet, ...

· Evaluation du capital intellectuel:

- "Balanced Scorecard" - Suivi des indicateurs-clef

· Bénéfices escomptés grâce au KM:

- Gain en efficacité - et en flexibilité - Meilleures prises de décision - Meilleure réactivité face aux clients - Innovation...

· Coûts de la Gestion des Connaissances:

- Sans doute de nouveaux outils informatiques - Ressources humaines spécifiques à la Gestion des Connaissances

- "Un certain temps" (v) consacré par chaque employé à alimenter le partage des connaissances

1.4 Les étapes d"un programme de gestion des connaissances

A nouveau, ce chapitre est surtout un éclairage pour le lecteur Lambda, sans réelle plus-value par rapport

au cours. Le contenu de ce chapitre, de même que celui du précédent, est la retranscription de ce que je

présente aux chefs d"entreprise lorsque je veux les sensibiliser à la Gestion des Connaissances. J"utilise

alors un outil de "mind mapping" qui permet de se focaliser sur un paragraphe à la fois et de dérouler petit à

petit l"ensemble de la présentation, ce qui la rend plus vivante que l"énumération contenue dans les

chapitres 1.3 et 1.4...

L"introduction d"un programme de Gestion des Connaissances dans une entreprise comporte les étapes

suivantes.

· Obtenir le support de la Direction

· Délimiter les projets possibles, à l"intérieur du programme de Gestion des Connaissances

· Identifier les objectifs-clef, établir les priorités entre projets

- Veiller à ce que le(s) premier(s) projet(s) soi(en)t rapidement gagnant(s) de manière à donner

confiance dans la démarche "KM" · Raffiner la description du premier projet qui sera mis en oeuvre:

- Objectifs visés par le projet avec pour chacun la définition d"un ou plusieurs indicateur(s) clé de

performance - Processus existant qui seront impactés - Processus nouveaux à mettre en oeuvre? - Planning de réalisation - Ressources humaines nécessaires durant le projet et à l"issue de celui-ci - Ressources matérielles requises? - Risques et facteurs clé de succès · Etablir les rôles et les responsabilités

· Définir un système d"évaluation

· Etablir un plan de communication

· Encourager la contribution au système

v) Pour que le Partage des Connaissances fonctionne et en particulier pour que le lieu d"échange soit

alimenté (que ce soit une base de données, un forum de discussion, un wiki, un groupe de pratique, ...) on

estime qu"il faut y consacrer environ 5% du temps de travail (+/- 2 heures/semaine de chacun) Travail_Certif_LRO.doc 21 octobre 2010 Page 13 / 44 · Améliorer ou créer l"infrastructure adéquate · Passer à l"action ("Plan, Do, Check, Act")

1.5 Exemples de projets ou d"actions participant au Partage des Connaissances et au

Transfert des Savoirs

1.5.1 Campagne de sensibilisation

L"exemple suivant nous a été donné au cours (

6). Je l"ai proposé tel quel à une société d"engineering dans

laquelle je n"ai cependant pas encore eu, à ce jour, l"occasion de le mettre en oeuvre.

Une journée de sensibilisation est organisée pour tout le personnel, des directeurs aux secrétaires, par

groupes de maximum 20 personnes mélangées (différents départements, tous âges, toutes fonctions).

La journée démarre par un message fort du Directeur Général, témoignant de son soutien à la démarche

proposée, demandant l"engagement de tous et promettant de tenir compte concrètement des conclusions de

la journée.

Ensuite 3 courts-métrages sont projetés, qui racontent chacun un cas vécu de projet raté ou de problème

sérieux pour cause de manque de partage des connaissances.quotesdbs_dbs17.pdfusesText_23

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