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Pourquoi faire un stage chez un opticien ?
Gr? à mon maître de stage, j'ai appris beaucoup sur le métier, il a su me faire confiance pour les activités que j'ai effectuées. Dans ce rapport, je présenterais la création du magasin, ainsi que son fonctionnement, avant d'étudier les particularités de l'enseigne Optic 2000.Quelles sont les missions d'un opticien ?
Le métier
Conseiller le client. L'opticien-lunetier guide le client dans le choix des verres (en plastique, incassables, antireflet), des montures (légères, flexibles) ou des lentilles (souples, rigides, jetables). Monter et ajuster. Vendre et assurer un suivi.Pourquoi vouloir travailler dans l'optique ?
Un métier au contact direct de la clientèle
À la fois professionnel de santé et commer?nt de proximité, il fait partie des services essentiels qui créent du lien dans les territoires. L'opticien lunetier est à l'écoute de ses clients de tous âges et de toutes classes sociales.- Des débouchés durables
Au cours de l'année 2021, les offres d'emploi en optique ont doublé par rapport aux années précédentes. Parmi ces offres, les contrats longs – à savoir les CDI et CDD de plus de 6 mois – représentent près de 95 % des annonces de postes en magasin.
Rapport de stage
Martine Leblanc-Constant
Contributions au développement du coffre à outils des coordonnateurs de la fonction d'évaluation et des évaluateurs de programme au sein de l'appareil gouvernemental québécoisRapport de stage présenté
à l'École n,ationale d'administration publique Juin 2012Remerciements
Je ne peux passer à côté de l'occasion de remercier chaleureusement celle qui m'a fait confiance
et qui m'a tant appris en peu de temps, ma responsable de stage Claire Bard. C'est grâce à lagénérosité et l'expérience de cette dernière que j'ai pu accomplir mes mandats. Aujourd'hui, si j'ai
le désir de faire accroître la fonction d'évaluation de programme au sein de l'Administration
gouvernementale, c'est principalement dû par la passion que cette dernière me partage.Je tiens
à remercier également mon professeur M. Pierre Cliche qui a accepté avec grande générosité de référer ma candidature en plus de m'accompagner dans cette expérience. Lors de mes études à la maîtrise, M. Cliche est également le professeur qui m'a le plus remuée quant à . la rigueur attendue de ses élèves et pour cela, je lui en remercie.Lors de mon stage, j'ai
pu découvrir des collègues formidables, notamment Isabelle et Daniel, qui m'ont intégrée rapidement en plus d'avoir la chance d'avoir une directrice, Sonia, qui a cru en mes capacités et pour cela, je tiens également à les remercier. Un rapport de stage constitue pour moi l'achèvement d'un long parcours universitaire. Pour cela, je tiens à remercier affectueusement toute ma famille pour leurs encouragements, mais spécialement mes parents, Sylvie et Marcel, pour leur soutien et leur fierté. Un dernier merci spécial à mes amis et collègues enapiens, Jean-Sébastien et Florence, qui m'ont supportée, mais surtout à mon amoureux, Mathieu, pour m'avoir forcée à étudier et encouragée à tout moment. vAvant-propos
Dans le cadre du cursus obligatoire pour l'obtention de la maîtrise en administration publique pour analystes avec la concentration " Évaluation de programme », ce rapport de stage se veut l'aboutissement de l'activité d'intégration de fin de parcours. Tout au long du déroulement du stage et de la rédaction de ce rapport, le projet a été conjointement encadré par l'organisation mandataire, soit la Direction de la mise en oeuvre de la Loi sur l'administration publique du Secrétariat du Conseil du trésor ainsi que par l'École nationale d'administration publique. Le présent rapport est donc déposé d'un commun accord entre l'organisation mandataire et l'École nationale d'administration publique. iiiTable des matières
A V ANT -PROPOS ...................................................................................................................................... III
REMERCIEMENTS ................................................................................................................................... V
INTRODUCTION
.......................................... 1PRÉSENTATION DE
L'ORGANISATION ........................................................................ ...................... 2SECRÉTARIAT DU CONSEIL DU TRÉSOR, FONCTION ET ORGANISATION ......................................................................... 2
DIRECTION DE LA MISE EN OEUVRE DE LA lOI SUR L'ADMINISTRATION PUBLIQUE ........................................................... 2
MANDATS ET ACTIVITÉS .................................................................................................................................... 2
OBJECTIFS DE L'ORGANISATION .......................................................................................................................... 4
SES CLIENTS ET SA RÉGIE ................................................................................................................................... 4
LE STAGE CONFIÉ .................................................................................................................................... 6
LIVRABLES ET AUTRES CONTRIBUTIONS ................................................................................................................ 6
GLOSSAIRE DES TERMES USUELS EN ÉVALUATION DE PROGRAMME ................................. 8 DÉMARCHE PROPOSÉE ........................................................................ ............................................................. 8DÉMARCHE RÉALISÉE ...............................................................................................................
........................ 9Prendre connaissance des documents existants .................................................................................... 9
Document de travail ...............
............................................................................................................. 10
Proposition des définitions .................................................................................................................. 10
Mise en forme en vue de la consultation ............................................................................................. JI
Suivi auprès de la direction ................................................................................................................. Il
.... Consultationà des fins de validation du contenu ................................................................................ JI
1·-
t...:Réception des commentaires ............................................................................................................... 12
Préparation
de la version finale et son plan de communication ......................................................... 12
l"--Remise du document ............................................................................................................................ 13
Écarts entre la démarche proposée et la démarche réalisée .................................................
.............. 13CADRE DE SUIVI ET D'ÉVALUATION .......................... , ........................................................ 15
DÉMARCHE PROPOSÉE ................................................................................................................................... 15
DÉMARCHE RÉALISÉE ..................................................................................................................................... 15
Prendre connaissance des documents existants .................................................................................. 16
Proposition
du contenu ....................................................................................................................... 16
Consultation à des fins de validation du contenu ............ .................................................................... 16 Préparation de la version finale et son plan de communication ......................................................... 16Remise du document ........................
.................................................................................................... 16
Écarts entre la démarche proposée et la démarche réalisée ............................................................... 17 viiCONTRIBUTION À D'AUTRES PROJETS ........................................................................
.................. 19CONSEILS ET LEÇONS APPRISES ........................................................................
.............................. 20CONCLUSION
................................................................... 22RÉFÉRENCES
UTILISÉES POUR LE GLOSSAIRE ........................................................................
... 24RÉFÉRENCES
UTILISÉES POUR LE CADRE DE SUIVI ET D'ÉVALUATION ........................... 35 ANNEXE 1-ORGANIGRAMME ........................................................................ .............................................. 37 ANNEXE Il-OFFRE DE SERVICE ........................................................................ .................................. ." ......... 39ANNEXE Ill-APERÇU DU DOCUMENT DE TRAVAIL. ........................................................................
............ 50ANNEXE IV-APERÇU DU GLOSSAIRE EN TABLEAU ........................................................................
............. 55ANNEXE V-APERÇU DU GLOSSAIRE À LA FIN DU STAGE ........................................................................
... 57 ANNEXE IV-LE GLOSSAIRE ........................................................................ .................................................. 60ANNEXE VIl-LE CADRE DE SUIVI ET D'ÉVALUATION ........................ : ........................................................ 87
viiiIntroduction
L'appareil gouvernemental québécois est sans cesse en quête des meilleures pratiques de gestion. En 2000, le Québec s'est doté de la Loi sur l'administration publique accordant la prioritéà la qualité des services aux citoyens et instaurant un nouveau cadre de gestion axée sur les
résultats. En ce sens, l'ensemble des ministères et organismes assujettis à cette loi a dû revoir certaines de ses pratiques de gestion.L'un des
rôles du Secrétariat du Conseil du trésor du gouvernement du Québec.confié par cetteloi est de favoriser " l'adaptation du cadre de gestion à la situation ·de chacun des ministères et
organismes tout en mettant en oeuvre les actions requises pour respecter la politique budgétaire du gouvernement » 1. La Direction de la mise en oeuvre de la Loi sur l'administration publique (DMOLAP) est l'unité du Secrétariat du Conseil du trésor responsable de ce cadre de gestion et de la mise en oeuvre de la Loi. Elle a pour rôle de faciliter l'application du cadre de gestion gouvernemental dans les ministères et organismes assujettis. . Cette même loi est également cellequi établit les rôles et les responsabilités du Secrétariat du Conseil du trésor et de son
secrétaire.C'est dans
un contexte de soutien en matière des meilleures pratiques de gestion que le stage aété effectué.
Le mandataire, la DMOLAP, a confié le mandat de travailler au développement ducoffre à outils du coordonnateur de la fonction d'évaluation et des évaluateurs de programme au
sein de l'appareil gouvernemental québécois. Ce rapport de stage relate le déroulement du stage. Il propose en premier lieu une description dumandat, de l'organisation mandataire, des livrables demandés et de la démarche réalisée. En
deuxième lieu, il pésente une rétroaction sur la démarche et présente les acquis et les leçons
apprises. Il se termine par une conclusion générale de l'expérience. 1http://www2.publicationsduquebec.gouv.qc.ca/dynamicSearch/telecharge.php?type=2&file=/A 6 01/A6 01.html
Présentation de l'organisation
Secrétariat du Conseil du trésor, fonction et organisationLe Secrétariat du Conseil du trésor a pour fonction d'assister le Conseil du trésor et sa présidente
dans leurs fonctions de gouverne et de les conseiller en matiére de gestion des ressources humaines, financières, matérielles et informationnelles. Pour y parvenir, le Secrétariat fournit aux ministères et aux organismes des orientations en matière de gestion et offre aux citoyens et aux entreprises des services d'information sur les politiques gouvernementales de gestion. En plus d'orienter et de donner de l'information sur les façons d'entrer en contact avec le gouvernement,la production de statistiques concernant l'effectif de la fonction publique est également un mandat
du Secrétariat.Sa structure est divisée en cinq sous-secrétariats: le Sous-secrétariat aux politiques budgétaires
et aux programmes; le Sous-secrétariat au personnel de la fonction publique; le Sous-secrétariat aux politiques de rémunération et à la coordination intersectorielle des négociations; le Sous secrétariat aux marchés publics et le Sous-secrétariat aux ressources informationnelles et bureaudu dirigeant principal de l'information. Mis à part les sous-secrétariats, sept directions sont sous
l'autorité directe du Secrétaire : la Direction générale de l'administration; la Direction de la mise en oeuvre de la Loi sur l'administration publique; la Direction des communications; le Greffe; le Direction de la vérification interne; la Direction des affaires juridiques et la Direction du développement durable, de la concertation en administration et des mandats spéciaux.L'organigramme
illustrant la structure complète du Secrétariat du Conseil se trouve à l'annexe 1. Direction de la mise en oeuvre de la Loi sur l'administration publiqueLa DMOLAP est une petite équipe qui relève directement du Secrétaire et dirigeant principal de
l'information du Secrétariat. Sous sa directrice se trouve l'ensemble des employés de la direction.Pendant le stage, l'organisation comptait dix employés à temps plein et deux employés à temps
partiel décliné de la façon suivante : une directrice, six conseillers, une technicienne administrative, une adjointe administrative, une secrétaire et deux étudiants (temps partiel).Mandats et activités
Le mandat qui oriente les actions transversales de la DMOLAP est le suivant : " Assister leConseil
du trésor et sa présidente dans leurs fonctions de gouverne. À cet effet, elle voit à lamise en oeuvre du cadre de référence gouvernemental afin de faire évoluer la gestion axée sur
2les résultats et de placer la qualité des services au coeur des préoccupations. Aussi, elle assiste
et conseille les ministères et organismes en ces matières. » 2 Pour ce faire, ses principales activités sont les suivantes : • " Élaborer et diffuser des orientations, des guides et divers outils à l'intention des ministères et organismes, notamment en matière de qualité de services, de gestion axée sur les résultats, de vérification interne, de gestion des risques et d'évaluation de programme; • Soutenir et conseiller les ministères et organismes dans l'implantation des orientations ainsi que dans l'utilisation des guides et des outils mis à leur disposition; • Soutenir et conseiller les ministères et organismes dans la réalisation de leurs déclarations de services, leurs rapports annuels de gestion, leurs indicateurs .de gestion, leurs tableaux de bord ainsi qu'en matière de coût de revient, de vérification interne, de gestion des risques et d'évaluation de programme; • Réaliser des séances d'information et de formation à l'intention des ministères et organismes, notamment en matière de qualité de services, de gestion axée sur les résultats, de vérification interne, de gestion des risques et d'évaluation de programme; • Effectuer la mise ·à jour de l'information sur les sites Internet du Secrétariat et extranet de l'Administration gouvernementale; • Mesurer la satisfaction des ministères et organismes; • Préparer des avis et des analyses pour le Conseil du trésor et sa présidente; • Soutenir et conseiller les ministères et organismes dans la réalisation de leurs plans stratégiques; • Coordonner et rédiger, pour la présidente du Conseil du trésor, le rapport annuel sur l'application de la Loi sur l'administration publique; • Planifier et coordonner les travaux de révision de la Loi sur l'administration publique; Effectuer des activités de veille sur les meilleures pratiques en lien avec les différents aspects de la gestion axée sur les résultats» 3. 2 Intranet du Secrétariat du Conseil du trésor. 3Objectifs de l'organisation
Les objectifs stratégiques de cette organisation sont les suivants : • " proposer un nouveau cadre de gestion axée sur les résultats; fournir une meilleure reddition de comptes de l'application de la Loi sur l'administration publique; proposer de nouvelles orientations en matière de gestion; • accroître le partage, les échanges et la diffusion des saines pratiques de gestion; • faciliter l'application des meilleures pratiques en matière de gestion axée sur les résultats 4. Du côté des objectifs internes de l'organisation, on retrouve : • " améliorer la qualité de vie au travail; mettre en place et uniformiser des pratiques permettant d'améliorer la gestion de l'information; • renforcer les liens avec les partenaires stratégiques; • instaurer un standard de qualité dans notre prestation de services; • développer l'expertise et les compétences du personnel de la DMOLAP; instaurer un processus de veille formel » 5.Ses clients et sa régie
Les clients la DMOLAP sont divers. D'une part, elle fait des analyses sur plusieurs sujets variés pour le Conseil du trésor. D'autre part, elle est en soutien à l'ensemble des ministères' et organismes assujettis à la Loi sur l'administration publique de l'appareil gouvernemental québécois. Les lois qui régissent le Secrétariat du Conseil du Trésor sont les suivantes : • Loi sur l'administration publique;Loi sur la Fonction publique;
Loi sur le régime de négociation des conventions collectives dans les secteurs public et parapublic; 3Ibidem
4 Intranet du Secrétariat du Conseil du trésor. 5 /bidem 4 • Lois concernant les régimes de retraite des employés de I'Ëtat; Loi sur la gouvernance et la gestion des ressources informationnelles des organismes publics et des entreprises du gouvernement. • Loi sur les contrats des organismes publics. 5Le stage confié
6Le dernier outil en matière d'évaluation de programme visant à soutenir les organisations du
gouvernement du Québec remonte à 2002. Il s'agit du Guide sur l'évaluation de programme à
l'intention des dirigeantes et dirigeants d'organismes. Il a été élaboré concurremment aux
orientations relatives à la fonction d'évaluation de programme dans les ministères et organismes,également eri 2002, toujours en vigueur.
En 2007, le Plan stratégique 2007-2012 du Secrétariat du Conseil du trésor s'est engagé à
élaborer de nouvelles orientations en évaluation de programme. Par ailleurs, il existe un besoin
d'outiller les organisations et les équipes d'évaluation qui travaillent dans ce domaine pour accroître la prise en compte et l'utilité dans la prise de décision des travaux d'évaluation menés dans les organisations.Le mandat consiste donc à travailler au développement du .coffre à outils du coordonnateur de la
fonction d'évaluation et des évaluateurs de programme. Les outils mis à la disposition des personnes. intéressées par l'évaluation permettront notamment d'uniformiser la pratique etd'améliorer la qualité des produits d'évaluation aux plans de leur objectivité, de leur pertinence et
de leur réponse aux besoins d'information, et donc de leur utilité.Livrables et autres contributions
Plus précisément, en lien avec la formation académique et le domaine de spécialisation de la
stagiaire, les livrables attendus du mandat confié sont : • un glossaire annoté qui propose des définitions pour les termes courants en évaluation de programme adaptées au contexte de la pratique au Québec; • un guide sur l'élaboration des cadres de suivi et d'évaluation ou cadre d'évaluation, selon le cas, assorti d'une proposition de gabarit (s) ou modèles permettant de faciliter leur préparation.En matière d'évaluation de programme, la DMOLAP a également initié deux projets importants:
• La préparation d'un portrait de la fonction dans les organisations assujetties à la Loi; 6 Voir le document original "Offre de seNice» à l'annexe Il. 6 • La préparation d'un projet de nouvelles orientations ou de directive qui s'inscrit de manière cohérente ou en soutien à d'autres initiatives comme l'élaboration d'un outil d'évaluation de la performance des programmes. Il a été attendu que la stagiaire peut, dans la mesure où le cheminement de ses livrablesidentifiés lui permet de s'y impliquer, être mise à contribution dans ces deux projets. Toutefois,
aucun livrable autre que ses analyses, commentaires et rétroactions organisés ne sont attendus.Le stage a été d'une durée de 15 semaines, à un rythme de 35 heures par semaine. Il a débuté
le 9 janvier et s'est terminé le 20 avril 2012. Le stage a été effectué dans les bureaux du
Secrétariat du Conseil du trésor.
7 Glossaire des termes usuels en évaluation de programmeLe glossaire a été préparé dans la perspective de doter les personnes intéressées à l'évaluation
de programme de définitions adaptées au contexte québécois. Annoté et illustré, il permettra à
ses utilisateurs une compréhension facile et rapide des termes.Démarche proposée
Pour la préparation du glossaire annoté proposant des définitions des termes courants enévaluation de programme adaptées au contexte de la pratique au Québec, la démarche qui a été
proposée est la suivante : 1.Prendre connaissance de ce qui a déjà été réalisé à la DMOLAP en termes de définitions
propres à l'évaluation de programme;2. Intégrer différentes définitions déjà existantes au sein d'unité comparable comme le
gouvernement fédéral canadien ou de centre de recherche en la matière, particulièrement le Centre de recherche et d'expertise en évaluation;3. Faire une recherche dans les banques de données sur les articles scientifiques
d'évaluation de programme spécifiquement aux États-Unis, en Grande-Bretagne et au Canada concernant des définitions existantes sur les termes courants en évaluation de programme; 4. Élaborer un glossaire préliminaire comprenant différentes annotations sur les sources et des explications sur les termes en prenant soin de s'assurer que les définitions soientquotesdbs_dbs12.pdfusesText_18[PDF] le monde microbien pdf
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