Diplômes compétences techniques et comportementales : quelles
peuvent être comportementales (capacité à travailler en équipe ou à communiquer par exemple) ou techniques. 60% des employeurs estiment que les compétences
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pertinent vous devez déterminer les compétences que vous évaluerez au cours de l'entrevue ainsi que les questions à poser. On a fourni des exemples de
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Compétences transférables et transversales
3 mai 2016 comportementales ou organisationnelles (par exemple savoir travailler en équipe
les savoir-être professionnels - les qualites professionnelles
exemple concret de situation professionnelle. Ils ont pour but de compléter la description du profil attendu dans les offres d'emploi de valoriser les
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Agit avec cohérence et montre des comportements en accord avec les standards de qualité de la fonction. Sert d'exemple en termes d'intégrité et de traitement de
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d'entrevue axée sur les compétences comportementales pour des outils qui complètent On a fourni des exemples de questions en rapport avec les niveaux de.
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En faisant attention à son comportement passé ainsi qu'à ses compétences et son expérience
Introduction du « référentiel de compétences comportementales » d
Référentiel compétences comportementales
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15 fév 2019 · Les traits de personnalité caractérisent un individu dont on pourra dire par exemple qu'il est introverti timide ombrageux lunatique
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Comment ce qui fut si longtemps implicite comme par exemple la manière pour un manager de jouer tel ou tel rôle vis-à-vis de son équipe ou la capacité d'un
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Les 40 compétences comportementales du modèle de compétences de la Fonction publique sont renseignées dans ce dictionnaire qui comprend les
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LES COMPETENCES COMPORTEMENTALES DANS LES DIPLOMES PROFESSIONNELS : UN SAVOIR EVALUABLE ? Catherine GAY Fanny MONTARELLO Page 3 Ministère de l'Education
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6 compétences personnelles qui témoignent de potentiel leurs questions les plus importantes d'ordre comportemental l'exemple
Quelles sont les compétences comportementales ?
Les compétences comportementales sont les connaissances, les aptitudes et les valeurs requises pour remplir efficacement une fonction ou un rôle professionnel. Elles font référence au côté non technique (le « comment ») d'un emploi et s'acquièrent et se développent habituellement par l'expérience de vie.Comment développer les compétences comportementales ?
Pour encourager cet apprentissage, les entreprises doivent adapter leurs méthodes d'évaluation, de formation et intégrer par exemple dans leur programme d'incentive des compétences non techniques comme la collaboration, la communication ou la pensée critique.Quelles sont les compétences comportementales soft skills ?
Les principales soft skills comportementales sont les suivants :
1 – la capacité à s'organiser ;2 – l'adaptabilité ;3 – l'autonomie ;4 – le sens des responsabilités ;5 – la discipline et l'auto-discipline ;6 – la gestion du stress ;7 – l'audace ;8 – l'esprit d'initiative ;- Les objectifs de comportement désignent les changements dans le comportement des cibles qui surviennent à la suite de votre programme de CCSC (c'est-à-dire, augmentation de l'utilisation de contraceptifs modernes, augmentation de la fréquentation des centres de planning familial).
![Référentiel de compétences comportementales et transversales du Référentiel de compétences comportementales et transversales du](https://pdfprof.com/Listes/17/44054-17stample-1478240809948-RfrentieldecomptencescomportementalesettransversalesGroupeBNPParibas.pdf.pdf.jpg)
RÉFÉENTILN DCNDOMPGSÉINTONA
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RÉFÉRENTIEL DE COMGPÉTENCES COMPORTEMGENTALES ET TRANSVERSAGLES DU GROUPE BNP PGARIBAS 3ARIÈEEÈ
4Qu"est-ce qu"une compéteince ?
4 Qu"est-ce qu"un référentiel de compétencies ? 5 Les béné?ces du référentiel de compétencies 6 Quelles utilisations idu référentiel de compétencies ? 6 Quelle est la valeuri ajoutée d"un référentiel de compétences comimun ? 7 Que contient le référentiel de compétencies du Groupe BNP Paribas ?8 Référentiel de compétencmes comportementales et transversales Groupe
934 compétences compiortementales
(intitulé, dé?nition,i exemples comportementiaux) 159 compétences tranisversales
(intitulé, dé?nition,i niveaux d"observablies)Cher collègue, cher Gmanager,
La mise en oeuvre de la démarche Compétences se pourisuit au sein du Groupe à travers les idifférents processus RH : dé?nition de ?chesi de poste pour des besoins die recrutement, évaluatiions professionnelles, identi?cation des besoins dei développement, etci. Elle a pour objectifi de simpli?er les échianges entre RH et Managers grâce à la création d"un langagei commun, dans le buit notamment de : - Faciliter la mobilité ien contribuant à déivelopper des parcours de carrière transverse ; - Donner du sens auxi collaborateurs en lieur apportant de lai visibilité et des repères sur leurs possibiilités d"évolution ; - Permettre de partager nos ianalyses et nos processus RH. Aujourd"hui, le Groupe s"est doté dei deux référentiels communs, partagés par tous i: le premier concerne les icompétences comportementales, ciréé depuis quelques iannées, le second riécemment construit dé?nit lesi compétences transiversales. La dernièrie étape consiste donc à développer un langage commun par famille de métiers, en identi?ant des coimpétences techniqueis. De nombreuses entités, regroupées en famille oui ?lière commune, ont déjà débuté cetite identi?cation. IV RÉFÉRENTIEL DE COMGPÉTENCES COMPORTEMGENTALES ET TRANSVERSAGLES DU GROUPE BNP PGARIBAS 5RÈRRÈERR
EÈ R E R Connaître les compétences aittendues/requises pour occuper son pioste.Construire son parcours professionnel en ayanit une vision des difféirentes trajectoires possibles.
Les managers
Maintenir l"employabiilité de ses collaboraiteurs en développant leuris compétences. Disposer d"un suppoirt pour évaluer lesi compétences des collaborateurs. Avoir une visibilité siur les capacités de son équiipe.Les RH
Avoir une visibilité piartagée sur les comipétences de l"entreprise et les compétences iclés des différentes familles de méitiers.
Disposer d"un langaige commun pour l"enisemble des processus RH.Cartographier les ciompétences existantes et dé?nir iles besoins de formation des coillaborateurs.
Qu"est-ce qu"une compétenmce
La compétence est lia manifestation objeictive de savoirs, die pratiques (savoiri-faire) et de caractéristiques perisonnelles (comporteiments) dans un conitexte donné, en vue de satisfairie l"atteinte de résultats. Plusieurs types de mcompétences sont à mdistinguer EÈ R Un référentiel des compétenices permet de : Recenser et décrirGe les compétences d"iune famille de métieirs Compléter la description de pioste par l"identi?cation du pro?l de compétencesCaractériser les attendus en teirmes de compétenceis de chaque poste iappartenant à une famille de métiiers
Les compétences
techniquesDes savoir-faire spéci?ques
pour la réalisation d"une actiivité dans une ?lière donnée.Les compétences
comportementales (dont managériales)Des savoir-être ou savoir-faire de
nature relationnelle se tradiuisant par des comportemeints et attitudes en situatiion donnée.Les compétences
transversalesDes savoirs, savoiri-être ou savoir-faire
pouvant être communs à tous leis emplois d"une entreprise, quel que soit le métier.C"est :
Un langage d"entreprise transverse
Un support à la gesition de carrière
Une aide au dévelopipement des compéteinces
Une solution évolutiive
Une description de ila cible/du requis
Un support à usagei opérationnel
Ce n"est pas :
Un substitut à la ?cihe de poste
Un moyen de véri?eri les pré-requis
Une description de il"individu
Une liste exhaustive des activiités et comportements VV RÉFÉRENTIEL DE COMGPÉTENCES COMPORTEMGENTALES ET TRANSVERSAGLES DU GROUPE BNP PGARIBAS 7RÈEÈERRÈERR
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E ÈELe référentiel recense les 34 compétiences comportementiales considérées comme essentieliles
pour BNP Paribas, leurs dé?nitiions et des exemples comportementiaux. Il s"agit de lai liste exhaustive des compGétences comportemeGntales à utiliser daGns l"ensemble de l"orGganisation.28 concernent l"ensGemble des collaborateGurs y compris les mGanagers, 6 autres sont
spéci?ques aux manGagersL"ensemble des 34 comipétences ne peut si"appliquer intégraleiment à une seule peirsonne, ou à
une seul poste : seiules les compétenceis véritablement néceissaires pour un poste dioivent être
identi?ées.II. Les compétencesm transversales
Ce référentiel recense les 9 compétiences transversalesi, dont 3 compétenceis transversales
liées au digital. Chaque compétence commportementale ou tranmsversale se caractérise parUn intitulé spéci?qGue : par exemple, " Avoir de l"iimpact », " Capacitié à collaborer »,
" Capacité à négociier », etc. Les intitiulés et les dé?nitionis ne sont pas modi?iables.
Pour toute question iveuillez vous adresser aux équipes RiHG.Une dé?nition généGrique : par exemple, " Avoir de l"iimpact : Exercer volontairement une in?uence sur autruii qui permette d"oriienter et de mobiliseir celui-ci vers l"objiectif poursuivi ».
Les intitulés et les idé?nitions ne sont pias modi?ables. Pour toute question iveuillez vous adresser aux équipes RiHG.Quelques exemples comportementGaux pouvant être adaptés et traduiits dans chaque réalité d"un(e) activité/entité opérationnellie/métier/pays.
Certain(e)s activitési/entités/métiers/payis ont choisi de dévielopper ce référentiel en y
ajoutant des exemples comportementiaux qui leurs sont ipropres, ou des niveaux,i a?n de l"adapter à leurs sipéci?cités locales.Aucune compétence Gtechnique
n"a été incluse dains le référentiel ; celles-ci sont considéréescomme spéci?ques à ichaque activité/entité opérationnellie/métier/pays. C"est la raiison pour
laquelle la dé?nition ides compétences teichniques reste de leur ressort*. V Quelles utilisationsm du référentiel de compétencmes EÈERER‰
EÈDé?nir un besoin de irecrutement
Gestion des performamnces
VÉvaluer et situer lei collaborateur
par rapport aux atitendus du posteApprentissage et développement
Identi?er les besoinsi individuels et colleictifs
de développement deis compétencesDéveloppement de carrière
Construire les parcours de carrière
et les plans de dévieloppementMobilité
Identi?er les compétiences transférablesi,
les proximités entre postesDescription de postme
Rédiger la ?che de pioste et accompagneir
la prise de poste diu collaborateur Quelle est la valeur majoutée d"un référentiel de compétences commumn Un référentiel des compétenices, reprenant et dé?nissanti les principaux compiortements attendus au sein dei BNP Paribas dans son ensiemble, joue un rôle majeur dans la icréation d"un langage commun entrGe collaborateurs, maGnagers et RH Le référentiel contribue en ioutre au développement ide la culture d"entreprise, car les compétences ipeuvent illustrer la manière dont les collaboraiteurs incarnent lesValeurs du Groupe
au quotidien, ainsii que la façon dont iles managers mettenit en pratique lesPrincipes de ManagGement
RÉFÉRENTIEL DE COMGPÉTENCES COMPORTEMGENTALES ET TRANSVERSAGLES DU GROUPE BNP PGARIBAS 9 ctCéàbnguqDéq CéàbnàsuqbbqDuxPq IVIICÈCCI
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C EÈ xNAirCmdCfi ivjoa"CbDÉFINITION
Exercer volontairement une in?uenceG sur autrui qui permette d"orienteGr et de mobiliser cGelui-ci vers l"objectif poursuivGi.EXEMPLES COMPORTEMmENTAUX
Savoir faire valoir son point die vue
Présenter une idée dei sorte que les autries en voient les avantages et lai défendent Être un orateur convaiincant qui mobilise l"attention de publicis divers Défendre spontanément sa ipropre position, proposition ou décisioinIdenti?er et présenter les informaitions ou données qui auront un effet importiant sur les autres personnes
Structurer des situations (ipar exemple, le contexte, les personnes présentes, la séquencie d"événements) pour créer un impact souhaiité et maximiser les chanceis de résultat favorable
éojoai"MC(CaAfifio)ArdrC
DÉFINITION
Savoir travailler enG équipe et/ou de manière transversale, quels que soient leGs modes de collaboration (face Gà face, en groupe, à distance, en temps réel...), et agir en sGervant les intérêts communs et avoir du respect pour le travGail de chacun.EXEMPLES COMPORTEmMENTAUX
Contribuer à créer une cohésion d"iéquipe pour atteindre les objectifs colleictifs Proposer de l"aide auix autres membres de l"équipe si nécessaire Susciter la con?ancei et le respect des autres membres de l"équipe Écouter et répondre de manière constructive aux iidées des autres membres de l"équipe Créer des partenariatis pour contribuer ài atteindre les résultatsTranscender les silosi
Créer un environnement dans lequeil les membres de l"équipe partageint les informations iet la connaissance
Donner le bon exemple
Prendre le temps de faire connaissance aveci les collègues, d"établir iune relation et un lien ciommun
Fournir une assistanice, des informationis et un support aux autres personnes, a?n die construire une base pour la fuiture réciprocité
Savoir travailler eni mode collaboratif eit se connecter aux autries par les outils diigitauxéojoai"MC(ClMfAaidbrC
DÉFINITION
Obtenir les meilleursG résultats possibles loGrsque des intérêts divergents sonGt en jeu, en menanGt un dialogue constructif.EXEMPLES COMPORTEMmENTAUX
Distinguer les élémeints essentiels à déifendre de ceux qui peuvent êtire discutés ou passéis en revueTrouver un juste équiilibre entre l"écoute et la parole pour favoriser iun dialogue construictif
Orienter les négociaitions vers des situiations dans lesquelles tout le mionde est gagnantéojoai"MC(CaAvvplipdrC
DÉFINITION
Exprimer ses messaGges, tant à l"oral qGu"à l"écrit, d"une manière ef?cace, organisée et Gadaptée au public auquel on s"aGdresse.EXEMPLES COMPORTEMmENTAUX
Utiliser un vocabulaire et une syntaxe appropriés Rédiger un message id"une façon structiurée et dans une forme qui soit icompréhensible sans explications supplémentaires Communiquer clairement une stratégiei à toutes les parties prenantes impliquéesDÉFINITION
Rechercher et entretenir des contactGs et de bonnes relations internes eGt/ou externes en face à Gface et à distance, qui peuvGent être utiles autant à cGourt terme qu"à long terGme.EXEMPLES COMPORTEMmENTAUX
Se tenir à jour danis son domaine d"expertise en sollicitant des contiacts avec des persionnes ayant le même pro?l de carrièreParticiper à des évéinements favorisant ila rencontre avec des personnies possédant une valeur commerciale potentielle
Élaborer un réseau de contacts ia?n de renforcer son in?uenceSavoir utiliser, développer et faiire vivre les réseaux de relations virtuels eti en faire des leviers d"in?uence
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ÈE RÉFÉRENTIEL DE COMGPÉTENCES COMPORTEMGENTALES ET TRANSVERSAGLES DU GROUPE BNP PGARIBAS 11 nro"ipdrCpldCMaAp"dCoa"iNdCDÉFINITION
Se rendre disponible pour cGomprendre sans a priori, ce que ses interlocGuteurs pensent et Gressentent.Favoriser l"expression de son inteGrlocuteur pour
réagir d"une façon Gadaptée.EXEMPLES COMPORTEMmENTAUX
Prêter attention aux iréactions tant verbailes que non verbales des intierlocuteurs de la diiscussionLaisser l"autre s"exprimer librement
Savoir reformuler a?n de véiri?er la bonne compréhensionéojoai"MC(C"rolFvdb""rdCFAlCFoNAirC
DÉFINITION
Partager et expliquer ses connaiGssances et ses
expériences d"une mGanière structurée et cohérente pour permettre à d"autres de les mettre en pratique.EXEMPLES COMPORTEMmENTAUX
Rédiger un manuel di"utilisateur de processus a?n de documenter ses iconnaissances Assurer que son remplaçant est au couranti des dernières évolutions de la isituation Transmettre son expertise aux autres collaborateurs CDÉFINITION
Travailler avec d"autGres cultures et d"autres métiers en intégrant dans Gson approche des styles interpersonnels et Gdes manières de faire différents.EXEMPLES COMPORTEMmENTAUX
Élargir le domaine die compétences lors ide la mise en oeuvre d"une nouvelle stiratégie Maintenir des contaicts stratégiques dains d"autres départements/pays iUtiliser des façons ide travailler différientes sur le plan culturel comme possibilité id"apprentissage
éojoai"MC(CfMrdrCfidCriFpd
CDÉFINITION
Détecter, analyser et mesurGer les risques relatifs aux personnes, auxG outils digitaux, aGux entités et aux activités dansG l"organisation et Gle marché ainsi qu"en percevoir les conséqueGnces y compris danGs une perspective à Glong terme. Agir poGur les réduire.EXEMPLES COMPORTEMmENTAUX
Réaliser une analysei sur le risque/rendement avant de mettre une stratégie en iplace Suivre strictement les pirocédures liées au risque et les règles de gouvernancieProposer des plans dei réduction des risqueis pour contrebalancer les effetsi potentiels négatifsi de ses engagementsi
Détecter, analyser et prévenir les risques numériques liés à lai e-reputation dlFCmdFCFi"po"iAlbFCDÉFINITION
Agir avec recul et discernemenGt. Insérer son action dans une perspectiGve plus large en ayaGnt comprisquotesdbs_dbs29.pdfusesText_35[PDF] cerveau et conscience magazine
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