[PDF] Lanalyse des systèmes dacteurs: Cahier n°1: Diagnostics de

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69Management & Sciences SocialesN¡ 17 Juillet?DŽcembre 2014 ¥ Performance et entreprise responsable

L"heptagone de la diversitŽ :

dynamiques stratŽgiques et jeux d"acteurs dans la conduite d"une politique de diversitŽ IrrŽductible ˆ une mode managŽriale, la conduite d"une politique de diversitŽ en entre? prise peut tre apprŽhendŽe comme un processus de changement orientŽ vers la transformation du patrimoine discursif de l"organisation, l"objectivation de ses normes et programmes, la modernisation de ses pratiques managŽriales et, en bout de cha"ne, la refonte de sa culture d"entreprise. Or, nulle politique de diversitŽ ne saurait tre

imposŽe par dŽcision unilatŽrale de la direction. D"o la nŽcessitŽ d"interroger le sys?

C"est pourquoi cet article se propose de dŽcrire les jeux stratŽgiques, les rapports de pouvoir et les dynamiques de concurrence liant sept catŽgories de parties prenantes sionnaires, les promoteurs, les pourfendeurs, les acteurs modaux, les contributeurs techniques ou volontaires et les rŽseaux de bŽnŽficiaires. L"article mobilise un corpus empirique de 35 entretiens et 15 conversations avec des acteurs diversitŽ de grandes

entreprises franaises et 10 mini?Žtudes de cas, qu"il analyse ˆ la croisŽe d"une lecture

institutionnaliste, d"une perspective rŽgulationniste et d"une approche nŽo?structurale. Notre investigation accouche d"une modŽlisation (Ç heptagone des acteurs diversitŽ È)

ˆ visŽe heuristique et d"aide au pilotage.

Mots?clŽs : politiques de diversitŽ, changement organisationnel, analyse stratŽgique, jeux d"ac?

teurs.

Introduction

IrrŽductible ˆ une mode managŽriale

ou ˆ un conglomŽrat d"initiatives superficielles, sporadiques ou Žparses, la conduite d"une politique de diversitŽ enentreprise peut tre apprŽhendŽe comme un processus de changement transformationnel d"une telle dŽmarche dŽpend de sa capacitŽ ˆ faire Žvoluer le patrimoine discursif de l"organisationMaria Giuseppina Bruna ISTEC Business School (Paris) / Chaire Ç Management et DiversitŽ È de Dauphine m.bruna@istec.fr et maria?giuseppina.bruna@dauphine.fr

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(formulation d"engagements pro?diversitŽ, dŽploiement de campagnes de com? munication et de formation diversitŽ),

ˆ rŽaliser une neutralisation et une

objectivation de ses normes et programmes (dans les domaines RH/management, commercialisation/vente, communication et marketing, relation?fournisseurs...), ˆ impulser une modernisation de ses pratiques managŽriales et, en bout de cha"ne, ˆ provoquer une refonte de son corpus axiologique (conversion de la culture d"entreprise en clŽ diversitŽ; Chanlat, 2000 ; Özbilgin et Tatli, 2008 ; Peretti, 2012 ; Bruna,

2013a,b, 2014b). S"inscrivant dans une

perspective stratŽgique, le dŽploiement d"une diversity policy peut renforcer la lŽgitimitŽ d"une entreprise (au sens de

Suchman, 1995 ; voir Barth, 2007 ; Bruna,

2013b; Bruna & Chanlat, 2014), en ce qu"il

peut constituer ˆ la fois une rŽaction ˆ des considŽrations Žthiques et des contraintes juridiques (lŽgitimitŽ morale), une rŽponse ˆ des calculs Žconomiques (lŽgitimitŽ pragmatique) et une tentative de se conformer aux attentes culturelles des parties prenantes (lŽgitimitŽ cognitive). Or, tout comme l"ƒtat ne peut tre rŽformŽ par dŽcret (Crozier, 1979), nulle politique de diversitŽ ne saurait tre imposŽe par dŽcision unilatŽrale de la direction. D"o la nŽcessitŽ jeux d"acteurs qui en entourent la mise en toute dŽmarche de RSE, peut tre vue comme un processus de construction sociale auquel participent de nombreuses parties prenantes, internes et externes (Cornet & El

Abboubi, 2010 ; El Abboubi et al., 2012 , voir

aussi Cornet & Walrand, 2008a,b; Terramorsi et al., 2009 ; ORSE, 2011 ; Peretti, 2012 ;

Delpuech, 2013 ; Bruna, 2013b), il convient

de se pencher sur les perceptions et les reprŽsentations, les intŽrts et les stratŽgies, les jeux de positionnement et les dynamiques interactionnelles de ses principaux acteurs. Il s"agit lˆ de cerner les catŽgories de parties prenantes internes jouant un r™le moteurdans le lancement, la poursuite (promotion, coordination, dŽploiement) ou la dŽstabilisa? tion (blocage, freinage) de la dŽmarche. Ces Ç entrepreneurs È (dans l"acception sociologique du terme) jouent, en effet, un r™le central dans son portage que, nous (2014 :2), comme Çl"ensemble des processus sociaux et organisationnels qui entourent l"impulsion, l"Žlaboration, le pilotage et le dŽploiement d"une politique de diversitŽ, depuis sa fabrication stratŽgique jusqu"ˆ son opŽrationnelle. Reposant sur un jeu d"acteurs, la conduite d"une politique diversitŽ est traversŽe par des dynamiques complexes de rŽgulation sociale et d"apprentissage collectifÈ. d"une diversity policy comme le thŽ‰tre de jeux stratŽgiques, de rapports de pouvoir et de dynamiques de concurrence pour les ressources (matŽrielles, statutaires et symboliques) entre sept catŽgories de parties prenantes internes engagŽes dans la dŽmarche : les parrains, les missionnaires, les promoteurs, les pourfendeurs, les acteurs modaux, les contributeurs techniquesou volontaireset les rŽseaux de bŽnŽficiaires.

Ces groupes d"acteurs engagŽs dans la

dŽmarche diversitŽ n"affichent pas moins une temps. D"o des Žvolutions, des hŽsitations percevoir, apprŽhender et traiter la Ç question organisationnelle de la diversitŽ È.

Notre investigation accouche d"une

modŽlisation (Ç heptagone des acteurs diversitŽÈ) qui se configure comme un wŽbŽrien du terme) construits par et montŽe en gŽnŽralitŽ de traits catŽgoriels saillants et rŽcurrents, identifiŽs au cours des enqutes de terrain. D"un point de vue thŽorique, l"analyse du

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s"appuie sur les acquis de l"analyse stratŽgique crozŽrienne, de la thŽorie de la rŽgulation sociale reynaudienne, de la socio? dynamique de l"innovation ainsi que de la sociologie nŽostructurale (voir Crozier etFriedberg, 1977 ; Reynaud, 1997 ; Babeau et Chanlat, 2008 ; Alter, 2005 ; Lazega et al.,

2008). Reposant sur une gŽnŽralisation

critique du prisme du processus crŽateur dŽfini par Alter (2005, 2003) et son

Figure 1

PrŽsentation de l" Ç enqute exploratoire principale È

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adaptation au cas des dŽmarches diversitŽ de changement organisationnel patronnŽ

ŽlaborŽ par Bruna (2013a,b ; 2014b) sert de

soubassement ˆ l"exploration des jeux d"acteurs, des processus de rŽgulation sociale et des dynamiques d"apprentissage qui ponctuent la phŽnomŽnologie d"une diversity policy.

La communication s"appuie sur une

Ç enqute exploratoire principale È

constituŽe de trente?cinq entretiens avec des acteurs engagŽs dans le portage de politiques diversitŽ dans de grandes organisations franaises. Ce corpus de donnŽes se doublede quinze conversations informelles avec certains de ces acteurs.

Des informations supplŽmentaires sont

issues d"une Ç enqute exploratoire complŽmentaire par entreprises È qui visait ˆ cerner les enjeux motivationnels, les dynamiques socio?organisationnelles et l"impact des politiques de diversitŽ mises en Des ŽlŽments tirŽs d"Žtudes de cas rŽcentes ou en cours (2013?2015) centrŽes sur le r™le des rŽseaux affinitaires dans la mise en complŽter le corpus empirique.

Figure 2

PrŽsentation de Ç l"enqute exploratoire complŽmentaire par entreprises È

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Les parrains de la politique

diversitŽ : acteurs?pivots de l"endogŽnŽisation et de la managŽrialisation

Se plaant au sommet de la pyramide

hiŽrarchique, le dirigeant et, par Žlar? gissement, la direction gŽnŽrale, constituent des acteurs?pivots d"une politique diversitŽ (Cornet et Warland, 2008a,b). DŽtenant le pouvoir et les ressources nŽcessaires ˆ son implŽmentation, ils sont appelŽs ˆ en devenir les parrains. Et ce, car leur appartiennent : l"arbitrage d"opportunitŽ (cožts/avantages) prŽsidant ˆ la dŽcision d"initier (ou non) la dŽmarche, sa lŽgitimation discursive (engagement diversitŽ), la dŽfinition de ses orientations gŽnŽrales et le choix des moyens dŽdiŽs ˆ sa traduction opŽrationnelle, ˆ commencer par la nomination (ou non) d"une Žquipe diversitŽ(Tatli et Özbilgin, 2009 ;

Bruna, 2013a,b)

1 . De leur adhŽsion au projet diversitŽ et de leur implication (effective ou de faade, permanente ou intermittente) dans les initiatives qui en dŽcoulent dŽpendent la consŽcration symbolique de la dŽmarche, son ÇinstrumentationÈ (crŽation, positionnement hiŽrarchique et dotation de l"Žquipe diversitŽ...) et donc sa ÇrŽussiteÈ (Barth et Falcoz, 2007 ; Peretti, 2012).

L"engagement du dirigeant et de son

CODIR/COMEX est d"autant plus important

que, malgrŽ la forte publicisation dont jouit la Ç question de la diversitŽ È depuis la seconde moitiŽ des annŽes 2000 (BŽbŽar, 2004 ;

Blivet, 2004 ; Sabeg et MŽhaignerie, 2004 ;

Point, 2006 ; Peretti, 2007 ; Cornet et

Warland, 2008a ; Bereni, 2009 ; Bruna, 2011 ;

telle politique ne va pas de soi. Pratiquant une rhŽtorique de la diversitŽ, les dirigeants et, par Žlargissement, le top?management participent ˆ lŽgitimer la dŽmarche de diversitŽ, faisant d"elle un levier de distinction (aminima discursive) de

Ç habillage volontariste de l"obligatoire È, ilscontribuent ˆ poser la ÇdiversitŽÈ en enjeu

o rganisationnel lŽgitime et ˆ l"Žriger en authentique Ç question managŽriale È 2 . Ë cet

Žgard, l"investissement du dirigeant et de son

Žquipe de direction est essentiel en vue

d"Žriger la dŽmarche en rŽponse stratŽgique face ˆ un patrimoine de contraintes institutionnelles et d"opportunitŽs Žcono? miques džment identifiŽes et ŽvaluŽes, et non pas en Ç programme idŽocratique È (sans lendemains ni effets de levier) ou Ç gadget

RH È. La direction joue ainsi un r™le?phare

dans les dŽmarches d"endogŽnŽisationdes 3 et de Ç managŽria? lisation È de la diversitŽ (Edelman et al., 2003)
4

1. Ç Le volontarisme du dirigeant est essentiel pour

impulser la politique et faire face aux rŽsistances organisationnelles. [Dans notre entreprise...], le dirigeant est vraiment convaincu du bien?fondŽ de notre dŽmarche et il le fait savoir. [...] C"est lui qui a dŽcidŽ de mettre en place une stratŽgie ambitieuse de RSE et de diversitŽ, orientŽe vers le dŽveloppement durable, l"accessibilitŽ de nos enseignes et supports, la question du handicap et la gestion des ‰ges. [...] Il nous a beaucoup soutenus dans la dŽmarche du Label DiversitŽ et, cela a comptŽ en interne pour convaincre les plus rŽcalcitrants. [...] Il n"hŽsite pas ˆ [...] C"est important de pouvoir compter sur son appui mais, hŽlas, on ne contacte pas le PDG tous les jours et tous [les cadres dirigeants et managers] ne sont pas aussi convaincus que lui È (Responsable diversitŽ, cadre sup. homme, grande entreprise franaise du secteur mutualiste et assurantiel).

2. C"est par un mouvement de traduction

Ç question de la diversitŽ È dans l"horizon gestionnaire de l"organisation. Plus prŽcisŽment, c"est dans la constitution de la diversitŽ en problŽmatique managŽriale que se rŽalise la condition de son opŽrationnalisation : le dŽpassement de la dimension constative (diagnostic) au profit d"une perspective pragmatique (actes de gestion).

3. Il s"agit d"obligations juridiques de prŽvenir les

discriminations au travail, d"y assurer l"ŽgalitŽ de traitement entre salariŽs et d"instaurer des actions positives ˆ l"adresse de publics?cibles spŽcifiques.

4. Comme le souligne cet extrait d"entretien, les

contraintes juridiques constituent un fondement essentiel de la dŽmarche diversitŽ des entreprises : Ç Il serait erronŽ de sous?estimer le r™le du droit et le poids de l"ƒtat dans les entreprises, mais il serait anachronique de dire que c"est l"ƒtat qui les a directement impulsŽes [...]. La favorisŽ, avec d"autres considŽrations sociales et Žconomiques, la mise en place de ces politiques È (ChargŽ de mission diversitŽ et intŽgration, cadre homme,

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De plus, face aux rŽsistances organisa?

la phŽnomŽnologie d"une diversity policy, l"investissement dans la durŽe du top? appelŽ ˆ agir en parrainde la dŽmarche, y compris dans les phases de rŽgulation sociale (appropriation et institutionnalisation de la politique) et d"apprentissage collectif (lŽgitimation de la mission diversitŽ, de son expertise et de son savoir?faire technique).

Les Ç missionnaires de la diversitŽ È :

de la promesse aux programmes diversitŽ

2007, 2012 ; Barth et Falcoz, 2007 ; Cornet et

Warland, 2008 a,b ; Cailleba et Cuevas, 2009 ;

Klarsfeld, 2010 ; Özbilgin et Tatli, 2008), la inextricablement liŽe ˆ la mise en place d"une Žquipe chargŽe de son pilotage, bŽnŽficiant du soutien effectif de la direction. Ainsi, lˆ o,

Moyer (2006), Peretti (2007), Cornet et

Warland (2008 a, b), Bereni (2009) et Bereni

et Jaunait (2009), l"acte de naissance d"une geste symbolique du dirigeant (ˆ commencer par la signature de la Charte de la diversitŽ), son baptme organisationnel coïncide, en revanche, avec la nomination d"une Žquipe dŽdiŽe ˆ sa traduction opŽrationnelle 5 . Or, d"une politique transformationnellede diversitŽ nŽcessite de la constitution d"une Žquipe de Ç missionnaires de la diversitŽÈ appelŽs ˆ en piloter la conception et le dŽploiement.

DŽpositaires d"une mission qui leur est

confiŽe ad personam par la direction, ces derniers constituent des agents du changement. Comme le soulignent Tatli et Özbilgin (2009), ils jouent un r™le?pilote dans l"Žlaboration, la structuration, l"implŽmen? tation et l"Žvaluation des initiatives diversitŽ.

C"est pourquoi la mise en place d"ŽquipesdŽdiŽes mŽrite d"tre interrogŽe comme un

rŽvŽlateur des efforts de changement pro? diversitŽ rŽalisŽs par l"organisation (Tatli et

Özbilgin, 2009).

MissionnŽs pour donner corps et sens ˆ une

prescription gŽnŽrale ou ˆ un engagement dŽclaratif de la direction, les responsables diversitŽ et leurs Žquipes sont les principauxquotesdbs_dbs12.pdfusesText_18

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