Analyse de l 'environnement - cloudfrontnet

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L’Analyse de l’Environnement et le Diagnostic Externe

La première étape consiste à préciser dans quel secteur (industrie) l’entreprise fait des affaires et c’est ce secteur qui va être analysé Mais la détermination du secteur ne suffit pas ; il faut aussi déterminer le groupe stratégique auquel appartient l’entreprise Un couple produit –marché (CPM) correspond à un segment stratégique à un domai

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Chapitre 2 : L’entreprise et son environnement

L’aspect multidimensionnel de l’environnement de l’entreprise L'analyse de l'environnement par l'entreprise répond à un double objectif :-L’évaluation des différents éléments susceptibles d'affecter son activité ;-L'identification des opportunités ou des menaces environnementales

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Chapitre 2: L’environnement de l’entreprise

L’environnement recouvre une grande diversité d’influences Exhaustivité inutile: on ne s’intéresse qu’à celles qui ont un impact sur l’organisation L’environnement est turbulent L’analyse doit être mise à jour régulièrement et doit s’attacher à prévoir les évolutions futures de l’environnement

Comment définir l'environnement d'une entreprise ?
L'identification des opportunités ou des menaces environnementales. Section 1 : L’aspect multidimensionnel de l’environnement de l’entreprise. On distingue généralement plusieurs variables qui permettent de définir l’environnement de l’entreprise. Elles ont une incidence plus ou moins forte sur le fonctionnement de l’entreprise.
Qu'est-ce que l'environnement multidimensionnel ?
Section 1 : L’aspect  Environnement multidimensionnel d’une de l’environnement entreprise = « de l’ensemble l’entreprise. des éléments extérieurs à l’entreprise en relation avec ses activités ». Pour pouvoir prendre des décisions pertinentes, l’entreprise, en tant que système ouvert, doit tenir compte de son environnement.
Qu'est-ce que l'évaluation environnementale ?
'évaluation environnementale et, en particulier, l'évaluation des impacts sur l'environnement (ÉIE) sont des outils majeurs de développement durable. Elles permettent d'inscrire l'environnement dans les processus de décision à diverses échelles, depuis le niveau stratégique de la planification jusqu'à la gestion des opérations.
Quels projets nécessitent une analyse environnementale plus profonde ?
Liste de l’étude préalable B : Projets qui nécessitent une analyse environnementale plus approfondie 10. Elevage • Elevage intensif de bovins (plus de 50), de porcins (plus de 100), de volaille (plus de 500) 11.

• La notion d’environnement:

La première étape consiste à préciser dans quel secteur (industrie) l’entreprise fait des affaires et c’est ce secteur qui va être analysé. Mais la détermination du secteur ne suffit pas ; il faut aussi déterminer le groupe stratégique auquel appartient l’entreprise. Un couple produit –marché (CPM) correspond à un segment stratégique, à un domai

L’environnement : une donnée ou un construit?

L’environnement est un facteur important dans la vie d’une organisation. d1n7iqsz6ob2ad.cloudfront.net

C’est à la fois la source des ressources et des opportunités et la source des

dangers et des menaces. La gestion de la relation est donc essentielle pour la survie de l’organisation Il existe deux grands courants concernant cette relation: - le premier courant peut être considéré comme déterministe et établit que l’environnement force de comportement, faute de quoi l’organisation peut disparaître -- Le deuxième courant

Le degré de complexité et d’instabilité de l’environnement

Martinet et Courtney indiquent que pour un nombre croissant d’entreprises, l’environnement se modifie à l’égard de deux critères essentiels: le degré de complexité et le degré d’instabilité. Courtney parle de quatre niveaux d’incertitudes. En effet, en combinant ces deux critères on obtient quatre contextes (voir le tableau ci-après). Degré de comp

Les dimensions de PESTEL

Les stratèges doivent analyser à la fois l’environnement sectoriel global. Celui-ci est éminemment complexe, et il faut prendre en considération les règles du jeu ainsi que les diverses tendances sur les plans politique, économique, social et démographique, technologique, écologique et légal (d’où l’acronyme PESTEL). Le tableau ci-après indique cha

L’analyse et le diagnostic de l’environnement sectoriel:

Porter propose un modèle d’analyse industrielle (analyse d’un secteur) centré sur la structure concurrentielle d’une industrie et permettant de reconnaître les menaces et les occasions d’affaires au moyen de l’analyse de cinq forces concurrentielles : Le degré de rivalité entre les concurrents Le pouvoir des fournisseurs dans un secteur désigné Le

Entrants potentiels:

Existence de barrières à l’entrée Risque de mesures de représailles d1n7iqsz6ob2ad.cloudfront.net

Produits de substitution:

Fonction de produits de substitution Usage des produits de substitution d1n7iqsz6ob2ad.cloudfront.net

Clients:

Degré de concentration Importance des achats par rapport aux coûts totaux Coûts de passage d’un fournisseur à un autre Menace d’intégration verticale en amont d1n7iqsz6ob2ad.cloudfront.net

Fournisseurs:

Degré de concentration Différenciation des produits Menace d’intégration verticale en aval Importance du secteur en tant que client d1n7iqsz6ob2ad.cloudfront.net

Le degré de rivalité entre concurrents:

Le nombre de concurrents, leurs tailles, leurs âges, leurs forces respectives constituent autant d’éléments qui déterminent l’intensité de la concurrence. Le taux de croissance de la demande influe sur le degré de rivalité entre concurrents directs. En effet, une croissance forte (stade d’expansion) dans un domaine d’activité procure beaucoup de m

Le pouvoir des fournisseurs :

Les fournisseurs en amont dans un secteur peuvent également représenter une force concurrentielle .Un fournisseur puissant peut même acheter un des joueurs en aval .Leurs tailles et leurs nombres ,leurs capacités de différencier leurs produits ( bien ou service) pour les rendre plus exclusifs ,leur capacité même de devenir des concurrents immédiat

Le pouvoir des clients:

Dans l’analyse d’un secteur (une filière), on prendra soin de distinguer en aval les clients intermédiaires (canaux de distribution) et les clients finaux (consommateurs des biens, usagers de services) qu’ils soient des ménages ou des entreprises. Dans un secteur, les clients peuvent avoir beaucoup de pouvoir .Un puissant client peut acheter un d

La menace représentée par les nouveaux arrivants:

Il y a menace quand de nouveaux joueurs s’introduisent dans un secteur ,avant de pénétrer dans un marché, une entreprise doit évaluer l’importance des barrières à l’entrée (les économies d’échelles ,la différenciation du produit ,les exigences de capital, le coût d’un changement, l’accès aux réseaux de distribution ,les politiques gouvernementales)

La menace représentée par des produits ou des établissements de remplacement :

Le fait que des entreprises offrent des produits substituts, c’est-à-dire des produits destinés à remplacer ceux que vendent les entreprises directement concurrentes dans un secteur, constitue une concurrence indirecte. Ainsi, dans le domaine du transport des marchandises, le camion est un concurrent indirect du train qui a actuellement augmenté sa

Le double diagnostic externe:

L’analyse des forces concurrentielles présentes dans un secteur aboutit à un double diagnostic de l’environnement sectoriel. Le diagnostic des occasions d’affaires présentes dans ce secteur et le niveau de risque qui leur est associé. Une occasion d’affaires correspond à un besoin non satisfait ou qui pourrait être satisfait d’une autre façon. Pour

L’analyse et le diagnostic de l’offre et de la demande:

L’analyse sectorielle peut être suivie d’une analyse plus détaillée de l’évolution de l’offre et de la demande dans chaque segment stratégique, notamment par des études de marché. Le segment stratégique, l’unité d’analyse qui est le résultat de l’opération de segmentation, provient toujours de la confrontation d’une offre, ce qui implique une é

Qu’est ce qu’un facteur clé de succès ?

Quels sont les facteurs clés de réussite dans un groupe stratégique? Cette expression désigne soit un élément de l’offre ayant une forte valeur pour un ou plusieurs clients, soit une domination par les coûts ou un savoir faire essentiel dans la chaîne de production (ou de distribution) du produit ou du service permettant d’obtenir un avantage conc

La prise en compte du stade de développement du secteur dans le choix dune stratégie:

La stratégie dans un secteur nouveau : Une industrie nouvelle présente les caractères suivants :une grande incerttude concernant la concepton des produits et les procédés de fabricaton ,une hésitaton dans le choix de la stratégie due aux multples optons stratégiques possibles du fait d’une mauvaise défniton des règles du jeu,le nombre important

La geston du rapport de l’environnement:

L’environnement est de plus en plus turbulent et incertain selon la Harvard Business Review, il est nécessaire de trouver des réponses aux trois questons suivantes : Faut-il essayer de surmonter l’état d’incerttude ou au contraire l’accepter avec résignaton? Faut-il adopter une stratégie tout de suite ou atendre plus tard? La stratégie doit-elle et

L’entreprise : sa capacité et sa positon concurrentelles

La capacité concurrentelle: • Il importe de défnir le profl de la capacité concurrentelle de l’entreprise :il s’agit de préciser quelles sont les principales forces et faiblesses de celle-ci ,sur le plan de l’organisaton et des diférentes fonctons (fnances,geston des ressources humaines ,recherche et développement, producton, marketng) résultant d’

Conserver ses avantages concurrentels( en matère de qualité, d’image..)

• L’entreprise en positon marginale: (à faible part de marché ) peut survivre et meme prospérer si au lieu de chercher à rivaliser les grands ,elle met l’accent sur la qualité ou le service personnalisé. • L’entreprise en positon critque : (dont la part de marché est décroissante) doit soit redresser la situaton qui se dégrade bien que l’act

• L’entreprise : une chaine d’actvités sources de valeur ajoutée :

Il est important non seulement d’évaluer les capacités concurrentelles de l’entreprise ,mais aussi de découvrir d’où elle viennent . On doit en efet chercher les causes profondes du positonnement concurrentel . Il faut donc se demander, par exemple, d’où vient la capacité d’ofrir des produits de qualité ou des bas prix ,d’où la noton de valeur aj

• La noton de la valeur ajoutée :

Pour Porter ,l’entreprise est une chaine d’actvités qui sont sources de valeur ajoutée . L’analyse de l’entreprise consiste alors à déterminer quelles sont les forces présentes dans la chaine d’actvités de l’entreprise qui permetent à celle-ci d’acquérir un avantage concurrentel soit sous le rapport de la dominaton des couts (source de valeur pour

Cinq actvités principales:

La logistque d’entrée (en liaison avec les fournisseurs)englobe la récepton, l’entreposage, et la distributon à l’intérieur de l’entreprise

Les quatre actvités de souten:

L’approvisionnement qui se rapporte à la foncton achat des moyens de producton (biens ou services) utlisés dans la chaine de valeurs de l’entreprise . Le développement ( y compris la recherche commerciale)correspond à la créaton de procédés,de systemes, de produits ,de machines ou outls ,d’une image de marque

L’Entreprise : Ses Ressources et Ses Compétences A/ La distncton à faire entre les ressources et les compétences

L’environnement est de plus en plus turbulent et incertain selon la Harvard Business Review, il est nécessaire de trouver des réponses aux trois questons suivantes : 4. Faut-il essayer de surmonter l’état d’incerttude ou au contraire l’accepter avec résignaton? 5. Faut-il adopter une stratégie tout de suite ou atendre plus tard? 6. La stratégie doi

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