Études de cas dentreprises avec corrigés détaillés
Elle est responsable du Master 2 « Management des PME et Entrepreneuriat » en formation initiale et en apprentissage à l'IAE de Tours. Ses recherches portent
CORRIGÉS
industrielle et commerciale de l'entreprise calculé après charges de personnel et impôts- 5 Mini-cas Javax : capacité d'autofinancement.
CORRIGÉS
CORRIGÉS leader de l'expertise comptable. Florence Delahaye-Duprat À partir des SIG du PCG de la société Javax (mini-cas 3) et des informations.
Livre 2.indb
Dunod Editeur ne gère ni ne contrôle en aucune façon les informations produits ou services contenus dans ces sites tiers. Page 3. BAYNAST. LENDREVIE. LEVY
CORRIGÉS
Le contrôle de la comptabilité d'une entreprise est effectué par l'expert-comptable 5 Mini-cas : rôle et utilisateurs de la comptabilité.
CORRIGÉS
Le contrôle de la comptabilité d'une entreprise est effectué par l'expert-comptable 5 Mini-cas : rôle et utilisateurs de la comptabilité.
CORRIGÉS
Une entreprise industrielle un laboratoire de R&D et un cabinet d'exper- besoins et de la structure de l'entreprise. ... 3 Mini-cas North'Musik.
Florence Delahaye-Duprat Agrégée déconomie et gestion
jugement sur les forces et les faiblesses de l'entreprise à partir de données plurian- À partir du compte de résultat de la société Javax (mini-cas 3) ...
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die » (UE 10) de « contrôle de gestion » (UE 11) et de « finance d'entreprise » (UE 6) ont pour objet de permettre au titulaire du DCG de disposer d'une
Finance dentreprise
Kruger A Ferrandi J.-M.
11 CAS
deStratégie
Études de cas d"entreprises
avec corrigés détaillésCoordonné par
Isabelle Calmé et Marion Polge
M ANAGE MENT SU
P ST R AT G I E D E L" ENT R E PRI SE© Dunod, 2015
5 rue Laromiguière, 75005 Paris
www.dunod.comISBN 978-2-10-072672-1
III V 1 5 3149
69
91
105
121
Sommaire
11 cas de stratégie
IV 145161
177
205
221
227
231
© Dunod. Toute reproduction non autorisée est un délit. V est professeur en Marketing et en Innovation au sein de l'ESCEM Tours. Elle enseigne en Master et en formation continue, et dirige le par- cours de spécialisation " Marketing et Innovation ». Diplômée de Sciences Po Paris et titulaire d'un Master Recherche en Sciences de gestion, elle a occ upé précédem ment des postes à responsabilité stratégique en marketing et développement com mercial au sein de grands groupes. Elle est fondatrice de Marketing & Sens, cabinet d'études qualitatives et de conseil en innovation et directrice de Valesens (Associa tion pour la valorisation du design et du marketing sensoriel). est maître de conférences en Sciences de gestion à l'Instit ut d'administration des entreprises de Tours. Elle enseigne le développement durable et le management en PME auprès d'étudiants de Licence et de Mas ter de l'IAE de Tours. Elle enseigne également l'initiation à la gestion et la stratégie auprès d'étu diants de Polytech'Tours. Elle est responsable du Master 2 " Management des PME et Entrepreneuriat » en formation initiale et en apprentissage à l'IAE de Tours. Ses recherches portent sur les démarches responsables en PME et sur les r
éseaux d'en
treprises. est professeur de marketing à l'ESC Clermont. Elle est spécialisée en études de marché et analyse de marché. Ses recherches porten t principalement sur les méthodologies d'études. est maître de conférences en Sciences de gestion à l'Instit ut d'administration des entreprises de Tours. Elle enseigne la stratégie et l'entrepreneu riat auprès d'étudiants de Master de l'IAE de Tours et de la lière AES de l'UFR de Droit, d'Économie et des Sciences sociales de l'université de Tours. Elle enseignel'initiation à la gestion et la stratégie auprès d'étudiants ingénieurs à Polytech'Tours
et la création d'entreprise auprès de stagiaires de formation c ontinue. Elle est res ponsable du Master 2 " Management des PME et Entrepreneuriat » en formation11 cas de stratégie
VITyphaine Lebègue
Christophe Leyronas
Catherine Peyroux
Marion Polge
Emmanuelle Reynaud
Richard Soparnot
Leïla Temri
Aurélie Walas
© Dunod. Toute reproduction non autorisée est un délit. 1 a stratégie d'entreprise a été dénie par les plus grands auteurs (Chandler, 1962, Ansoff, 1965, Porter, 1982 et plus récemment, Meier, 2011). Retenons, pour aborder la discipline d'un point de vue pratique que la stratégie se structure autour de trois dimensions principales : la décision, la nalité et le temps. La stratégie consiste en premier lieu à faire des choix dans un contexte donné. Le dirigeant procède à des arbitrages en fonction de son système d e représentation du potentiel en ressources de son entreprise et du contexte environnemental. En second lieu, la stratégie vise à poursuivre une certaine nalité ou raison d'être de l'entre prise. Celle-ci se situe généralement dans la recherche de pére nnité, mais plus lar- gement dans le sens donné au projet d'entreprise. De façon plus pragmatique, la nalité se décline en un ensemble d'objectifs hiérarchisé s qui prolent la trajectoire stratégique. Enn, la stratégie est adossée à la notion de temporalité que beaucoup projettent vers le long terme. Selon l'entreprise considérée, selon la volatilité de l'environnement ou encore l'instabilité technologique, la projection t emporelle peut considérablement se réduire. Retenons toutefois que la stratégie suppose une projec tion temporelle considérée comme sufsamment éloignée par l'équipe dirigeante. Les études de cas occupent aujourd'hui un rôle essentiel dans l a conduite d'un cours de stratégie d'entreprise. Elles n'apportent pas seulement une illustration d'un concept ou d'un outil, mais elles conditionnent leur compréhension dans une disci pline à l'interface entre des enjeux académiques puissants et un enracinement prag matique vital. C'est bien là l'esprit de cet ouvrage : éclairer les outils mobilisés en management stratégique en leur donnant vie dans des situations réelles. Les secteurs d'activité étudiés dans cet ouvrage montrent une grande diversité. Les étudiants pourront ainsi se confronter tout autant à des mécani smes d'analyse relati vement classiques qu'à des activités nouvelles exercées dans des domaines11 cas de stratégie
2Introduction
croissance externe de grande ampleur ? Christophe Leyronas décompose les moyens de rentabilisation des opérations d'acquisition qui ont condu it à la perfor- mance du groupe.Le dernier temps de l'ouvrage est consacré aux
stratégies de développement des entreprises. Face aux contextes internationalisés voire globalisés qui appellent des comportements de croissance visant la taille critique de marché, appa raissent d'autres types d'enjeux de développement, comme l'innovation ou encore la culture pour défendre un développement responsable. Les cas que nous vous proposons déclinent ces différents aspects. Hervé Thermique appuie son cas sur un système de management participatif. Cette entreprise présentée par Élise B onneveux porte une attention prononcée à la valorisation culturelle pour mobiliser chacun autour des objectifs de tous : le développement de l'entreprise. Dans le cas suivant, Pascale Borel et Richard Soparnot observent l'opportunité de développement par stratégie de diversication : le cas i-Biseness pose la question des enjeux sous-jacents aux différentes formes de diversications (concentriques ou conglomérales). Les deux derniers cas déclinent les problèmes posés par les deux premier s thèmes de cette partie : en alliant diversication, offre globale et internationalisation, les cas Ramsay (Christophe Leyronas) et Orchestra-Prémaman (Marion Polge et Catherine Peyroux) interrogent sur l'envergure à donner à des groupes installés sur des marchés forte ment concurrencés. Jusqu'où peut-on poursuivre la marche en avant vers la crois sance ?11 cas de stratégie
4Analyse du secteur
d'activitéAnalyse
concurrentielle et marchésRéseaux
Coopération
Territoire
Capacités
stratégiquesAnalyse
organisationnelleBusiness model
Gouvernement
d'entrepriseParties prenantes
Ethique et RSE
Intention stratégique
Culture et stratégie
Diversi cation
Innovation
Changement
Croissance et
internationalisationRizome
CasProblématique
Comment faire évoluer son
modèle économique ? Comment optimiser les res sources tout en préservant sa volonté de rester seul à bord?Résumé
Créée en 2006, l"entreprise Rizome est spécialisée dans l a conception et la fabrica tion de vêtements destinés aux professionnels (métiers des espaces verts essentiel lement). L"entreprise s"est développée en s"appuyant sur différents partenaires permettant à son dirigeant d"être seul à bord et de proposer à ses clients sa propre marque de vêtement professionnel alliant confort, esthétisme et technicité. L"entreprise propose également quelques marques haut de gamme de chaussures et de vêtements de chasse. Après quelques années d"existence (6 à 7 ans après la création), la situation de l"entreprise semble mitigée ou délicate. Le dirigeant se questionne sur l"évolution future de son entreprise. La question porte sur la pertinence du modèle d"affa ires de l"entreprise dans les premières années d"existence. Le dirigeant se questionne sur la manière de le faireIsabelle
C11 cas de stratégie
6Au commencement... une simple observation
quotesdbs_dbs22.pdfusesText_28[PDF] PROPOSITION DE CORRIGÉ
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