[PDF] MANAGEMENT BTS 1re ANNEE CORRIGES DES EXERCICES

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H"H MANAGEMENT BTS 1re ANNEE CORRIGES DES EXERCICES

H#H Chapitre 1 Ð Les logiques managŽriales et entrepreneuriales EXERCICE 1 : La crŽation dÕentreprise 1) Commentez le tableau de la crŽation dÕentreprise en France. La crŽation dÕentreprise en France en 2013 est globalement en baisse par rapport ˆ lÕannŽe prŽcŽdente. On remarque que bien quÕil soit le statut le plus reprŽsentŽ lÕauto entreprise est en baisse (-10,6 %) alors que les entreprises traditionnelles augmentent (8,6 %). Cette baisse globale sÕexplique par le contexte Žconomique. Les individus nÕont pas confiance en lÕavenir donc ils hŽsitent ˆ entreprendre. 2) Selon vous, quels peuvent tre les facteurs contextuels ou personnels favorisant la crŽation dÕentreprise ? Facteurs contextuels : - Conjoncture Žconomique stable - RŽgime fiscal favorable - MarchŽ prt ˆ accueillir de nouveaux entrants Facteurs personnels : - aetre motivŽ pour gagner plus dÕargent - aetre son propre patron - CrŽer son propre emploi - LÕamour du risque, des challenges et dŽfis - Vivre de sa passion 3) QuÕapporte la crŽation dÕentreprise ˆ lÕensemble de la collectivitŽ ? La crŽation dÕentreprise apporte ˆ la collectivitŽ des recettes fiscales, des cotisations sociales, de lÕemploi, de la formation et le dynamisme du tissu Žconomique local et national. EXERCICE 2 : Que recouvre le fait dÕentreprendre ? Entreprendre, cÕest faire un pari sur lÕavenir. On peut reprendre la vision de Schumpeter qui part du principe que lÕentrepreneur incarne le pari de lÕinnovation. Entreprendre cÕest : - Produire de nouveaux produits ; - DŽvelopper de nouvelles mŽthodes de production ; - Introduire de nouvelles formes dÕorganisation ; - ConquŽrir de nouveaux marchŽs. 1) QuÕest-ce quÕune dŽmarche entrepreneuriale ? Cette dŽmarche est un processus complexe de dŽtection et dÕexploitation dÕopportunitŽ. Cette dŽmarche implique toujours la capacitŽ dÕidentifier, dÕexploiter et de t irer profit de s opportunitŽs qui peuvent na"tre sur un marchŽ et de les exploiter pour crŽer de la valeur. 2) Expliquez le titre du document 1 : Ç LÕavenir ne se prŽvoit pas, il se prŽpare È. Entreprendre ne sÕimprovise pas, toute crŽation est une prise de risque. Afin de limiter ces risques, il faut mener une Žtude prospective de son marchŽ et de son environnement pour Žviter les alŽas. Ces mŽthodes permettent dÕanticiper sur lÕavenir. 3) Quelles sont les conditions nŽcessaires ˆ la rŽussite dÕun projet dÕentreprise ? Pour quÕun projet dÕent reprise rŽussiss e il faut sa voir si le futur entrepreneur est apte ˆ supporter toutes le s t‰ches et responsabilitŽs, une Žtude de marchŽ doit tre rŽ alisŽe, lՎlaboration de prŽvisions financires pour sÕassurer de la rentabilitŽ du projet et choisir un statut juridique cohŽrent avec lÕactivitŽ. 4) Quels sont les enjeux de la logique entrepreneuriale ?

H$HLes enjeux sont : - Anticipation, - Innovation, - Mise en Ïuvre dÕun projet entreprene urial cohŽrent arti culant contrainte s, compŽtences et ressources. EXERCICE 3 : Les vertus du travail 1) Selon les deux citations ci-dessus, quelles sont les conditions requises par le travail ? Les conditions sont : - La passion, - La motivation. 2) Le travail est-il le meilleur moyen dÕatteindre ses objectifs personnels ? Le travail est un moyen dÕatteindre ses objectifs personnels mais pas le seul. Le travail est source dՎpanouissement, de dŽpa ssement de soi et dÕenrichissement. La rŽponse ˆ cet te question est subjective, tout dŽpend comment est vŽcu le travail, pour certains il est une contrainte pour dÕautres un plaisir. EXERCICE 4 : Ç Un ex-zŽro dans la cour des grands È 1) Sur quel besoin repose, ˆ lÕorigine, la crŽation de lÕentreprise ? Matthieu Nebra avait besoin de trouver des cours dÕinitiation ˆ lÕinformatique, ne les trouvant pas il les crŽe. 2) Quelles Žvolutions a connu cette entreprise ? Avec quelles implications ? - Site amateur en 1999 - CrŽation de lÕentreprise en 2007 - 2 levŽes de fonds pour un montant de 2 millions dÕeuros en 2012 - Changement de nom, proposition de cours, certification et lancement ˆ lÕinternational 3) Selon vous, que signifie avoir un Žtat dÕesprit entrepreneurial ? - Incarner le pari dÕinnovation - Prendre des risques - PrŽsenter un besoin dÕautonomie et dÕinitiative - DŽmontrer une capacitŽ ˆ entra"ner et ˆ convaincre EXERCICE 5 : Entreprendre selon Shumpeter 1) Commentez les qualitŽs quÕil faut avoir, selon Schumpeter, pour tre un bon entrepreneur. LÕentrepreneur selon Schumpeter est celui qui crŽe le besoin auprs des consommateurs. Il a une capacitŽ ˆ prendre des risques et parier sur lÕavenir. Il suscite lÕenvie de changer et de rompre avec les habitudes, il est force de persuasion. 2) Le consommateur a-t-il plus de pouvoir aujourdÕhui face lÕentrepreneur ? Le consommateur, aujourdÕhui a un peu plus de pouvoir face ˆ lÕentrepreneur. LÕavnement des TIC, lÕaccs facile et rapide aux informat ions et une rude concurrence du fait de la mondialisation font que le consommateur est plus apte ˆ dicter ses envies, selon les besoins et les tendances qui changent trs vite.

H%HEXERCICE 6 : Les missions du management 1) Quelles sont les fonctions du management ? - Organiser le travail des Žquipes - Informer les Žquipes (culture dÕentreprise, Žtat du marchŽ, objectifs) - Produire - RŽguler et gŽrer les conflits - Former - DŽlŽguer - Contr™ler - Diriger Fayol avait repŽrŽ comme fonctions : - PrŽvoir - Organiser - BudgŽter - Coordonner - Contr™ler 2) Retrouvez avec le document les diffŽrents types de management. Rensis Likert a dŽfini 4 types de management : - Style autoritaire - Style paternaliste - Style consultatif - Style participatif 3) Pourquoi le manager est-il un homme-orchestre ? Le manager est un homme-orchestre car ses compŽtences couvrent plusieurs mŽtiers. Il doit allier esprit dÕinitiative, mŽthodologie, capacitŽ de travail en Žquipe, autonomieÉ EXERCICE 7 : Profil de lÕintrapreneur 1) Rappelez ce que signifie la notion dÕintrapreneuriat. LÕintrapreneuriat est le fait dÕinnover au sein dÕune entreprise. LÕintrapreneur est le membre dÕune organisation qui, en accord avec elle et tout en restant salariŽ possde un projet viable quÕil peut rŽaliser en son sein. 2) Quel est le profil de lÕintrapreneur ? Le profil de lÕintrapreneur sÕappuie sur une doubl e diffŽrenciation : il s e diffŽrenci e de lÕentrepreneur et du manger. LÕintrapreneur a une double compŽtence, il est visionnaire et opŽrationnel, il est capable de mobiliser des ressources ˆ court terme : Žquipe, budget, dŽlais et dŽceler les opportunitŽs de marchŽ ˆ long terme. 3) En quoi lÕintrapreneur nÕest-il pas un entrepreneur au sens classique o on lÕentend ? Ce nÕest pas un entrepreneur cl assique ca r il Žvolue dans la structure sŽcurisante de lÕentreprise. LÕintrapreneur va porter un projet Žconomiquement viable, en cohŽrence avec la stratŽgie de lÕentreprise. EXERCICE 8 : De lÕidŽe ˆ sa rŽalisation 1) Quel est pour le crŽateur le chemin le plus intŽressant ˆ suivre ? Le chemin le plus intŽressant est de trouver une idŽe dÕun produit nouveau, dŽposer le brevet, rŽaliser une Žtude de marchŽ, lancement sur un marchŽ ˆ dŽterminer et choisir son mode de distribution.

H&H2) Quels sont les marchŽs porteurs ? - MarchŽs nouveaux car tout est ˆ faire - MarchŽs dŽlaissŽs : innover pour le relancer - MarchŽs ŽclatŽs possibilitŽ de se positionner SYNTHESE H"#$%&$%"%'$('()*+,-.H/H01-),+2+,-3H41+.5H65H1+.7(53H)(,898:+5H)*+*"#,$-./%(;8<+7(5H59,1541595(1+)*5H/H0$1,#-*"(*'($%&$-.%(23%"#$%&$-.%(==============HH>)9)<51H?890,+89.H/H<5.,+89H341+.5H65H6-0+.+893H2-$%4#-*"3H81<)9+.),+893H4*"#$5+%H-"#$,&$%"%'$H/H(9H:)9)<51H7(+H)6)4,5H*@59,1541595(1+),HAH*@+9,-1+5(1H6@(95H<1)965H59,1541+.5H6*7-8'%(/,",71$-,+%(/H)..(151H*)H4-1599+,-H5,H*5H6-25*8445:59,H65H*@59,1541+.53H71"1$%$(2'(&$*9-#((

HBHChapitre 2 Ð La finalitŽ de lÕentreprise EXERCICE 1 : La finalitŽ financire de lÕentreprise 1) La finalitŽ financire est-elle la seule finalitŽ dÕune entreprise ? La finalitŽ financire nÕest pas la seule de lÕentreprise. LÕentreprise a aussi : - une final itŽ sociale : Sati sfaire les besoins de ses parties prena ntes (salariŽs fournisseurs, clientsÉ) ; - Une finalitŽ Žconomique : crŽation de valeur ajoutŽe, pŽrennitŽ de lÕentreprise ; - Une finalitŽ sociŽtale : dŽveloppement durable, respect de lÕenvironnement. 2) QuÕimplique le fait que le client soit le pilier de lÕaffaire ? Selon Peter Drucke r le client est le pilier de l Õaffaire. Cet te affirmation implique que la finalitŽ de lÕentreprise est de se crŽer et dŽvelopper une clientle. Pour arriver ˆ tirer profit de son activitŽ une entreprise doit attirer, satisfaire et fidŽliser ses clients. LÕentreprise pour atteindre ses objectifs doit tre ouverte sur son environnement afin de capter les attentes et les tendances du marchŽ. EXERCICE 2 : De la logique du profit ˆ celle des responsabilitŽs 1) Que reprŽsentent les valeurs sociŽtales dÕune entreprise ? Pour se replacer au cÏur de la sociŽtŽ civile, aprs la crise, les entreprises ont dž dŽvelopper des valeurs sociales et sociŽtales. Les valeurs sociŽtales dÕune entreprise reprŽsentent leur contribution aux enjeux du dŽveloppement durable (prise en compte de lՎconomique, du social et de lÕenvironnemental). Concrtement elles se traduisent par des actions du type : crŽation dÕemploi, formation, dŽveloppement de la solidaritŽ, respect de lÕenvironnement et adopter des comportements Žthiques dans les relations internes et externes. 2) Quel est lÕintŽrt de se rŽfŽrer ˆ une Žthique pour un manager ? Un profond cha ngement s Õest opŽrŽ dans les mentali tŽs des acteurs de lÕentreprise. LÕentreprise de nos jours a une responsabilitŽ sociale envers les Hommes et non plus que lÕaccroissement du profit. Pour un manager lÕintŽrt de se rŽfŽrer ˆ une Žthique entra"ne : - Une amŽlioration de lÕimage de marque de lÕentreprise ; - Un accroissement des performances de lÕentreprise ; - Apporter une rŽponse aux parties prenantes ; - Permettre sa croissance et sa pŽrennitŽ. 3) Les valeurs environnementales empchent-elles le profit ? Les valeurs environnementales permettent de : - Limiter les Žmissions de gaz ˆ effet de serre de lÕentreprise ; - ƒconomiser les ressources comme le papier et lÕeau ; - Limiter la consommation dՎnergie (ŽlectricitŽ, chauffage) ; - PrivilŽgier les locaux durables ; - Tri et recyclage. Les valeurs environnementales peuvent para"tre contraignantes face au laxisme passŽ. Elles peuvent tre synonymes de profit et de diffŽrenciation. Ces valeurs amŽliorent la performance commerciale des entreprises, permettent une crŽdibilitŽ face ˆ ses parties prenantes. Elles permettent de crŽer de la richesse et de limiter lÕimpact de lÕentreprise sur son environnement. Elles ne sont donc en rien un obstacle au profit.

HCHEXERCICE 3 : FranceTV va crŽer une cha"ne dÕinfo numŽrique 1) Quelle est la finalitŽ de FranceTV ? La finalitŽ de France tŽlŽvision est la diffusion des savoirs et le dŽveloppement du lien social. Mission de service public. 2) Quels moyens utilise-t-elle pour mettre en Ïuvre sa mission de service public ? Le service public rŽpond ˆ trois grands principes : - ContinuitŽ du service public ; - LՎgalitŽ devant le service public ; - LÕadaptabilitŽ ou mutabilitŽ. Sa mission de diffusion des savoirs e t dÕacc s ˆ lÕinformation rŽgionale, nationale et internationale pourra se faire ˆ prŽsent via le numŽrique, en crŽant une cha"ne dÕinformation personnalisable et accessible par nÕimporte quel support numŽrique (Smartphone, tablette). EXERCICE 4 : Quatre ambitions pour PSA 1) Quelles sont les finalitŽs du groupe PSA ? - Assurer lÕavance technologique et la montŽe en gamme des marques - Devenir un groupe global - Etre une rŽfŽrence en efficacitŽ opŽrationnelle - Assurer un dŽveloppement responsable 2) Comment ces finalitŽs sont-elles mises en Ïuvre ? Les finalitŽs du groupe PSA sont mises en Ïuvre ainsi : - Assurer lÕavance technologique et la montŽe en gamme des marques PSA mise sur l Õinnovation, la crŽativi tŽ, la qualitŽ et sur les te chnologies de poi ntes respectueuses de lÕenvironnement. - Devenir un groupe global PSA veut adapter son offre aux diffŽrents marchŽs o il est prŽsent. Sa volontŽ rŽpond ˆ lÕadage Ç Think global, act local È Ç Penser globalement, agir localement È PSA est un groupe ayant une dimension internationale (40 000 salariŽs hors UE) il ne veut en aucun cas rater les parts de marchŽs des pays Žmergents o la demande en vŽhicule est croissante. Le groupe sՎtend ˆ lÕinternational pour renforcer son image de marque et tre un acteur incontestable de ces marchŽs. - Etre une rŽfŽrence en efficacitŽ opŽrationnelle PSA mise sur une optimisation de se s ressourc es et de ses partenariats. Le groupe vise lÕefficacitŽ et lÕefficience de ses facteurs de productions. Les rŽsultats attendus seront des Žconomies rŽalisŽes (zŽro gaspillage, dŽlais raccourcis) permettant une amŽlioration de la rentabilitŽ. - Assurer un dŽveloppement responsable Cette finalitŽ est mise en Ïuvre gr‰ce ˆ la responsabilitŽ sociale et environnementale de PSA (fondation PSA Peugeot qui soutient les ini tiatives de transport solidaire, polit ique RH favorisant le dŽveloppement et lՎpanouissement de ses collaborateurs). 3) Ë quelle Ç dimension È Žconomique veut aboutir PSA ? PSA veut sÕinscrire dans une dimension Žconomique de dŽveloppement durable. MalgrŽ ses ambitions expansionnistes en terme de marchŽ ˆ lՎchelle mondiale. PSA sÕest fixŽ une ligne de conduite conciliant lՎconomique, le social et lÕenvironnemental.

HDHEXERCICE 5 : Quels sont les objectifs de lÕentreprise ? 1) Comment dŽfinir la notion dÕobjectif ? LÕobjectif peut se dŽfinir comme la performance et les rŽsultats recherchŽs lors de la gestion dÕune entreprise. 2) Montrez que les objectifs sont proches de la finalitŽ de lÕentreprise. LÕobjectif est le moyen dÕatteindre et dÕarriver ˆ la finalitŽ. La finalitŽ est la raison dՐtre de lÕorganisation ce pourquoi elle a ŽtŽ crŽŽe. Les objectifs sont donc indŽniablement proches de la finalitŽ de lÕentreprise. Ils sont de faon concrte et opŽrationnelle les moyens dÕy parvenir. 3) Les entreprises poursuivent-elles un seul objectif ? Les objectifs sont nombreux et diffŽrents selon o lÕon se place (vision des actionnaires, des salariŽs, de la sociŽtŽ). LÕentreprise pour satisfaire ses parties prenantes doit les concilier mmes sÕils sont de natures diffŽrentes et parfois antagonistes. - Objectif de profit et de rentabilitŽ - Objectif de contribuer au bonheur de la sociŽtŽ - Objectif de bonne gouvernance, dՎthique, de partage Žquitable de la valeur ajoutŽe et de reconnaissance (salariŽs) EXERCICE 6 : Caesars Palace, star des h™tels-casinos de Las Vegas, en faillite 1) Pourquoi le Caesars Palace conna"t-il des difficultŽs ? Le Caesars Palace ne peut plus honorer ses dettes (28,2 milliards de dollars). Ce problme financier provient de lourds investissements rŽalisŽs par lÕh™tel visant ˆ se dŽvelopper in situ et ˆ lÕinternational (Macao). LÕh™tel nÕa pu trouver sa clientle et dŽgager assez de trŽsorerie pour financer son extension et rembourser ses crŽanciers. 2) Comment peut-on mesurer sa performance Žconomique ? Pour mesurer sa performance Žconomique on peut calculer des ratios financiers tels que : H La trŽsorerie Ces calculs permettent de suivre lՎvolution de la trŽsorerie en fonction de ses clients et fournisseurs. - dŽlai de rglement client - dŽlai de rglement fournisseur - Besoin en fond de roulement H La rentabilitŽ LÕobjectif est dÕobtenir une vision objective de la rentabilitŽ dÕune entreprise. - RentabilitŽ = bŽnŽfice/capital - RentabilitŽ par rapport aux capitaux investis = rŽsultat net/capitaux propres H La structure financire Permet de conna"tre lÕindŽpendance financire de lÕentreprise. - IndŽpendance = capitaux propres/capital permanents - Autonomie = capitaux propres/total bilan - Remboursement des dettes = dettes ˆ long terme/capacitŽ de remboursement 3) Pourquoi cette sociŽtŽ pousse-t-elle au Ç gigantisme È ? Le Caesars Palace pour faire face ˆ l a concurrence a dž adopter une stratŽgi e de dŽveloppement de son offre de prestations et capacitŽ h™telire. Cet h™tel casino mythique de Las Vegas a ŽtŽ pris dans un cercle vicieux de surench re ˆ l a dŽmesure. Sauf que la dŽmesure a un cožt ŽlevŽ nŽcessitant une clientle au rendez-vous et prte ˆ consommer. Caesars Palace est dŽtenu par des fonds (TPG et Appolo) qui ont plus une logique spŽculative sans aucun lien avec la capacitŽ locale de consommation.

HEHEXERCICE 7 : DŽveloppement durable, responsabilitŽ sociŽtale de lÕentreprise 1) Pourquoi ne peut-on plu s rester sur le mme schŽma pr oductif des deux sicles prŽcŽdents ? Produire sur le mme schŽma productif que les deux sicles prŽcŽdents entra"nerait la fin de notre modle oc cidental. LÕactivit Ž Žconomique et lÕexploitation conti nue des ressources naturelles ont trop souvent portŽ atte inte ˆ lÕenvironneme nt. Rester sur un m odle de croissance illimitŽe sur des ressources naturelles qui elles le sont nÕest pas possible (ex : pŽtrole). 2) Quelles en sont les externalitŽs nŽgatives ? On parle dÕexternalitŽs lorsque les actions dÕun agent Žconomique ont un impact positif ou nŽgatif sur le bien-tre et le comportement dÕautres agents sans que cette interaction ne fasse lÕobjet dÕune transaction Žconomique. Ici les externalitŽs en question sont nŽgatives dÕordres Žconomiques, sociaux et environnementaux : - Pollution, - ƒpuisement des ressources, - ƒrosion des sols, - Exclusion sociale, - PrŽcaritŽ de lÕemploi. 3) Sur quoi dŽbouche cette problŽmatique ? Cette problŽmatique dÕexternalitŽs nŽgatives engendrŽes par notre systme productif a pour solution le dŽveloppement durable (conci liation de lՎconomie/social/environnemental) au travers de la RSE de lÕentreprise. SYNTHESE : FinalitŽ traditionnelle de lÕentrepriseHRŽaliser du profit HSatisfaire le client HCrŽation de richesses (valeur ajoutŽe) HRŽpondre aux besoins avec des produits de qualitŽ HLes autres responsabilitŽs de lÕentrepriseH:*4-,+%(:*4-1#,+%(Externe : (clients, fournisseurs, Etat, ONG) HDŽveloppement durable : ISR HInterne : (salariŽs, syndicats, actionnaires) H

H"FH Chapitre 3 Ð Management et performance EXERCICE 1 : Le managemen t opŽrationnel : ac quŽrir les savoir-faire essentie ls du management au quotidien 1) Quelles sont les t‰ches dÕun manager opŽrationnel ? Selon Mintzberg, les managers ont de nombreuses t‰ches dÕorganisation, de nŽgociation et de reprŽsentation. Il distingue 10 fonctions ou r™l es cla ssŽs en trois grandes ca tŽgori es : les relations interpersonnelles, les r™les liŽs ˆ lÕinformation et les r™les dŽcisionnels. - Les r™les interpersonnels : le symbole, le leader, lÕagent de liaison. - Les r™les liŽs ˆ lÕinformation : observateur actif, diffuseur, porte-parole. - Les r™les dŽci sionnels : entrepreneur, rŽgulateur, rŽpart iteur de ressources, nŽgociateur. 2) Comprenez-vous le dessin ? Le management opŽrationnel a une dimension relationnelle : le manager doit gŽrer une ou plusieurs Žquipes en attribuant des r™les ˆ chacun, il doit crŽer un esprit de groupe, gŽrer des conflitsÉ EXERCICE 2 : AIRBUS 1) Ë quel problme sont confrontŽs les dirigeants du groupe Airbus ? Les dirigeants dÕAirbus rencontrent des difficultŽs. En effet, lÕA380 nÕa pas le succs espŽrŽ. Certaines compagnies aŽriennes demandent une amŽlioration des performances de lÕavion. Deux solutions se posent aux dirigeants : - Soit remotoriser lÕA380 ; - Soit arrter le programme. 2) Quelle dŽcision stratŽgique devra tre prise ? Une dŽcision stratŽgique engage lÕorganisation sur le long terme. Elle permet dÕassurer ou non lÕavenir de lÕorganisation, cÕest une dŽcision unique, non rŽversible et non programmable. Ici la dŽci sion serait de rŽŽtudier et de modifi er la construction de lÕappa reil (poi ds, motorisation). LÕA380 est un avion imposant ne pouvant tre accueilli par tous les aŽroports et gourmand en carburant ce qui nÕest pas du gožt des compagnies aŽriennes. 3) Quelles peuvent en tre les consŽquences ? Une stratŽgie peut tre ˆ double tranchant, soit amŽliorer la situation, soit lÕempirer. Ce choix de lancer un programme dÕinnovation sur lÕappareil pour le moyen/long terme peut stopper la prise de commande actuelle. EXERCICE 3 : Quelle est la distinction entre le management s tratŽgique et le management opŽrationnel ? 1) Pourquoi la distinction en tre les deux forme s de management op Žrationnel et stratŽgique est-elle quelque fois difficile ˆ cerner ? La distinct ion entre le management stratŽgique e t le management opŽrationnel nÕest pas toujours Žvidente. Le management stratŽgique fixe le c ap du management opŽrationnel. Taylor avait opŽrŽ une sŽparation des deux managements mais cette vision a ŽtŽ remise en cause avec les orga nisations modernes. Normalement une dŽ cision stratŽgique a des consŽquences ˆ long terme et une dŽcision opŽrationnelle ˆ court terme. On voit que mme au niveau temporel la distinction est dure ˆ faire (ex : campagne de publicitŽ).

H""H2) Dans quel type dÕentreprises cette problŽmatique sÕestompe-t-elle et pourquoi ? Cette problŽmatique de difficultŽ ˆ cerner les deux managements sÕestompe dans les grandes entreprises. En effet de telles structures les sŽparent, dÕun c™tŽ les dirigeants prennent les dŽcisions stratŽgiques et de lÕautre les managers sÕoccupent des t‰ches quotidiennes. Selon Taylor le management stratŽgique est le cerveau de lÕorganisation et le management opŽrationnel correspond aux bras de lÕorganisation. EXERCICE 4 : THALES 1) Rappelez ce que reprŽsente lÕactivitŽ de lÕentreprise THALES. Thals est un groupe dՎlectronique spŽcialisŽ dans : - AŽrospatial (avionique, espace), - Transport (systme de transport terrestre), - DŽfense et sŽcuritŽ (systme dÕinformation et de communication sŽcurisŽs, systmes terrestres et aŽriens, systmes de mission de dŽfense). 2) Quelles sont les missions dÕun manager opŽrationnel ? Le manager opŽrationnel anime et pilote ses Žquipes. Il conoit, met en Ïuvre, contr™le et Žvalue les plans dÕaction qui permettent la rŽalisation des objectifs assignŽs. Ses missions principales sont : - Proposition suivi de rŽalisation des objectifs de compte rendu de lÕactivitŽ ; - ƒlaboration et mise en Ïuvre des plans dÕactions opŽrationnels, organisation et suivi du travail ; - Animation de lՎquipe ; - Gestion des moyens humains et budgŽtaires associŽs ; - RŽfŽrent technique ; - Suivi des dossiers. 3) Avec quelles parties prenantes un manager opŽrationnel est-il en relation ? Les parties prenantes sont aussi bien internes et externes (stakeholders/shareholders) : - Dirigeants, - SalariŽs, - Clients, - Fournisseurs. EXERCICE 5 : LÕorganisation et la gestion efficaces dÕune entreprise 1) Rappelez les notions dÕefficacitŽ et dÕefficience. La notion dÕefficacitŽ dŽsigne le fait dÕatteindre un objectif, alors que lÕefficience est la mise en rapport dÕun rŽsultat avec les moyens employŽs pour lÕobtenir. 2) Comment une entreprise peut-elle optimiser lÕefficience et lÕefficacitŽ ? Tout repose sur lÕorganisation et le fonctionnement de lÕentreprise. Elle devra : - Optimiser ses processus internes ; - Mobiliser ses salaires (dynamisme et adaptabilitŽ) ; - Se forger une culture dÕentreprise (pour aller vers un objectif commun) ; - Gestion dÕentreprise flexible et rŽactive. 3) Quels sont les rŽsultats attendus par cette dŽmarche dÕoptimisation ? Les rŽsultats sont : - RŽduction des cožts ; - Maximiser les marges de profit ;

H"#H- ƒliminer les pertes anormales ; - Optimiser le temps de la main-dÕÏuvre ; - Formation dÕune culture dÕentreprise ; - AmŽliorer la productivitŽ, le rendement et la rentabilitŽ. EXERCICE 6 : Le tableau de bord prospectif de Norton et Kaplan 1) Ë quoi sert lÕaxe Ç RŽsultats financiers È ? LÕaxe rŽsultats financiers permet de dŽterminer si la stratŽgie choisie : - AmŽliore le rŽsultat financier ; - Permet un retour sur les capitaux engagŽs ; - Rapporte une valeur ajoutŽe Žconomique. 2) Quels indicateurs lÕaxe Ç Clients È analyse-t-il ? Dans quel but ? Les indicateurs sont : - Satisfaction et fidŽlitŽ des clients ; - Extension de la base de la clientle ; - RentabilitŽ par catŽgorie de clientle ; - Part de marchŽ sur les segments ciblŽs. Indicateurs spŽcifiques : - DŽterminants de la fidŽlitŽ des clients ; - DŽlais et ponctualitŽ des livraisons ; - Innovation dans les produits ou services ; - CapacitŽ ˆ anticiper leurs besoins. Le but est dÕamŽli orer lÕimage de ma rque, accro"tre les parts de m archŽ et satisfaire les besoins des clients. 3) Quel est lÕintŽrt de lÕaxe Ç Processus internes È ? Cet axe perme t ˆ lÕentreprise de conna"tre quels p rocessus-clŽs elle peut ma"trise r afin dÕamŽliorer sa qualitŽ, avoir un avantage concurrentiel et se lancer dans lÕinnovation. 4) Quel est lÕobjectif de lÕaxe Ç Apprentissage organisationnel È ? LÕobjectif de cet axe est de rŽvŽler ˆ lÕentreprise quels sont les dispositifs quÕelle doit mettre en place pour amŽliorer sa performance en terme : - humain, - de systme, - de procŽdures. 5) Montrez en quoi le TBP permet de contr™ler la stratŽgie. Le TBP est un outil dÕaide ˆ la dŽfinition et ˆ la communication de la stratŽgie au sein de lÕentreprise. Il a vocation de faire correspondre les activitŽs de lÕentreprise et sa stratŽgie. Le TBP a un axe financier pour mesurer les performances passŽes. Les trois autres axes (clients, processus internes et apprentissa ge organisati onnel) permettent de prendre en compte les facteurs de la performance future. CÕest ce qui lui confre son caractre prospectif. EXERCICE 7 : Un outil industrie au service de la performance 1) PrŽsentez les dŽcisions stratŽgiques prises par Michelin. Trois grandes dŽcisions ont ŽtŽ prises par Michelin : - Standardisation des conceptions, des Žquipements des usines et du cadencement des engagements ; - Innovation en terme organisationnel, automatisation de certains process et coopŽration entre les unitŽs de production ;

H"$H- Polyvalence des salariŽs. 2) Comment la stratŽgie industr ielle de Michelin est-elle mise au servi ce de la performance ? Par dŽfinition la performance est la mesure des rŽsultats obtenus par une entreprise. Ici les rŽsultats attendus par Michelin sont dÕordre financiers et commerciaux. Toutes les dŽcisions stratŽgiques prises par Michelin permettront une rentabilisation plus rapide de s capit aux investis, du fait de la rŽduction des cožts et des dŽlais (aspect financier) et aussi une plus grande rŽactivitŽ face aux attentes du marchŽ (aspect commercial). 3) En quoi un outil industriel bien rŽparti est-il gage de pŽrennitŽ pour lÕentreprise ? Cette rŽpartition gŽographique et monŽtaire permet de rŽpartir le risque. En effet si un marchŽ est en crise, lÕentreprise pourra trouver dÕautres dŽbouchŽs sur un autre point de production et de distribution. EXERCICE 8 : Les indicateurs de performance de lÕentreprise 1) Rappelez ce que reprŽsente la performance dÕune entreprise. Une entreprise est dite performante, si elle est efficace, en atteignant tous les objectifs et efficiente, en fonctionnant avec les moyens adŽquats aux moindres cožts. 2) Pourquoi mesure-t-on la performance dÕune entreprise ? La mesure de la performance dÕentreprise permet de mieux la piloter (mesure/action/rŽaction), de conna"tre quels sont les points ˆ amŽliorer. 3) Quels sont les principaux indicateurs de performance ? Les principaux indicateurs sont : - Financier (calcul des cožts, rendement de lÕactif, BFR, gestion de trŽsorerie), - De marchŽ (Žtude de la concurrence, satisfaction des clientsÉ), - Organisationnel (service aprs vente, R&D). SYNTHESE Management H¥ G1,H65H6+1+<51H(95H59,1541+.5H¥ >+.5H59HH(215H65.H,50I9+7(5.H65H<5.,+89HManagement stratŽgique H¥ G9)*J.5H65H*@592+18995:59,H5,H6(H48,59,+5*H65H*@59,1541+.5H¥ K-0+.+89.H.,1),-<+7(5.HAH:8J59H5,H*89+.5H59HH(215H65.H8LM50,+N.H5,H6-0+.+89.H.,1),-<+7(5.H¥ K-0+.+89.H08(1)9,5.H/H68:)+95HhiŽrarchie intermŽdiaireHHO51N81:)905HP6-N+9+,+89QHEfficacitŽHRNN+0+5905HS-.(*,),.T8LM50,+N.HN+U-.HRŽsultats/ Ressources engagŽes H

H"%HChapitre 4 Ð DŽcision et processus de dŽcision EXERCICE 1 : La prise de dŽcision 1) Donnez une dŽfinition de la dŽcision. La dŽcision : cÕest le choix, parmi plusieurs possibles et dans un univers incertain, lÕacte qui appara"t comme le plus pertinent pour atteindre un rŽs ulta t voulu dans un dŽlai jugŽ souhaitable et possible en utilisant au mieux les informations et les ressources. 2) Un monde sans prise de dŽcision est-il fiable ? Un monde sans prise de dŽcision nÕest pas fiable, au regard de la multiplicitŽ des possibles. Il faut ˆ un moment trancher prendre le risque de choisir, mais aussi de se tromper pour avancer. 3) Est-il simple de prendre des dŽcisions ? Non, il nÕest pas simple de prendre des dŽcisions car une dŽcision a diffŽrents aspects : - un horizon temporel, - un champ dÕapplication, - un degrŽ de structuration, - un degrŽ dÕincertitude : avenir certain, incertain ou alŽatoire. Les dŽcisions se caractŽrisent par la diversitŽ des variables ˆ prendre en compte, par la qualitŽ importante dÕinformations, par la complexitŽ et la variŽtŽ des situations qui en rŽsultent. EXERCICE 2 : La dŽcision stratŽgique 1) Quelle est la portŽe dÕune dŽcision stratŽgique ? La dŽcision stratŽgique a une portŽe ˆ long terme elle peut avoir un impact sur la survie de lÕentreprise. 2) Existe-t-il plusieurs faons de prendre ces dŽcisions ? La prise de dŽcision peut se faire de deux faons : H Soit agir par intuition (visionnaire) ; H Soit agir par un processus de dŽcision qui est : - percevoir le problme, - poser le problme, - rechercher des solutions possibles, - comparer les solutions, - choisir une solution, - dŽfinir les actions ˆ prŽvoir. 3) Qui prend ce type de dŽcision et pour quelles raisons ? Les dŽcisions stratŽgiques sont prises par les dirigeants car elles ont un effet large et ˆ long terme concernant les orientations gŽnŽrales et la dŽfinition du potentiel de lÕentreprise. EXERCICE 3 : Les diffŽrents types de dŽcisions 1) Mettez en Žvidence les trois types de dŽcision possibles. - DŽcisions stratŽgiques - DŽcisions tactiques - DŽcisions opŽrationnelles 2) Pourquoi existe-t-il trois types de dŽcisions ? Il existe trois types de dŽcisions car chacune opre dans des domaines diffŽrents, dans une durŽe diffŽrente et ˆ diffŽrents niveaux de hiŽrarchie : - DŽcisions stratŽgiques : effet ˆ long terme, porte sur le dŽveloppement de lÕentreprise

H"&Het son avenir. Elles sont prises par la direction gŽnŽrale. - DŽcisions tactiques : effe t ˆ moyen terme utilis ation ef ficace du potentiel de lÕentreprise. Elles sont prises par les encadrements supŽrieurs. - DŽcisions opŽrationnelles : effet ˆ court terme, mise en Ïuvre quotidienne du potentiel de lÕentreprise. 3) Imaginez un exemple de dŽcision en lÕanalysant avec les tableaux. - DŽcisions stratŽgiques : dŽloca lisation de la production, lancement dÕun nouveau produit. - DŽcisions tactiques : choix dÕun fournisseur. - DŽcisions opŽrationnelles : remplacement dÕun salariŽ absent (malade 1 semaine). EXERCICE 4 : Le bŽnŽfice de Ford dŽpasse les 7 milliards de dollars en 2013 1) Quels sont les rŽsultats de Ford ? Les rŽsultats de Ford sont trs bons, globalement avec des diffŽrences au cas par cas suivant les zones gŽographiques. 2) Quelles rŽgions du monde sont concernŽes ? - AmŽrique du nord : rŽsultats ˆ la hausse. - Chine : Accroissement des parts de marchŽs et du rŽsultat. - Asie-Pacifique : Augmentation du bŽnŽfice. - Europe : marchŽ difficile pour Ford nŽanmoins la situation sÕamŽliore bien quÕencore dans le rouge. - AmŽrique du sud : rŽsultat ˆ la baisse. 3) Relevez lÕimportance de la prise de dŽcision dans les rŽsultats du groupe. La bonne situation actuelle de Ford est due aux prises de dŽcision pertinentes dÕAllan Mulally ˆ la tte de Ford depuis 2006. Il a fait des choix de recent rage, de simplif ica tion, de standardisation et de coopŽration qui aujourdÕhui portent leurs fruits. EXERCICE 5 : La prise de dŽcision, tout un art H 1) Pourquoi est-il difficile de prendre une dŽcision dans le contexte Žconomique actuel ? Depuis la crise, la prise de dŽcision est un exercice trs dŽlicat. La conjoncture incertaine nÕencourage pas les dirigeants ˆ faire des choix engageant leurs sociŽtŽs sur le long terme (manque de visibili tŽ sur le long te rme). La mondialisati on et la concurrence accrue nÕarrangent en rien cette situation. 2) Quels risques faut-il mesurer ? Les risques sont ˆ Žvaluer par rapport ˆ lÕincertitude de la dŽcision. - DŽcisions certaines : lÕorganisation ma"trise toutes les variables qui interviennent, on peut conna"tre ˆ lÕavance les rŽsultats. - DŽcisions alŽatoires : lÕorgani sation peut conna"tre les diffŽre ntes Žventual itŽs et associer une probabilitŽ ˆ chacune. - DŽcisions incertaines : lÕorganis ation ne ma"t rise pas toutes les variables (ex : dŽcisions stratŽgiques). Le risque le plus grave est la faillite de lÕentreprise. 3) La bonne dŽcision existe-t-elle ? La bonne dŽcision nÕexiste pas, toutes ont leurs avantages et leurs inconvŽnients, tout dŽpend du contexte et de lÕentreprise. La meilleure serait celle qui prend en compte les intŽrts de toutes les parties prenantes de lÕorganisation. 4) Pourquoi dire non est une dŽcision ?

H"BHDire non est une dŽcision, cette nŽgation prŽsuppose une rŽflexion, une Žtude du choix de renoncer (exemple : manque de moyens, de tempsÉ). EXERCICE 6 : Les 10 mŽthodes de la prise de dŽcision 1) Toutes ces faons de prendre une dŽcision peuvent-elles exister dans une entreprise ? Dans la vie courante ? Toutes ces faons de dŽcider existent bien dans une entreprise. Dans la vie courante, elles se font de manire informelle mais on retrouve les logiques de prise de dŽcision. 2) Lesquelles vous paraissent les plus fiables pour une entreprise ? - Analyser les chiffres. - Opter pour le collectif. - Agir puis rŽflŽchir. - Utiliser le mind mapping. 3) Ne pas se dŽcider, est-ce dŽcider quelque chose ? Oui, ne pas se dŽcider est un choix dŽfendable. CÕest faire confiance au groupe ou ˆ une personne de confiance et de leur dŽlŽguer la prise de dŽcision. Ce peut tre aussi remettre ˆ plus tard et faire plus confiance en lÕavenir quÕau prŽsent. EXERCICE 7 : La femme du boulanger 1) Pourquoi la dŽcision prise est-elle stratŽgique ? La dŽcision stratŽgique car si elle le quitte pour le boulanger, la dŽcision aura des effets sur le long terme, leur relation ne survivra pas ˆ ce choix. 2) QuÕaurait ŽtŽ une dŽcision tactique dans ce cas ? La dŽcision tactique serait que sa femme prenne le boulanger comme amant. 3) La dŽcision est-elle irrŽversible ? Pour la dŽcision stratŽgique, elle est irrŽversible. Pour la dŽcision tactique possibilitŽ faible de rŽversibilitŽ de la dŽcision. SYNTHESE DŽcision StratŽgique Tactique OpŽrationnelle Niveau hiŽrarchique HiŽrarchie supŽrieure HiŽrarchie intermŽdiaire Niveau opŽrationnel FrŽquence Exceptionnelle PŽriodique Courante Impact DŽterminant pour lÕavenir de lÕentreprise Caractre dŽterminant des ressources ˆ mobiliser DŽterminant sur lÕactivitŽ et lÕopŽration ˆ effectuer ƒchŽance Long terme Moyen terme Court terme ;<=H66;>H<0H(HModŽlisationH0?@;A(H¥ ComprŽhension du problmeH¥ crŽation de solutionsHH¥ 0I8+UH6-N+9+,+NHV9N*(5905H.(1H*5H41805..(.H65H6-0+.+89HContrainte externe W89,1)+9,5.H+9,5195.HK-*)+.3H65<1-H6@)(,898:+5H65H6-0+65(13H089M890,(15H-0898:+7(5HO51.899)*+,-H6(H:)9)<513HrationalitŽ limitŽe3H.,1(0,(15H65H*@81<)9+.),+89

H"CHChapitre 5 Ð Les styles de direction EXERCICE 1 : Le pouvoir 1) PrŽcisez la notion de pouvoir. Le pouvoir est la ca pacitŽ dÕagir dÕindivi dus ou groupe dÕindividus sur dÕautres afin de rŽaliser un objectif ou dÕobtenir un effet recherchŽ. 2) Existe-t-il des rapports de force liŽs au pouvoir dans lÕentreprise ? LÕentreprise conna"t des rapports de force liŽs au pouvoir, on y rencontre souvent des conflits qui prennent la forme de conflits de pouvoir : chacun cherche ˆ influencer en faveur de la solution qui a sa prŽfŽrence. Les individus dÕune entreprise diffŽrents de par leur formation et leur fonction, ont des objectifs qui ne co•ncident jamais exactement. Chacun a sa vision des moyens nŽcessaires pour assurer le fonctionnement de lÕensemble. 3) Quels risques sont liŽs ˆ la dŽtention du pouvoir ? La dŽtention du pouvoir peut comporter certains risques : - Celui dÕen abuser ; - Ne pas faire cas des intŽrts des parties prenantes. EXERCICE 2 : Industries et entreprises dŽcentralisŽes 1) QuÕappelle-t-on dŽcentralisation du pouvoir pour une entreprise ? Selon Mintzberg Ç Nous dirons que la structure est centralisŽe quand tous les pouvoirs de dŽcisions se situent ˆ un s eul point dans lÕorganisation ˆ la limi te dans les mains dÕun individu ; nous dirons que la structure est dŽcentralisŽe lorsque le pouvoir est dispersŽ entre de nombreuses personnes È 2) Pour quelles raisons les entrepr ises citŽes nŽcess itent-elles une structure dŽcentralisŽe ? Le succs des entreprises citŽes repose sur lÕinnovation et le savoir. Ces organisations ont besoin dÕune certaine autonomi e de dŽcision. Une structure dŽ centralisŽe possde 3 avantages : - Encourage la motivation et la crŽativitŽ ; - Permet le partage de la connaissance ; - Permet la flexibilitŽ et lÕindividualisation. H. Mintzberg donne trois raisons majeures ˆ la dŽcentralisation : - Les pouvoirs de dŽci sions sont pl acŽs l ˆ o les individus peuvent comprendre la situation et y rŽpondre intelligemment. Le pouvoir est placŽ lˆ o est le savoir ; - Permettre de rŽpondre rapidement aux conditions locales ; - CÕest un moyen de mot iva tion : les personnes crŽative s et intelligentes ont besoin dÕune marge de manÏuvre considŽrable. EXERCICE 3 : La typologie du management selon Rensis Likert 1) Pourquoi existe-t-il des styles de direction diffŽrents ? Il existe diffŽrents styles de direction car il dŽpend de nombreux facteurs tels que : - La personnalitŽ et les caractŽristiques du dirigeant, - La taille de lÕentreprise, - La propriŽtŽ de lÕentreprise, - LÕenvironnement de lÕentreprise. Le style de direction est contingent cÕest-ˆ-dire, la capacitŽ de sÕadapter, de trouver une solution pertinente ˆ un problme donnŽ en fonction de tous l es param tre s internes et

H"DHexternes ˆ lÕorganisation. 2) Un manager peut-il tre ˆ la croisŽe de plusieurs styles ? Un manager peut tre ˆ la croisŽe de plusieurs styles, dÕailleurs il est essentiel dÕen mixer plusieurs pour Žquilibrer son propre style et avoir un leadership adaptŽ ˆ chaque contexte. EXERCICE 4 : Les styles de direction en BD Retrouvez et expliquez comment ce schŽma reprŽsente les styles de direction de Rensis Likert sous un angle humoristique. Le schŽma reprŽsente les 4 styles de direction. - Participative : Style participatif On observe un groupe tous au mme ni veau qui dŽ cide ensemble de travailler. Ils sont impliquŽs. - Consultative : Style consultatif On observe un manager demandant lÕapprobation de ses salariŽs. Les salariŽs sont dÕaccord et la dŽcision finale est prise par le manager. - Benevolent authoritative : Style paternaliste Le dessin reprŽsente un manager touchant la tte dÕun salariŽ en lui disant Ç bon travail fils È le dirigeant sÕimpose comme une image paternelle dÕo Žmane une autoritŽ incontestable. - Exploitative authoritative : Style autoritaire Le dessin reprŽsente un manager de forte stature menaant avec une arme ses salariŽs en leur demandant Ç travaillez esclave È. Les salariŽs obŽissent ce qui ne les empche pas de maudire leur manager. EXERCICE 5 : Le modle de Blake et Mouton 1) Pourquoi les deux axes du schŽma peuvent-ils tre en opposition ? Ces deux axes peuvent tre en opposition car ils nÕont pas la mme orientation, lÕaxe des abscisses donne la valeur pour le degrŽ dÕori entation Ç production È le s econd pour Ç lÕhumain È. 2) Le style Ç intŽgrateur È peut-il tre performant ? Le style intŽgrateur concilie la production et lÕhumain en optimisant les ressources humaines, lÕimplication des collaborateurs produisant des performances ŽlevŽes. 3) Le style Ç laisser-faire È est-il conseiller pour une entreprise ? Ce style de management nÕest pas perf ormant en effet le manager nÕoptimi se aucune ressource. LÕe ntreprise serait comme un navire s ans capitaine. Ce laxis me au-delˆ de ne rapporter aucun rŽsultat va entra"ner des dysfonctionnements et des conflits. 4) Dans quels types dÕentreprise trouve-t-on le style Ç social È ? Dans les entrepri ses publiques et les entreprises privŽes qui prati quent le dŽveloppement durable en termes de valeurs sociŽtales. EXERCICE 6 : Le management dÕune grande entreprise 1) Peut-on diriger une grande entreprise en conservant un pourvoir centralisŽ ? Ds lÕinstant o une organisation atteint un seuil de croissance, le dirigeant ne peut plus tout faire, organiser, superviser. LÕorganisation gŽnŽrale et le climat social en souffriraient. Il est nŽcessaire soit de dŽlŽguer des pouvoirs ou de dŽcentraliser les responsabilitŽs. 2) PrŽsentez les avantages du modle proposŽ par Alfred Sloan. Alfred Sloan a mis en place ˆ General Motor un modle de la firme multidivisionnaire, une forme de dŽcentralisation par la mise en place de divisions autonomes. Ce modle permet

H"EHlÕinitiative, la responsabilitŽ ainsi que la flexibilitŽ car la plupart des dŽcisions sont prises par ceux qui sont proches des problmes. La firme multidivisionnaire sÕarticule ainsi : - La direction gŽnŽrale dŽfinit une stratŽgie dÕensemble et une politique gŽnŽrale ; - Les divisions sont autonomes dans la gestion de leur activitŽ ; - Elles sont ŽvaluŽes selon la rentabilitŽ du capital investi ; - Certaines fonctions peuvent rester centralisŽes ; - Pour maintenir une cohŽrence gŽnŽrale de lÕentreprise, lÕorganigramme doit prŽvoir dans chaque division une reprŽsentation des autres divisions. 3) Pourquoi les investisseur s institutionne ls exercent une forte pression sur les entreprises ? Les investisseurs institutionnels exercent une forte pression sur les entreprises pour quÕelles se recentrent sur leur cÏur de mŽtier. Les actionnaires veulent jouer le r™le de direction gŽnŽrale et prendre le pouvoir. On assis te depuis l es annŽe s 90 ˆ une prise de pouvoir par les financeurs. EXERCICE 7 : Les entreprises entrent dans une re nouvelle de dŽcentralisation 1) Quelle est la tendance pour lÕan 2020 en termes de dŽcentralisation ? La tendance pour lÕan 2020 en termes de dŽcentralisation sera une transformation du modle actuel ; en effet les chefs dÕentreprise conviennent que le transfert des dŽcisions des conseils dÕadministration du sige de lÕentreprise vers les employŽs va opŽrer rapidement. 2) Expliquez les raisons de cette Žvolution. Cette Žvolution sÕexplique par lÕimpact des nouvelles technologies 3) Quels seront les nouveaux venus, la prise de dŽcision ? Les nouveaux venus se ront les cli ents qui se ront inclus au proces sus interne de pri se de dŽcision et les employŽs qui auront accs ˆ des informations ˆ tout moment. SYNTHESE ¥ GL.5905H65H089N+)905H¥ >8,+2),+89H4)1H*5.H:59)05.H5,H*5.H.)90,+89.H¥ O).H65H15.489.)L+*+,-H¥ K-0+.+89H(9+*),-1)*5H¥ W89N+)905H08965.0596)9,5HH¥ >8,+2),+89H4)1H1-08:459.5.H¥ ?)+L*5.H0884-1),+89H¥ K-0+.+89HI+-1)10I+7(5H¥ W89N+)905H:(,(5**5H¥ Implication et dŽcisionH¥ K-*-<),+89H65.H15.489.)L+*+,-.H¥ K-0+.+89.H08**50,+25.H¥ W89N+)905H15*),+25H¥ >8,+2),+89H4)1H*)H1-08:459.5H¥ S5.489.)L+*+,-.H4)1,)<-5.H¥ K-0+.+89H)41X.H6+.0(..+89HB'#*$-#,-$%(O),519)*+.,5HH0*".'+#,#-9((O)1,+0+4),+NHCentralisation W89059,1),+89H6(H48(28+1HRU510+05H6(H48(28+1H4)1H*@-0I5*89H.(4-1+5(1H65H*)HI+-1)10I+5HS+.7(5.H/HDŽresponsabilisation , manque dÕapplication DŽcentralisation C1+17,#-*"H6(H48(28+1HRU510+05H6(H48(28+1H4)1H*5.H-0I5*89.HI+-1)10I+7(5.H+9N-1+5(1.HS+.7(5.H/H418L*X:5H65H08816+9),+89H5,H,1)9.N51,H65H48(28+1H251.H*5.H.(L816899-5.H

H#FHCas N¡ 1 : Le cas SNCF 1) Quelle est lÕactivitŽ de la SNCF ? La SNCF est une entreprise ferroviaire publique ses activitŽs sont : - le transport de voyageurs, - le transport des marchandises, - la sestion et la maintenance du rŽseau ferrŽe national. 2) Ë lÕaide des ressources 1 et 2, relevez des ŽlŽments de management stratŽgique et de management opŽrationnel. Management opŽrationnel : - GŽnŽralisation des espaces pro premire avec restauration incluse ; - Hausse fixe du prix du billet ; - Durcissement des conditions dՎchange et remboursement ; - Suppression du bar pour les 2e classe trajet moins de 3 heures. Management stratŽgique : - Miser sur le tout TGV ; - RŽnovation des gares. 3) La si tuation de monopole sur l es lignes interne s constitue-t-elle un avantage concurrentiel ˆ 100 % ? Le monopole crŽe une rente de situation. De part sa position dominante la SNCF peut faire la pluie et le beau temps sur les lignes internes. Elle nÕest pas soumise ˆ la concurrence qui permettrait une baisse de s tarif s ferroviaires. Se ule une mesure rŽgleme ntaire europŽenne libŽralisant les voies ferrŽes, favorise rait une mise en concurrence de la SNCF ave c ses partenaires europŽens.

H#"HChapitre 6 Ð Parties prenantes et contre-pouvoirs EXERCICE 1 : Les parties prenantes 1) RepŽrez les parties prenantes et classez-les en parties prenantes internes et externes. Parties prenantes internes : - Les actionnaires - Les dirigeants - Les salariŽs Parties prenantes externes : - Les clients - Les fournisseurs - La sociŽtŽ civile - Les mŽdias - LՃtat et collectivitŽs locales 2) Pourquoi faut-il entrer en relation avec les parties prenantes ? Il est nŽcessaire pour lÕentreprise de sÕinterroger sur les relations quÕelle entretient avec ses parties prenantes internes et les moyens de les dŽvelopper. Le but e st de consolider l es relations avec ses parties prenantes. Il faut aussi entrer en relation avec les parties prenantes externes gr‰ce ˆ une dŽmarc he RSE afin dÕint Žgrer les enjeux Ž conomiques, sociaux, environnementaux dans sa gestion et dÕopŽrer une veille. 3) Ë quoi sert une entreprise de conseil stratŽgique ? Ces entreprises visent ˆ fournir aux dirigeants dÕentreprise des conseils spŽcialisŽs pour la dŽfinition dÕune stratŽgie dÕentreprise. EXERCICE 2 : La contribution des acteurs internes et externes de lÕentreprise ˆ sa performance globale 1) Quel est le r™le des diffŽrentes parties prenantes de lÕentreprise ? R™le des parties prenantes internes : - les salariŽs : par leur travail, leurs compŽtences et leur implication, ils contribuent ˆ lÕactivitŽ et au bon fonctionnement de lÕentreprise. - Les actionnaires : ils dŽtienne nt des actions cÕest-ˆ-dire une part du capita l dÕune sociŽtŽ. Ils apportent donc des fonds propres ˆ lÕentreprise. - Les clients : contribuent ˆ la rŽalisation des objectifs de lÕentreprise en terme de CA. - Les fournisseurs : apportent les biens et services dont lÕentreprise a besoin. - LՃtat et les collectivitŽs locales : fournissent des services publics : infrastructures, sŽcuritŽ, ŽducationÉ 2) Pourquoi la valeur de lÕentreprise dŽpend-elle non seulement du profit mais aussi de la satisfaction des diffŽrentes parties prenantes ? La finalitŽ premire de lÕentreprise est le profit, sa valeur matŽrielle dŽpend de la crŽation de richesses quÕelle produit. LÕentreprise est une organisation dotŽe en interne et externe de parties prenantes pour quÕelle puisse se dŽvelopper, gŽnŽrer des profits et rayonner il faut quÕelle satisfasse lÕintŽrt de chacun. Selon Richard Cyert et James March, lÕentreprise rŽunit des groupes participants ayant des objectifs propres et un intŽrt commun : la vie et la survie de lÕentreprise. Le dirigeant doit nŽgocier avec chacun des groupes afin de trouver un compromis entre les diffŽrentes attentes (thŽorie du dŽcideur politique).

H##H3) Quelle est la partie prenante qui influence le plus la direction gŽnŽrale ? Les parties prenantes exercent toutes une influence sur la direction gŽnŽrale car ils ont des moyens dÕaction. - Les salariŽs : leurs moyens dÕaction sont la grve, lÕinforma tion vers la pre sse, lÕattaque en justiceÉ - Les consommateurs : peuvent boycotter les produits, mener des actions en justice.. . - Les actionnaires : peuvent vendre les actions, rŽvoquer les dirigeants, utiliser leur droit de veto lors des votes en AG. La partie qui reste la plus influente est celle qui finance, les actionnaires car ils sont un contre-pouvoir au sein des AG. Exercice 3 : Le patron le mieux payŽ dÕAmŽrique du Nord 1) Combien a gagnŽ Mark Zuckerberg en 2012 ? Mark Zuckerberg a gagnŽ 2,28 milliards de dollars. 2) Pourquoi Facebook est-elle une entreprise rentable ? La rentabilitŽ reprŽsente le rapport entre les revenus dÕune sociŽtŽ et les sommes qu' Ôelle a mobilisŽ pour les obtenir. Facebook est rentable du fait des gains quÕelle a rapportŽ ˆ son fondateur lors de sa rentrŽe en bourse. 3) Quel est le poids de ce dirigeant dans son entreprise ? Mark Zuckerberg est le dŽcisionnaire majoritaire gr‰ce ˆ ses parts dans la sociŽtŽ. Il dŽtient 57,3 % des droits de vote au conseil dÕadministration ce qui lui permet dÕavoir la main mise sur les dŽcisions prises en comitŽ face aux actionnaires. Exercice 4 : Grve des routiers : blocages de camions et opŽrations escargot 1) Les salariŽs sont-ils une partie prenante importante dans lÕentreprise ? Les salariŽs contribuent ˆ lÕactivitŽ et au bon fonctionnement de lÕentreprise. Ils attendent de lÕentreprise quÕelle leur offre une rŽmunŽration, et des conditions de travail intŽressantes. 2) De quelles manires et pourquoi les routiers manifestent-ils leur mŽcontentement ? Les routiers manifestent leur mŽcontentement par une grve reconductible et en informant les mŽdias. Ils dŽnoncent la paupŽrisation et des salaires aux SMIC. Ils veulent une revalorisation de leur rŽmunŽration afin dÕaugmenter leur pouvoir dÕachat. 3) Quelles en sont les consŽquences pour les entreprises ? - Image de marque entachŽe - Perte de CA - Perturbation de lÕorganisation de lÕentreprise - Retard - PossibilitŽ de perte de clientle Exercice 5 : ZARA 1) Quels sont les atouts de la marque Zara ? Les atouts de Zara sont sa politique de prix et de renouvellement, la proximitŽ du magasin, le choix, le sens de lÕorganisation et lÕoriginalitŽ des produits. 2) Les clients sont-ils une partie prenante de Zara ? Les clients sont une partie prenante de Zara, ils contribuent ˆ la rŽalisation des objectifs, notamment lÕobjectif de CA. 3) Pourquoi ce type dÕenqute est utile ˆ Zara ?

H#$HCe type dÕenqute est mme nŽcessaire, elle permet dÕaider Zara ˆ se positionner et de faire un dia gnostic de ses atouts et f aiblesses. Ë la suite de s rŽsultats de lÕenqu te Zara pe ut rectifier et amŽliorer sa stratŽgie afin de satisfaire au mieux ses clients. EXERCICE 6 : Les prenantes et les contre-pouvoirs 1) RepŽrez les deux types de gouvernance. - Gouvernance actionnariale : maximisation de la richesse des actionnaires. - Gouvernance partenariale : crŽat ion de valeur ˆ long terme en prenant en compte lÕensemble des parties prenantes. 2) Les dirigean ts doivent-ils composer avec lÕensemble des parti es prenante s ? Pourquoi ? Le mode de gouvernance le plus dŽmocratique est la gouvernance partenariale. Elle prend en considŽration les intŽrts de lÕe nsemble des parti es prenantes. En utilisant c e type de gouvernance lÕentreprise rŽduit le risque de blocage de lÕune des parties (cf. thŽorie des jeux de pouvoir, M. Crozier). EXERCICE 7 : NŽgocier avec ses fournisseurs 1) Ë quoi servent les fournisseurs ? Les fournisseurs apportent les biens et services dont lÕentreprise a besoin. 2) Pourquoi faut-il savoir nŽgocier avec ses fournisseurs ? Les fournisseurs ont un poids important, ils peuvent modifier les prix, ne plus proposer les produits demandŽs. La nŽgociation avec le fournisseur est pour une entreprise primordiale, en dŽpend sa survie. 3) En quoi cette partie prenante est-elle importante pour lÕentreprise ? Les fournisseurs sont une des 5 forces concurrentielles reconnues par M. Porter ˆ lÕentreprise. ƒtudier ses fournisseurs fait partie de lՎtude de marchŽ. De cette partie prenante lÕentreprise est dŽpendante en terme de dŽlais, de prix et de qualitŽ. De lÕoffre du fournisseur va dŽpendre lÕoffre de lÕentreprise. EXERCICE 8 : Les actionnaires du journal LÕOpinion dŽvoilŽs 1) Les actionnaires font-ils partie des parties prenantes internes ou externe s de lÕentreprise ? Les actionnaires sont des parties prenantes internes de lÕentreprise (shareholders). 2) De quelle manire exercent-ils leur influence ? Les actionnaires apportent des fonds propres ˆ lÕentreprise. Ils attendent quÔelle leur verse des dividendes. Ils peuvent vendre les actions, rŽvoquer les dirigeants et utiliser leur droit de veto en AG. 3) Pourquoi le journal du Net LÕopinion a-t-il mis du temps pour dŽvoiler le nom des principaux actionnaires ? Sur les 15 actionnaires de LÕopinion, deux sont trs connus LVMH et la famille Bettencourt. Ne pas citer leur nom est un choix stratŽgique, cela permet au journal de lancer sa ligne Žditoriale sans tre parasitŽ par ces deux grandes fortunes franaises.

H#%HSYNTHESE Internes Externes Dirigeants : rŽmunŽ ration personnelle, prestige, croissance Consommateurs : sŽcuritŽ et bon rapport qualitŽ/prix des produits Actionnaires : augmentation de la valeur de la firme, distribution maximale de dividendes ONG et associations : entreprise citoyenne et transparente SalariŽs : maint ien et amŽliora tion des conditions gŽnŽrales de lÕemploi Institutions : rŽglementations impŽratives ou incitatives pour lÕentreprise Gouvernance Actionnaire (shareholder) ¥ Favorise la relation dirigeants/actionnaires ¥ Dirigeants sous contr™le de s actionnaires ¥ Valeur actionnaire prioritaire Partenariale (stakeholder) ¥ Ensemble des parties prenantes prises en comptes et dŽfendues ¥ Importance accordŽe ˆ la responsabilitŽ ¥ SociŽtale Entreprise -> coali tion dÕacteurs aux attentes diffŽrentes et quelque s contradictions DŽcision -> compromi s entre des coalitions aux intŽrts divergents et/ou contradictoires

H#&H Chapitre 7 Ð La dŽmarche stratŽgique EXERCICE 1 : La stratŽgie 1) Ë quoi sert la stratŽgie ? La stratŽgi e dÕentreprise dŽsigne lÕensemble de s choix dÕallocation de ressources qui dŽfinissent le pŽrimtre dÕactivitŽ dÕune organisati on en vue dÕassurer sa rentabilit Ž, son dŽveloppement et/ou sa pŽrennitŽ. Selon I. Ansoff Ç cÕest la trajectoire choisie È. 2) Comment peut-on analyser le potentiel interne et externe dÕune entreprise ? On peut analyser le potentiel gr‰ce ˆ des matrices de types MOFF (SWOT) qui permettent de mettre en lumire en interne les atouts et faiblesses et en externe les opportunitŽs et menaces. DÕautres mŽthodes sont possibles en externe. PESTEL qui regroupe comme critres : - Politique, - ƒconomique, - Socioculturel, - ƒcologique, - LŽgal. Et en interne lՎtude de la cha"ne de valeur permet dÕanalyser les activitŽs de lÕentreprise et dÕexaminer leur contribution ˆ lÕobtention dÕun avantage concurrentiel. Porter regroupe ces activitŽs en deux catŽgories : - Les activitŽs principales, - ActivitŽs de soutien. 3) RepŽrez des stratŽgies possibles pour une entreprise. Les stratŽgies qui apparaissent dans ce document sont : - StratŽgie de diffŽrenciation, - StratŽgie de domination par les cožts, - StratŽgie de focalisation sur des niches, - StratŽgie blue ocean, - StratŽgie de rupture. EXERCICE 2 : Les mŽtiers de Dior 1) QuÕest-ce quÕun mŽtier ? Un mŽti er est ce que lÕentrepris e fait avec s es compŽtenc es int ernes, caractŽristiques intrinsques, savoir-faire qui lui permettent de proposer une offre 2) Une entreprise peut-elle avoir plusieurs mŽtiers ? Donnez des exemples. Une entreprise peut avoir plusieurs mŽtiers. LVMH : - Vins et spiritueux - Mode et maroquinerie - Parfums et cosmŽtique - Montre et joaillerie 3) Quels sont les diffŽrents mŽtiers de Dior ? Les mŽtiers sont : - Haute couture - Prt ˆ porter - Parfums - Maquillage

H#BH- Soin - Joaillerie - horlogerie EXERCICE 3 : Les domaines dÕactivitŽ stratŽgique du groupe Safran 1) Quels sont les DAS du groupe Safran ? Les DAS du groupe Safran sont : - Propulsion aŽronautique et spatiale, - ƒquipements aŽronautiques, - DŽfense sŽcuritŽ. 2) Pourquoi dŽcouper lÕactivitŽ de lÕentreprise en DAS ? Le dŽcoupage en DAS permet de faire une segmentation stratŽgique. Cela permet dÕidentifier les diffŽrentes DAS dÕune entreprise. Celle ayant plusieurs DAS est considŽrŽe comme une entreprise diversifiŽe. A lÕaide de la matrice BCG, on peut pour chaque DAS Žvaluer son intŽrt mesurŽ par son ta ux de croissance prŽvisionnel et la position concurre ntielle de lÕentreprise indiquŽe par sa part de marchŽ relative. 3) Une mme fonction dans une entreprise peut-elle sÕoccuper de plusieurs DAS ˆ la fois ? Les fonctions de lÕentreprise : - Fonction comptabilitŽ et finance - Fonction recherche et dŽveloppement - Fonction ressources humaines - Fonction production - Fonction achat - Fonction marketing/vente Ces fonctions peuvent tre utilisŽes par les diffŽrentes DAS en mme temps. EXERCICE 4 : Les facteurs clŽs du succs 1) DŽfinir la notion de facteur-clŽ de succs. Les facteurs-clŽs de succs ( FCS) sont des paramtres stratŽgi ques dont la ma"tri se conditionne le succs dÕune entreprise par rapport ˆ ses concurrents Ils sont des ŽlŽments essentiels ˆ prendre en compte avant de sÕattaquer ˆ un marchŽ. 2) Un facteur-clŽ de succs est-il synonyme dÕavantage concurrentiel ? Identifier les FCS qui rŽgiss ent le secteur dans lequel Žvolue lÕe ntreprise lui permet de comprendre sur quels leviers elle devra agir pour tre performante et concurrentielle mais les FCS ne sont pas synonymes dÕavantage concurrentiel, leur ma"trise ne garantit pas le succs qui lui dŽpend de lÕacquisition dÕun ou plusieurs avantages concurrentiels. 3) Quelle relation peut-on faire entre DAS et FCS ? Les entreprises ˆ lÕaide de la segmentation stratŽgique dŽcoupent ses diffŽrentes activitŽs en crŽant des DAS. Chaque DAS est rŽgie par les FCS qui sont les exigences du marchŽ que toutes les entreprises concurrentes doivent ma"triser si elles veulent survivre sur le marchŽ. Il faut que lÕentreprise pour chaque FCS trouve un avantage concurrentiel qui lui permettra de se dŽmarquer de la concurrence. EXERCICE 5 : Le modle LCAG 1) RepŽrez les forces et les faiblesses pouvant ressortir du diagnostic de lÕentreprise (2). - Forces et faibles ses de lÕentreprise par rapport ˆ la concurrence et pa r rapport au

H#CHtemps. - Les compŽtences distinctives de lÕentreprise par rapport ˆ la concurrence. 2) RepŽrez les menaces et les opportunitŽs potenti elles identifiŽes par lÕanalyse de lÕenvironnement (1). - Menaces et opportunitŽs de son environnement - Identification des FCS 3) Quel est lÕintŽrt de recenser et dՎvaluer les possibilitŽs dÕaction (3) ? LÕintŽrt de recenser et dՎvaluer les possibilitŽs dÕaction permet dÕopter pour une stratŽgie en rŽduisant la part de risque et dÕerreur. Ainsi lÕentreprise mettra en Ïuvre la stratŽgie qui correspond le mieux ˆ son organisation, au produit et au marchŽÉ 4) En quoi le modle LCAG permet-il de dŽterminer une stratŽgie ? Le modle LCAG est un outil dÕaide ˆ la dŽcision stratŽgique qui permet dÕaider les dŽcideurs dans leur choix dÕallocations des ressources. Il nÕest possible que dans un environnement stable et prŽvisible. Ce modle propose une dŽmarche de 5 Žtapes : - Analyse et diagnostic interne, - Analyse et diagnostic externe, - Envisager les actions ou stratŽgies possibles, - Identifier les valeurs environnementales et les dirigeants, - Effectuer des choix stratŽgiques et mise en Ïuvre des choix. EXERCICE 6 : Laz dŽmarche stratŽgique de Bic 1) PrŽsentez les choix stratŽgiques de Bic. - Soit domination par les cožts - Soit diffŽrenciation 2) Lequel a ŽtŽ choisi ? Bic a optŽ pour la diffŽrenciation. 3) Son image va-t-elle en tre confortŽe ? Pourquoi ? Son image va tre confortŽe car la diffŽrenciation consiste ˆ crŽer un ou plusieurs avantages peru(s) comme unique(s) par les acheteurs. E lle cherche ˆ construi re un ava ntage concurrentiel sur un autre facteur que le prix (qualitŽ, esthŽtique, SAVÉ). Pour M. Porter, elle peut porter sur un des ŽlŽments de la cha"ne de valeurs. EXERCICE 7 : Chiffre dÕaffaires des parcs de loisirs en France 2013-2014 1) Quelle est la stratŽgie globale des parcs de loisirs ? La stratŽgi e globale des parcs de loisirs e st la diversifica tion (parcs dÕa ttraction, parcs ˆ thmes, parcs animaliers, aquatiquesÉ). Les groupent qui les grent sont spŽcialisŽs dans ce domaine. 2) Analysez le graphique prŽsentŽ. Le graphique reprŽsente lՎvolution du CA des parcs de loisirs en France. On remarque une nette baisse du CA pour les parcs animaliers Ð 3,5 % en 2013 et -1,5 % en 2014. La situation des parcs dÕattraction nÕest gure meilleure -1,5 % en 2013 et 0,5 % en 2014. 3) Que peuvent faire les parcs pour attirer ˆ nouveau plus de public ? Les parcs pour attirer doivent innover, proposer de nouvelles activitŽs, se renouveler sans cesse.

H#DHEXERCICE 8 : Le plan stratŽgique Renault 2016 Ð Drive the Change 1) Relevez les axes essentiels du plan stratŽgique de Renault. Les axes sont : - La poursuite de sa politique dÕinnovation ; - Le renouvellement et le renforcement de lÕoffre de produit ; - Le renforcement de lÕimage de la marque Renault ; - LÕexcellence du rŽseau dans sa relation client ; - La ma"trise des dŽpenses en R&D et dÕinvestissement ; - La rŽduction des cožts ; - Le maintien en Europe et la croissance internationale. 2) LÕinternationalisation de Renault tient-elle une place importante dans la stratŽgie du groupe ? LÕinternationalisation a une place importante dans la stratŽgie de Renault. Les dirigeants vont dans ce sens en concluant une alliance avec Nissan, en faisant lÕacquisition de la branche auto de Samsung et en nouant des partenariats avec Daimler AG et AutoVAZ. 3) Quelles sont les raisons des partenariats passŽs par Renault ? Les raisons de ces partenariats sont de favoriser la stratŽgie dÕinternationalisation de Renault. Ils permettent au constructeur automobile de mettre un pied sur le marchŽ local, favorisant sa recherche de nouveaux dŽbouchŽs et de dŽvelopper son portefeuille dÕactivitŽs ˆ lՎtranger. 4) Ces stratŽgies sont-elles des stratŽgies dŽlibŽrŽes ou Žmergentes ? Ces stratŽgies sont des stratŽgies dŽlibŽrŽes de Renault ˆ anticiper et planifier ce que sera le futur de lÕentre prise dans un dŽlai de 6 ans. Ces stratŽgie s sont iss ues dÕune dŽmarc he rationnelle qui permet ˆ Renault de faire des choix volontaires. SYNTHESE Diagnostic Interne Environnement Menaces / OpportunitŽs Externe Organisation Forces / Faiblesses Choix Homognes DŽfinitions des activitŽs Objectifs Actions ˆ mener Quoi : ¥ Segment stratŽgique (DAS ) = groupe dÕactivitŽs qui ont le s mme s marchŽs, concurrents, technologies. Pourquoi : ¥ Fixer des objectifs par segment ¥ DŽfinir des stratŽgies communes ¥ Mobiliser les ressources du segment ¥ ƒvaluer la performance du sequotesdbs_dbs2.pdfusesText_4

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