[PDF] Les pratiques managériales des cadres de collectivités territoriales

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2MiB}+ `2b2`+? /Q+mK2Mib- r?2i?2` i?2v `2 Tm#@

HBb?2/ Q` MQiX h?2 /Q+mK2Mib Kv +QK2 7`QK

i2+?BM; M/ `2b2`+? BMbiBimiBQMb BM 6`M+2 Q` #`Q/- Q` 7`QK Tm#HB+ Q` T`Bpi2 `2b2`+? +2Mi2`bX /2biBMû2 m /ûT¬i 2i ¨ H /BzmbBQM /2 /Q+mK2Mib b+B2MiB}[m2b /2 MBp2m `2+?2`+?2- Tm#HBûb Qm MQM-

Tm#HB+b Qm T`BpûbX

G2b T`iB[m2b KM;û`BH2b /2b +/`2b /2 +QHH2+iBpBiûb i2``BiQ`Bmt aiûT?MB2 >MM2#B+[m2 hQ +Bi2 i?Bb p2`bBQM, aiûT?MB2 >MM2#B+[m2X G2b T`iB[m2b KM;û`BH2b /2b +/`2b /2 +QHH2+iBpBiûb i2``BiQ`BH2b 2i 0

Les pratiques managériales

professionnelle des agents territoriaux

Mémoire de recherche

1ère

Reims.

1 2 3

Résumé français

agents dont ils ont la

attention particulière accordée à la distinction du management pratiqué dans le secteur public

agents ne fait aucun doute. Après avoir détaillé la méthodologie adoptée pour cette enquête,

terrain nous a également permis de The purpose of this research paper addresses the issue of managerial practices applied by 4

REMERCIEMENTS

accompagnée tout au long de sa rédaction. Son contenu et son architecture ont été déterminés

précieuses informations utilisées dans ce travail de recherche. 5 ce mémoire. Ces opinions doivent être considérées comme propres à leur 6 S

PARTIE I

Chapitre 1 -

a) Identifier les tâches du manager pour définir le management. b) Les théories traditionnelles du management

B. DĠfinition de l'efficacitĠ

a) L'importance des valeurs individuelles et la relation stratégie b) Efficacité collective versus efficacité individuelle a) Définitions des managements privé et public b) Distinction et rapprochement entre les managements privé et public

Chapitre 2 -

a) Des trois styles de leadership de K. Lewin au leadership de K. Blanchard b) La Grille managériale de R. R. Blake et J. S. Mouton (1969) B. Les Ġǀolutions de l'enǀironnement de traǀail du manager a) De nouveaux contextes organisationnels b) Les enjeux du métier de manager

Chapitre 1 - L'accğs au terrain

A. La stratĠgie d'accğs audž cadres et audž salariĠs a) La démarche auprès des cadres de collectivités territoriales b) La démarche auprès des agents de collectivités territoriales

B. L'Ġchantillon final retenu

a) L'Ġchantillon final retenu pour les cadres de collectiǀitĠs territoriales b) L'Ġchantillon final retenu pour les salariĠs de collectiǀitĠs territoriales

Chapitre 2 -

͗ l'entretien semi-

B. Le guide d'entretien

7 b) Le contenu du guide d'entretien Chapitre 1 - L'analyse des rĠsultats des entretiens des cadres et des agents territoriaux

A. L'analyse selon les thğmes abordĠs aǀec les sidž cadres et les deudž agents territoriaudž

rencontrés a) L'analyse de l'entretien de Mr M. (cadre territorial) b) L'analyse de l'entretien de Mr. V. (cadre territorial) c) L'analyse de l'entretien de Mme W. (cadre territorial) d) L'analyse de l'entretien de Mr. L. (cadre territorial) e) L'analyse de l'entretien de Mme D. (cadre territorial) f) L'analyse de l'entretien de Mme R. (cadre territorial) g) L'analyse de l'entretien de Mlle C. (agent territorial) h) L'analyse de l'entretien de Mlle B. (agent territorial)

B. L'analyse des grilles d'Ġǀaluation des compĠtences managĠriales des cadres territoriaudž

interrogés

Chapitre 2 -

des agents de collectivités territoriales

B. La reconnaissance comme leǀier d'efficacitĠ professionnelle ͗ saǀoir fĠliciter et respecter

autrui ͗ une source d'amĠlioration de l'efficacitĠ professionnelle

BIBLIOGRAPHIE

8

INTRODUCTION

Dans le cadre de la formation du Master 1 Management stratégique des organisations, domaine du management se sont penchés sur les questions relatives au management dans tence de différences managériales utilisées au sein des collectivités te

particulièrement était de comprendre le lien existant entre la performance des individus,

collectivités t

individus au travail et à dresser une typologie des rôles managériaux et des qualités propres au

9 manager. De nombreuses études se sont succédées depuis pour tent et en particulier les communautés de communes e pense que la question du managemen des Ressources Humaines. , grâce à .3

mondialisation, et dont les préoccupations de toute organisation sont tournées vers des

s service Nous pouvons nous demander quel type de management les cadres territoriaux mettent dont ils sont cha 3 10 Ce travail de recherche sera organisé en trois parties. Nous aborderons, dans une première de détailler les - su 11

PARTIE I

Dans c

managériales les plus connues et les plus pr démontrer ce en quoi il se distingue et se rapproche du management privé. Dans un sec

Chapitre 1

professionnelle, avec une attention particulière accordée au management public qui sera

A. Définition du management

L multiples domaines a) Identifier les tâches du manager pour définir le management. Terme anglais particulièrement employé dans les entreprises, le mot " 12 latin "

Figure 1

Source sources Humaines de Mr. Marc

4 indépendante ou non. Il englobe donc toutes les fonctions de direction comprenant un nombre variable de personnes »6 4

dans le domaine du management et auteur de plus d'une trentaine d'ouǀrages traitant de l'Ġconomie et du

management. 5

6ͨ Note du traducteur ͩ situĠe dans l'en-

SCIENCES

POLITIQUES

ECONOMIE

SOCIOLOGIE PSYCHOLOGIE

THEORIES DES

ORGANISATIONS

MANAGEMENT RESSOURCES

HUMAINES

13 commun en gommant leurs points fa rôle. Examiner

Manager une équipe

78
travaillant sur les quatre axes de la performance (Figure 2).

Figure 2

SourceManager une équipe, Raphaëlle Delaunay et Jean professionnalisation de la ligne managériale). Management, de la société Stéphane André Conseil et Partner d'ESSEC-

Axe Ressources Humaines

Impact sur les compétences,

la motiǀation, l'implication, charge de travail en termes

Axe Client

Impact sur la satisfaction

des besoins, le nombre de clients, les délais de réponse

Axe Processus

Impact sur l'organisation, les

circuits de décision, les procédures administratives, les interactions entre les

Axe Economique

Impact sur le budget, la

rentabilité, les coûts, le 14 Selon ces deux auteurs, fixer les objectifs implique pour le manager de maîtriser le implique pour lui de maîtriser faire accepter le progrès par ses collaborateurs et de les aider à oser le changement, et que

Figure 3 -

Schéma des enjeux du manager.

1 Gestion des aléas

2 Amélioration de la performance

3 Préparation du changement

diminuer les aléas du quotidien pour gérer au mieux son activité ; en gérant au mieux les aléas, il peut se performance de son équipe ; stratégiques nécessaires. SourceManager une équipe, Raphaëlle Delaunay et Jean Ces multiples compétences (Figure 3) confèrent au manager, selon ces deux auteurs, un statut 3 2 1 15 collaborateurs en pratiquant le renforcement p collaborateurs, concernant leurs performances, leurs capacités et leurs personnalités, par la b) Les théories traditionnelles du management Comprendre la réalité managériale des entre relations humaines. cole classique et les 3 théories de la rationalité développent une approch

9 La ratio

Principes of Scientific Management

16 de la rationalité selon Taylor portent successivement sur la division horizontale du travail, t, selon Taylor, la

Manageor(2010),9

9 La ratio

Dans son ouvrage Administration industrielle et générale valeurs morales et le respect de ses 10 générales.

9 La rat

Dans son ouvrage Economie et société

9 et d'organismes officiels

membres de l'Institut de Recherche en Gestion, ils sont auteurs de nombreudž ouǀrages et articles dans les

domaines de la stratégie et du managem 10 17 ique traditionnelle- 11 cole des relations humaines : plusieurs théories ont fait leur preuve

Elton Mayo12

sur la productivité. Son enquête au sein de la Western Electric (Chicago, USA) de 1924 à

9 La théori

ette

Manageor, Barabel et Meier rappellent les

11Michel BARABEL et Olivier MEIER, Manageor : Les meilleures pratiques du management, 2e édition, Editions

des relations humaines, sur le management. 13 18 une finalité consciente précise et sans structuration

9 La hi

Auteur de deux principaux ouvrages, Motivation and Personality Toward a travail. Il appréhende les besoins physiologiques, psychologiques, sociaux et culturels comme par la figure suivante15

Figure 4

1. Les besoins physiologiques

2. psychologique et économique.

3. Les besoins sociaux

14 15

5. Accomplissement personnel

(morale, créativité, résolution des problèmes, etc.)

4. Estime (confiance, respect des autres et par

les autres, estime personnelle)

3. Besoins d'appartenance et affectif

(amour, amitié, intimité, famille)

2. Besoins de sécurité

(du corps, de l'emploi, de la santĠ, de la propriĠtĠ, etc.)

1. Besoins physiologiques (manger, boire, dormir, respirer, etc.)

19

4. Les besoins de reconnaissance

ccomplir. enrichissant les tâches. 9 L

Douglas McGregor16

travail autoritaire, souvent mal supportés pa davantage leur aversion vis psychologiquement conduit à

participatif. McGregor considère que la théorie Y correspond plus à la nature humaine que la

responsabilités, et la pratique (skills) des interactions sociales18

B. Définitio

16 gie de l'UniǀersitĠ de Harvard et spécialiste du

ă l'intĠrieur des organisations.

17

18 La dimension humaine de l'entreprise, Coll. "

20 a) -

Le terme "

savoir que cette mission est crédible. (2008), des organisations à désormais faire de leurs managers des méthode appelée de 7S de McKinsey, détaillée ci

Figure 5

19

Staff Structure

Strategy

21

Shared Value

quoi elle croit

Strategy

compagnie projette en réponse ou par

Style (style)

Staff (équipe)

Skills (compétences)

Systems (système)

Structure (structure)

SourceManager une , Raphaëlle

20 travail sont déterminées avant tout par la qualité de ses relations à lui 21
s 20 , Coll. " 21

Style Systems

Skills

Shared Value

22
b) Efficacité collective versus effic personnellement et de se responsa sera mise en de management.

22Magazine des Ressources

23, se réfère à une étude effectuée au Royaume "

qui identifie dix caractéristiques essentielles pour le manager de savoir inspirer confiance, de savoir donne ionnelle, nous allons maintenant

C. Illustration du modèle de

a) Définitions des managements privé et public

22De multiples recherchesn'ont pasrmis d'apporter des prĠcisions sur cet auteur.

23͞UK business leaders trail behind India, China, Russia, the US and Germany", 22 October 2010,

in http://www.hrmagazine.co.uk 23

collectivités territoriales. Le management public territorial est avant tout la fonction principale

24,
sécurité, la prise en com du management public est développement de leur territoire26 seulement une " méthodes de management appliquées dans ces deux secteurs différents. b) Distinction et rationaliser la gestion des organisations publiques, Serge Huteau met en évidence

gestion et en organisation, contrôleur de gestion des collectivités territoriales durant plusieurs années et

25Le management public territorial, Tome 1 "

26
24
modernisation de la gestion locale à travers le " es répondre aux besoins de leurs "27 territoriales

Approche

F

Approche

SourceLe management public territorial,

conduit au développement des bureaucraties qui sont aussi inhérentes aux entreprises

27 Le management public territorial, Tome 1 "

Positionnement 2

Entreprises traditionnelles

Logique de production

Positionnement 3

Entreprises modernes

Logique de la qualité totale

Positionnement 1

Administrations publiques

Logique de production et de mise en

Positionnement 4

Collectivités territoriales

Logique de développement

territorial 25
pilotage puis entre les méthodes de pilota

Figure 7

SourceLe management public territorial,

marche stratégique et prospective, il ne peut y avoir de management contextes organisationnels.

Chapitre 2

STRATEGIE

FINALITES ORGANISATION PILOTAGE

ANIMATION

26
leadership et de la distinction en rencontrées par le manager dans son environnement de travail et les enjeux de sa profession.

A. Du typ

Des trois styles de leadership de K. Lewin au leadership de K. Blanchard littérature manag personnelle, non coercitive et fondée sur la communication et les interactions. 28

ª le style démocratique

28 ue amĠricain d'origine allemande spĠcialisĠ dans la psychologie sociale et

27
travailler. Si la production est moins importante que dans le groupe dirigé par un leader

ª le style autoritaire

ª le style laisser

groupes, consiste à adapter le style qui convient le mieux et à créer un partenariat avec ses

b) La Grille managériale de R. R. Blake et J. S. Mouton (1969) 28
Généralement, et selon les auteurs, le manager directif prend les dé

un expert technique. La particularité du manager relationnel résiderait, selon eux, dans le fait

pour autant seul maître de celle parfoi , se caractérise par un manager inexistant, fuyant les Style 1.9, se caractérise par la convivialité et décrit un manager prêtant beaucoup parfois au détriment de la production.

Style 9.1, dép

Style 5.5 , se caractérise par un manager qui Style 9.9, représente un manager équilibré, encourageant différents au sein du groupe afin de traiter efficacement les situations rencontrées. et si les relations de confiance sont devenir anarchique ou dériver vers le "

Figure 9

29

Le spécialiste Le leader

Définition Il maîtrise le savoir-

faire lié au métier.

Il focalise son attention

sur les relations.

Il focalise son attention

fonction avec une vision stratégique. technique. le faisceau des relations dont il a la son équipe. le sens.

Ses préoccupations Quoi ?

Comment faire ?

(Contenu)

Quoi ?

Comment faire ?

(Processus)

Pourquoi ?

Pour quoi faire et faire

faire ? (Stratégie et sens)

Ses préférences La technique.

cohésion, la

Et le résultat en

découle.

La complexité,

des relations internes et externes, les personnes, le partenariat.quotesdbs_dbs32.pdfusesText_38

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