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Gestion stratégique des ressources humaines : Une analyse longitudinale< Revue internationale sur le travail et la société, Juillet Abdelwahab Aït Razouk1 et Mohamed Bayad2 Année : 2007 Volume : 5 Numéro : 2 Pages : 1-39 ISSN : 1705-6616 Sujets : GRH, performance, entreprise, approche configurationnelle Résumé Cette étude examine la durabilité de la relation entre la gestion des ressources humaines et la performance des entreprises.

L'approche des ressources humaines qui a été adoptée pour vérifier l'effet prédictif des pratiques de GRH sur la performance est l'approche configurationnelle des ressources humaines.

La notion de complémentarité (interne et externe) est mobilisée pour tester le maintien de l'avantage compétitif créé par les systèmes de GRH.

Les résultats émanant d'une analyse longitudinale sur un panel de 962 établissements français soutiennent la durabilité des associations simultanées identifiées entre la GRH et les performances de ces établissements en termes de rentabilité, d'innovation et de productivité. Abstract This study examines the sustainability of the relation between the human resources management and the performance of the firms.

This sustainability is tested by the configurational approach of human resources.

The concept of complementarity (internal and external) is mobilized to test predictive effect of the systems of GRH on the performance.

The results of the longitudinal analysis on a panel of 962 French establishments support the durability of simultaneous associations between the GRH and the several levels of performance of these establishments in terms of profitability, innovation and productivity. 1 Doctorant en sciences de la gestion, Laboratoire GREFIGE-CEREMO, Université de Nancy 2 2 Professeur des universités, Directeur de l'Institut de l'administration des entreprises, Université de Nancy 2 2Introduction L'intégration de la ressource humaine comme ressource centrale dans la prise de décisions stratégiques semble raisonnablement indiscutable (Dyer, 1985 ; Devanna et al, 1981 ; Peretti, 2006 ; Tichy et al, 1982).

Les chercheurs en gestion stratégique des ressources humaines (GSRH) ont consacré un effort considérable pour démontrer que la manière dont les ressources humaines sont gérées, en particulier par des pratiques de Gestion des Ressources Humaines (GRH), a des apports empiriques forts en termes d'efficacité des organisations (Delery et Doty, 1996; Huselid, 1995; MacDuffie, 1995).

Des chercheurs comme Snell et al. (1998) et Ulrich et al. (1990) ont lié cet apport à la contribution de la gestion des ressources humaines à l'avantage compétitif.

Pour illustrer, Ferris et al. (1999) ont argué que peu de ressources traditionnelles offrent l'avantage concurrentiel, tandis que les ressources humaines possèdent la valeur requise pour aider l'organisation à obtenir un avantage concurrentiel durable. Dans leur tentative d'explorer empiriquement le rapport GRH-performance, les chercheurs ont identifié différentes pratiques de gestion des ressources humaines considérées comme cruciales à l'avantage concurrentiel (Pfeffer et Veiga, 1999 ; Ferris et al., 1999).

Cependant, aucun consensus n'existe par rapport aux pratiques à utiliser (Ferris et al., 1999; Boxal et Steeneveld, 1999).

De plus, la méthodologie utilisée dans l'évaluation de l'effet de ces pratiques sur la performance diffère entre l'utilisation de pratiques individuelles (Pfeffer, 1998) et de " bundles » ou " systèmes » de pratiques cohérentes (Becker et Huselid, 1998; MacDuffie, 1995; Ichniowski et Shaw et Prennushi, 1997).

Si la première méthodologie est largement vérifiée dans la recherche malgré ses résultats contestés, les études relatives à la deuxième sont plutôt rares.

La raison de cette carence des contributions dans la recherche d'un lien entre les systèmes de GRH et les résultats organisationnels est simplement la complexité de l'approche.

Néanmoins, un certain nombre d'études utilisant les systèmes de pratiques de GRH a montré les effets positifs de ces systèmes sur la performance organisationnelle (Baron et Kreps, 1999, Delery et Doty, 1996; Lepak et Snell, 1999, 2002), jugeant que ces effets peuvent être beaucoup plus grands que lorsqu'une pratique est utilisée individuellement. Le même contexte de recherche est observé en France.

Les études dans la perspective stratégique des ressources humaines se sont développées depuis une décennie, mais la majorité de ces recherches ont adopté une approche " universaliste » des ressources humaines 3pour évaluer la performance des ressources humaines.

On peut citer les études de Sire et Henninger-Vacher sur les politiques de rémunération, celles de Laroche sur les négociations syndicales et celles de D'Arcimoles sur le diagnostic financier des pratiques de GRH.

Seule exception, les travaux de Bayad et Liouville (2001) et Bayad et al (2004) soutiennent l'hypothèse d'une approche " configurationnelle » des ressources humaines.

Ces chercheurs ont trouvé des liens significatifs entre les systèmes de GRH " administratif » et " stratégique » et la performance des organisations. Toutefois, malgré l'intérêt des résultats avancés par les études, la durabilité de l'association entre les résultats organisationnels et les systèmes de GRH reste malheureusement absente dans les écrits en gestion stratégique des ressources humaines.

La majorité des recherches dans ce domaine reste dans des logiques " cross-sectionnelles » ou simultanées (Becker et Huselid, 1996; Rogers et Wright, 1998) et peu ont introduit la dimension temporelle pour tester la robustesse des hypothèses liant la GRH à la performance (Guest et al, 2003 ; Wright et al, 2005 ; sont l'exception).

Trois questions majeures sont liées à la problématique de durabilité : Quel est le pouvoir prédictif des stratégies de GRH adoptées par les entreprises ? Quel est le délais nécessaire à la mise en oeuvre d'une stratégie de GRH ? Enfin, quels sont les signes d'une éventuelle causalité entre la GRH et la performance des organisations ? Le but de ce papier est de vérifier à travers une étude longitudinale la durabilité de la contribution des pratiques de GRH à l'amélioration des performances des entreprises.

L'approche théorique qui sera retenue pour cette fin est l'approche configurationnelle (Miller, 1987; Meyer et al, 1993).

Cette étude concernera un panel de 962 établissements français obtenu à partir de l'enquête REPONSE3 dans ces deux versions 1998-1999 et 2004-2005. 3 RElations PrOfessionnelles et NégociationS d'Entreprise : description détaillée dans la méthodologie 41.

Cadre conceptuel 1.1. Revue de littérature L'importance stratégique des ressources humaines a été largement identifiée (Swiercz et Spencer, 1992 ; Huselid, 1995 ; Pfeffer et Veiga, 1999).

Plus spécifiquement, la GRH a été liée à l'augmentation de la productivité (MacDuffie, 1995 ; Ichniowski et Shaw et Prennushi, 1997 ; Fox et al., 1999), au meilleur service à la clientèle (Fox et al., 1999), à l'amélioration de l'efficacité (Becker et Gerhart, 1996), à l'accroissement de la valeur de la firme (Huselid, 1995), à une plus grande rentabilité ou des retours financiers (Delery et Doty, 1996 ; Becker et al. 1996; Fox et al. 1999) et à la survie d'organisation (Welbourne et Andrews 1995). Snell, Youndt, et Wright (1996) ont défini la gestion stratégique des RH comme " des systèmes organisationnels conçus pour réaliser l'avantage concurrentiel par les individus».

En effet, l'avantage concurrentiel est perçu comme un ensemble de capacités ou de ressources donnant à une organisation la possibilité de se distinguer par rapport à ces concurrents (Wiggins et Ruefli, 2002 ; Porter, 1980, 1985). À cet égard, l'intérêt de la gestion stratégique des RH semble être centré sur des combinaisons en matière de pratiques de GRH, par lesquelles les organisations devraient créer l'avantage concurrentiel plutôt que de s'adapter simplement au contexte (Snell, Youndt et Wright, 1996).

Un examen de la littérature indique trois approches soutenant la création de l'avantage compétitif par le développement des ressources humaines. Les ressources humaines et l'avantage compétitif Premièrement, l'approche par les ressources " Resource-Based View » (Amit and Schoemaker, 1993; Barney, 1986, 1991; Rumelt, 1984; Wernerfelt, 1984) focalise sur la relation entre les ressources internes des organisations, leur rentabilité et leur capacité à fournir un avantage compétitif durable (Delery, 1998; Ferris et al., 1999; Koch et McGrath ,1996; Gannon et al., 1999).

Selon cette théorie, une ressource est considérée comme force interne seulement si elle répond aux cinq critères de l'avantage concurrentiel initialement définis par Barney (1991).

Spécifiquement, une ressource doit (1) être immobile ; difficile à imiter (2) ; (3) difficile à remplacer ; (4) rare ; et (5) créer de la valeur (Barney et al, 2005). 5Une deuxième approche pose quelques questions quant à l'efficacité de la théorie des ressources dans un environnement dynamique (Lepak et Snell, 1999; Snell et al, 1996; Barney, 2001).

Cette approche est basée sur le fait que l'innovation et le changement organisationnel deviennent des sources plus critiques d'avantage concurrentiel que des ressources proposées par la RBV.

Selon cette deuxième approche, la capacité des firmes à apprendre plus rapidement que ses concurrents peut être le seul avantage concurrentiel durable, parce que l'apprentissage organisationnel augmente la base des connaissances et sa capacité d'adaptation.

Les processus de l'apprentissage organisationnel qui mènent à l'avantage concurrentiel durable sont la création, le transfert et la capitalisation de la connaissance (Snell et autres. 1996). Enfin, Lado et Wilson (1994) ont proposé l'approche basée sur les compétences " competency-based model » pour soutenir l'avantage compétitif à travers la gestion des ressources humaines.

S'inspirant de la théorie des ressources, le modèle des compétences cherche à comprendre la contribution des systèmes de GRH à faciliter ou à entraver le développement des compétences organisationnels.

Ces dernières sont identifiées en tant que compétences managériales (capacité unique du gestionnaire à articuler une vision stratégique, la communiquer dans toute l'organisation, autoriser sa réalisation), compétences basées sur les entrées " inputs » (ressources physiques, connaissances, qualifications, ressources humaines et capacités qui permettent aux processus transformationnels d'une entreprise de créer et livrer des produits et des services qui sont évalués par des clients), compétences de transformation (innovation, esprit d'entreprise, culture et apprentissage organisationnels) et compétences basées sur les réalisations " output » (connaissances, capitaux stratégiques invisibles, comme la réputation ou l'image de corporation, produit ou qualité de service, et fidélité de client). Sur la base des trois approches ci-dessus, les chercheurs ont proposé un certain nombre de pratiques ressources humaines, si elles sont stratégiquement utilisées, qui mènerait à l'avantage concurrentiel durable (Delaney et al., 1989; Delery et Doty, 1996; Huselid, 1995; Koch et McGrath, 1996; Pfeffer, 1994). Cependant, aucune des trois approches ci-dessus ne s'est avérée mieux que les autres en identifiant les pratiques de GRH qui sont les plus étroitement liées à la compétitivité des organisations.

Comme le notent Ferris et al (1999), toutes les approches sont sujettes à plusieurs et mêmes limites et offrent peu de consensus notamment sur quelles pratiques 6choisir.

En outre, des questions sont soulevées dans la littérature à savoir si ces pratiques sont universelles ou doivent répondre au contexte, et si celles-ci sont appropriées pour réaliser l'ajustement aux divers contextes étudiés (Ferris et al, 1999; Boxal et Steeneveld, 1999). L'avantage compétitif et l'approche configurationnelle des ressources humaines Pour répondre à certaines de ces limites, les auteurs de gestion stratégique des ressources humaines ont déployé l'approche configurationnelle des RH (Miller, 1987; Meyer et al, 1993).

Le choix de cette approche se justifie par le souci d' " intégration » des ressources, pratiques et possibilités organisationnelles qui peuvent mener à l'avantage concurrentiel durable.

Pour comprendre cette intégration, les chercheurs ont employé les notions de complémentarité interne ou horizontale et de complémentarité externe ou verticale (Baird et Meshoulam, 1988; Delery 1998 ; Ferris et al, 1999).

Selon les adeptes de cette approche, la gestion des ressources humaines doit être suffisamment cohérente pour faciliter l'apprentissage et l'adaptation des organisations.

En outre, une GRH cohérente en interne permet également d'obtenir les comportements nécessaires à l'accomplissement de la stratégie globale des organisations (Schuler et Jackson, 1987).

La complémentarité interne est décrite comme une nécessité de réaliser des synergies entre les pratiques de GRH seules susceptibles de brouiller les pistes aux concurrents.

En effet, cette cohérence offre un meilleur atout de distinction nécessaire à l'amélioration des performances.

Ichniowski et al. (1997) expliquent que lorsque des pratiques de GRH sont combinées dans différentes formes, les effets sur la performance sont beaucoup plus grands que lorsqu'elles sont utilisées individuellement.

Dans le même sens, Marchington et Grugulis (2000) soutiennent que les pratiques en matière de GRH ne peuvent pas être mis en oeuvre efficacement en isolation et que c'est la combinaison de ces pratiques dans un paquet logique qui importe.

En outre, Perry-Smith et Blum (2000) ajoutent parce que les comportements des employés sont inclus dans la routine, les systèmes ou configurations de GRH régis par des interactions complexes et des synergies peuvent offrir les capacités organisationnelles qui créent la valeur, sont difficilement imitables, rares et immobiles. D'autre part, si le principe de complémentarité interne s'avère une condition nécessaire à la construction de l'hypothèse configurationnelle des RH, il n'en constitue toutefois pas une condition suffisante (Dyer, Boudreau et Milkovich, 1999).

A l'instar de la théorie de contingence (Burns et Stalker, 1961; Chandler, 1962 ; Lawrence et Lorsch, 1967; Pettigrew, 71985), la théorie configurationnelle postule que l'organisation n'agit pas toute seule, mais elle opère dans un environnement de plus en plus instable auquel elle doit s'adapter.

Par le biais de la complémentarité externe, les partisans de l'approche configurationnelle appellent à aligner les systèmes de GRH avec des facteurs de contingence qui peuvent être d'ordre organisationnel (taille, structure, etc.), humain (caractéristiques de la main-d'oeuvre c'est-à-dire âge, diversité, compétences, etc.) et opérationnel (cycle de vie des produits et services, systèmes d'information et contrôle, etc.).

Selon Labelle (1983), ces contingentes guident le choix des objectifs et pratiques de GRH. Ces principes de complémentarité interne et externe sont d'ailleurs au coeur de plusieurs importants modèles stratégiques.

Parmi les modèles les plus cités par la littérature en GSRH, notons ceux élaborés par Porter (1980, 1985) et par Miles et Snow (1978, 1984).

Pour le premier, trois positionnements stratégiques peuvent constituer un avantage compétitif. Il s'agit, selon