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Qu'est-ce que la présentation d'un projet formation ?
ANNEXES 1. PRESENTATION DE PROJET FORMATION Le projet a été développée pour être utilisée qui a pour objectif de charge des données formations, formateurs, séance de formations ayant des différents types de fichiers soit csv, txt, xml ... pour finalement envoyer des courriels au formateurs pour les informer de leur planning.
Qu'est-ce que le projet de fin de formation ?
Le projet de fin de formation est une occasion pour exploiter les connaissances acquises dans la formation, c’est un projet global, dont j’étais sensé de le réaliser et préparer l’ensemble des documents livrables. ? Objectif du projet
Quels sont les facteurs de l’exécution d’un projet ?
L’exécution du projet dépend donc des facteurs suivants : Collaboration des différentes parties (acteurs techniques et métier) touchées par le projet Enchaînements fluides des tâches et dans les délais attribués Facilité d’accès à la formation et documentation des outils et technologies nécessaires au projet.
Quel est le rôle de l’expérience dans le projet ?
Voilà, il fonction bien, il interprète tous les emails. 13. CONCLUSION GENERALE DU PROJET L’expérience joue un rôle très important dans le développement et l’amélioration des compétences d’un individu du fait qu’elle est considérée comme étant un savoir pratique acquis après une longue durée d’effort et de travail.
Andrés LUZURIAGA
Pilotage du Changement et Amélioration de la Performance Industrielle Master Qualité et Performance dans les Organisations 1Pilotage du Changement et
Amélioration de la
Performance Industrielle
MASTER QUALITE ET PERFORMANCE DANS LES
ORGANISATIONS
Tuteur Entreprise : Monsieur Alban ERACLAS
Suiveur UTC : Monsieur Gilbert FARGES
2014Andrés LUZURIAGA
Groupe SEB
18/06/2014
Andrés LUZURIAGA
Pilotage du Changement et Amélioration de la Performance Industrielle Master Qualité et Performance dans les Organisations 2Avant propos
Ce document a été rédigé dans le cadaster Ingénierie des Services et des Systèmes spécialité Qualité et Performance dans les Organisations,déroulé au sein de la société TEFAL S.A.S basée à Rumilly en Haute-Savoie, filiale du Groupe
SEB, du 17 février 2014 au 18 juillet 2014. Le projet consistait à la mise en place de tableaux de
Méthodologique (MIM) cherchant à démontrer la robustesse méthodologique suivie lors du
document non confidentiel que vous pouvez retrouver sur le site http://www.utc.fr/master- qualite/ avec son poster associé.Andrés LUZURIAGA
Pilotage du Changement et Amélioration de la Performance Industrielle Master Qualité et Performance dans les Organisations 3Résumé
Leader mondial du petit équipement domestique, le Groupe SEB vise à consolider sa positionmalgré la concurrence. Dans cette optique TEFAL S.A.S filiale du groupe, spécialisée dans les articles
culinaires, la cuisson électrique et les soins à la personne, vise à réduire la non qualité de ses produits et
augmenter la satisfaction de ses clients. Pour se faire, elle a adopté le pr du Groupe intitulé OPS (Operation Performance SEB).A ce sujet, une étude a été menée afin de proposer un tableau de bord qualité standard afin que ses
différents ateliers de production , TEFAL a également adopté une nouvelle organisation en unitésautonomes de production. Pour cela, trois nouveaux coordinateurs qualité ont été recrutés afin de piloter
la qualité au plus près du terrain. Une aide a été apportée dans ce changement organisationnel à travers
une capitalisation et un transfert de connaissances en qualité.Mots clés : gestion du changement ; indicateurs ; amélioration continue ; performance industrielle
Abstract
World leader in small domestic appliances, the Groupe SEB aims to consolidate its position despite the competition. Thus, TEFAL S.A.S subsidy of the Group, specialized in cookware, electrical cooking and personal care aims to reduce the non quality of its products and increase its customers satisfaction. With this in mind, it has adopted the Groups continuous improvement program called OPS (Operation Performance SEB). About that, a study was carried out in order to offer a standard quality scoreboard to its manufacturing plants. The aim is to work in synergy with the same information sources. TEFAL has adopted a new autonomous production units organization to increase its efficiency. That is why three new quality coordinators have been recruited and their goals are to be closer to the action. Through a capitalization and a knowledge transfer concerning quality indicators a help has been provided in order to facilitate an organizational change. Key words: change management; indicators; continuous improvement; industrial performanceAndrés LUZURIAGA
Pilotage du Changement et Amélioration de la Performance Industrielle Master Qualité et Performance dans les Organisations 4Sommaire
Avant propos ............................................................................................................................................... 2
Résumé ......................................................................................................................................................... 3
Sommaire ..................................................................................................................................................... 4
Table des figures ......................................................................................................................................... 5
Remerciements ............................................................................................................................................ 6
Glossaire ...................................................................................................................................................... 7
Introduction ................................................................................................................................................. 8
Chapitre 1 .................................................................................................................................................... 9
1. Contexte ............................................................................................................................................... 9
1.1. Le Groupe SEB ............................................................................................................................................. 9
1.2. .......................................................................................................................... 10
1.3. Rôle du pilote de projet au sein de la Direction qualité ................................................................................. 11
1.4. Etude de la concurrence, stratégie et innovation ........................................................................................... 12
2. Enjeux ................................................................................................................................................ 13
3. Problématiques du stage selon la méthode QQOQCP .................................................................. 14
3.1. Pilotage du changement ............................................................................................................................... 14
3.2. Amélioration de la performance industrielle ................................................................................................ 15
3.3. Participation à la démarche de résolution de problèmes ............................................................................... 16
4. Objectifs ............................................................................................................................................. 17
Chapitre 2 .................................................................................................................................................. 18
5. ............................................................................................................. 18
5.1. Pour le pilotage du changement ................................................................................................................... 18
5.2. Pour améliorer la performance industrielle .................................................................................................. 23
5.3. Pour participer à la démarche de résolution de problèmes ............................................................................ 26
6. Analyse des Risques .......................................................................................................................... 33
Chapitre 3 .................................................................................................................................................. 35
7. Résultats ............................................................................................................................................. 35
7.1. Pour le pilotage du changement ................................................................................................................... 35
7.2. ....................................................................................... 37
7.3. Pour la participation à la démarche de résolution de problèmes ................................................................... 39
Conclusions et Perspectives ...................................................................................................................... 40
Bibliographie ............................................................................................................................................. 42
Annexes ...................................................................................................................................................... 44
Andrés LUZURIAGA
Pilotage du Changement et Amélioration de la Performance Industrielle Master Qualité et Performance dans les Organisations 5Table des figures
Figure 1 :Marques du Groupe SEB[8] ........................................................................................ 9
Figure 2 : Implantation Industrielle de TEFAL[10] ......................................................................10
.............................11Figure 4 : Problématique du pilotage du changement[15] .........................................................14
élioration de la performance industrielle[16] ...........................15Figure 6 : Méthodologie de transmission de connaissances[18] ................................................18
Figure 7 : Tableau de caractérisation d'un indicateur qualité[19] ...............................................25
Figure 8 : Tableau de caractérisation d'un projet selon la méthode DMAIC[20] .........................27
Figure 9 : Méthode de gestion de projet DMAIC[21] ..................................................................27
Figure 11 : Planning prévisionnel selon la méthode de gestion de projet DMAIC[23] ................29
: SIPOC[25] ....................................30Figure 13 : Diagramme ISHIKAWA[27] .....................................................................................32
Figure 14 : Management des risques d'un projet[29] .................................................................33
Figure 15 : Points critiques à surveiller[30] ................................................................................34
TEFAL[32] .................................................................................................................................36
Figure 18 : Remontée des informations avec la nouvelle organisation de la Direction Qualité deFigure 19 : Etude du système d'information[34] ........................................................................37
Figure 20 : Tableau de bord indicateurs qualité quotidiens[35] ..................................................38
Figure 21 : Tableau de bord indicateurs qualité hebdomadaires[36] .........................................38
Andrés LUZURIAGA
Pilotage du Changement et Amélioration de la Performance Industrielle Master Qualité et Performance dans les Organisations 6Remerciements
Je tiens à adresser en premier lieux mes remerciements à Monsieur Alban Eraclas, monstage, confié des missions à enjeux importants et donné des conseils très précieux qui ont facilité
Je remercie également Mlle Alnot, Mme Saintagne et M. Pennet pour notre collaboration dans le cadre de la transition organisationnelle. : Philippe, Jocelyn, Jacqueline, Yvan, Sylvain, l Je remercie chaleureusement mes collègues stagiaires pour leurs amitiés et pour leurs bonnes humeurs. Je remercie aussi M. icateurs. Je souhaite remercier Monsieur Gilbert Farges, mon suiveur UTC, pour sa visite en entreprise et ses conseils pour la réussite du stage.Enfin je tiens à remercier tous les enseignants du Master Qualité et Performance dans les
Organisations, dont Monsieur Gilbert Farges, Monsieur Jean-Pierre Caliste, Monsieur Nicolas Louis-Duclosau cours de ces deux dernières années et avoir dispensé les savoir-faire pour devenir un qualiticien.Andrés LUZURIAGA
Pilotage du Changement et Amélioration de la Performance Industrielle Master Qualité et Performance dans les Organisations 7Glossaire
DMAIC[1] : Définir, mesurer, analyser, innover et contrôler QQOQCP [2]: Qui ? Quoi ? Où ? Quand ? Comment ?UAP[3] : Unité Autonome de Production
AIC : animation à intervalle cours (AIC5 = AIC 5 minutes ; AIC15 = AIC 15 minutes)SIPOC: supplier, input, process, output, customer
5S[4] : Débarrasser, Ranger, Tenir pro
TMS : troubles musculeux squelettiques
MSA : Measurement Analysis System
R&R : Répétabilité & Reproductibilité
AMDEC : Analyse des Modes de Défaillances et de leurs CriticitésFPY[5] : First pass yield
NQSU : Non Qualité Sortie Usine
Andrés LUZURIAGA
Pilotage du Changement et Amélioration de la Performance Industrielle Master Qualité et Performance dans les Organisations 8Introduction
LTechnologie
semaines minimum. A ce titre, cpourmettre en exergue mes trois projets qui se sont déroulés du 17 février au 18 juillet 2014 au sein
de la société TEFAL S.A.S du Groupe SEB. Suite à un parcours universitaire en sciences fondamentales, qualité industrielle, gestion de quatre principales motivations pour le métier de qualiticien : domaine et avec tout l. différents milieux socioprofessionnels. faut comprendre et apprendre avec les autres pour progresser etinteractions entre les Hommes), sur les méthodes de travail (animations de réunions, démarche
de résolution de problème et de gestion de projet) et sur la culture professionnelle du milieu de la
mécanique.Les activités de ce stage doivent apporter à TEFAL et à ses collaborateurs une aide
méthodologique, une capitalisation de connaissances et une facilitation au changement organisationnel et technique qui apporteront sur le long terme une amélioration de la performance industrielle.Andrés LUZURIAGA
Pilotage du Changement et Amélioration de la Performance Industrielle Master Qualité et Performance dans les Organisations 9Chapitre 1
1. Contexte
1.1. Le Groupe SEB
Le Groupe SEB est né de la création, en 1857[6]baquets en zinc, etc.) et, au début du XXe siècle, commence à mécaniser son activité, avec
à emboutir.
Un grand pas est franchi en 1953 avec le lancement de la Cocotte-minute, qui donne à
nationale. A partir de 1968, le Groupe SEB acquiert TEFAL et se lance dans et 18 marques locales, cela représente 29 sites de production repartis à travers le monde. Etdonne au Groupe SEB la position de leader mondial dans le domaine du petit équipement
pour près de 200 millions de produits vendus chaque année dans 150 pays[7].Figure 1 :Marques du Groupe SEB[8]
Andrés LUZURIAGA
Pilotage du Changement et Amélioration de la Performance Industrielle Master Qualité et Performance dans les Organisations 101.2. TEFAL S.A.S
En 1956[9], les ingénieurs Marc Grégoire et Louis Hart est déposé en 1954. Le nom TEFAL provient de la contraction des mots "téflon" et "aluminium". En 1961, TEFALHaute-
comporte 3 activités : les articles culinaires, la cuisson électrique et les soins de la personne.
Figure 2 : Implantation Industrielle de TEFAL[10]
Andrés LUZURIAGA
Pilotage du Changement et Amélioration de la Performance Industrielle Master Qualité et Performance dans les Organisations 111.3. Rôle du pilote de projet au sein de la Direction qualité
Le contexte du stage se situe au sein du site de production des articles culinaires TEFAL àRumilly en Haute-Savoie.
Figure 3 : Organigramme de la Direction Qualité [11] Le site de Rumilly est certifié aux normes ISO9001 Système de management de la qualité depuis 2000, ISO14001 Management Environnemental depuis 1999 et OHSAS18001 Management de la Santé et la Sécurité au Travail depuis 2007. Le commanditaire du projet est le Directeur Qualité des Articles Culinairesle changement organisationnel et technique ; réaliser un état des lieux des indicateurs1 qualité en
production ; participer à la démarche de résolution de problèmes.1 Information choisie, associée à un critère, destinée à en observer les évolutions à intervalles
définis. NOTE : Un indicateur nécessite parfois un agrégat de résultats de mesure.[12]Directeur qualité
Stagiaire Chef
de projets qualitéResponsable
Qualité
Production
Chef de projet
qualitéTechniciens
qualitéAgents qualité
Responsable
Qualité
Conception
Responsable
Qualité Après-
venteCoordinatrice
Qualité Usine
Tournus
Assistante
Qualité
Andrés LUZURIAGA
Pilotage du Changement et Amélioration de la Performance Industrielle Master Qualité et Performance dans les Organisations 12 Les livrables attendues sont ; un tableau de bord2 qualité diminution des coûts de non qualité3.1.4. Etude de la concurrence, stratégie et innovation
Le marché mondial estimé du petit électroménager est de 32 Mi[7]. Cette activité représe Voici une liste non exhaustive des principaux concurrents du Groupe SEB : il y a Philips (Pays-Bas), Midea (Chine), Bosh- Siemes (Allemagne) et De Longhi machines à café (Italie). rents sont ASD (Chine) et Meyer (Etats-Unis). Il y a également une forte concurrence sur les articles culinaires qui provient des grandes enseignes françaises avec leurs marques distributeurs de produits à bas prix. Le Groupe SEB privilégie la croissance en feuille produit eten adaptant ses produits aux cultures locales. Il développe les circuits de distribution dans tous
les pays où il est implanté afin de rendre disponible ses produits pour le consommateur. Les pays émergent à forte croissance en Amérique latine et en Asie du sud-estune des cibles privilégiées de la classe moyenne. Les deux piliers majeurs de la stratégie du Groupe SEB sont le développement de produits novateurs et la conquête de nouveaux marchés. Ainsi de 1968 à nos jours, le GroupeSEB a su acquérir ses concurrents français (Calor, Moulinex), européens (Rowenta, Lagostina),
américains (All-Clads), chinois (Supor), brésiliens (Arno), colombien (Imusa), etc.3 Écart mesuré entre la qualité souhaitée et celle obtenue réellement[13]
Andrés LUZURIAGA
Pilotage du Changement et Amélioration de la Performance Industrielle Master Qualité et Performance dans les Organisations 13L chez Groupe SEB implique la recherche, le
achats, la logistique, le markéting stratégique, le design et la qualité.[7] groupe SEB de ceux de la concurrence. Ainsi, une analyse fine des attentes exprimées ou latentes des consommateurs, constitue un axe de recherche privilégié.2. Enjeux
ncurrence, les enjeux pour Groupe SEB, sont de maintenir son leadership dans tous ses domaines dnotamment dans les articles culinaires. Chez sa filiale TEFAL, le but est nancier de la non qualité, pour pouvoir investir le manque à gagnerLes enjeux du stage sont de contribuer à la réduction de la non qualité en agissant sur la
Le premier enjeu du stage est de faciliter la transition organisationnelle résultant de la réorganisation de la direction qualité. Le deuxième enjeu est de mettre en place un nouveau tableaux de bord qualité standard afin Le troisième enjeu apprendre à mener un projet selon la méthodologie DMAIC et mettre enpratique des connaissances théoriques des outils de résolution de problèmes (test R&R4,
batonnage, création de modes opératoires et procédures).4 surer un produit ou une pièce
avec un certain niveau de précision défini en fonction des spécifications du client. Test
travaillant sur la Répétabilité et la reproductibilité du moyen de mesure.[14]Andrés LUZURIAGA
Pilotage du Changement et Amélioration de la Performance Industrielle Master Qualité et Performance dans les Organisations 143. Problématiques du stage selon la méthode QQOQCP5
3.1. Pilotage du changement
QQOQCP : Cadrer le problème
Rechercher et partager les enjeux
Donnée d'entrée :
Problématique
généralePilotage du changement
Qui ? Directeur qualité Articles Culinaires ; Stagiaire chef de projets qualitéCoordinateurs qualité
Quoi ?
Manque de réactivité fasse aux aléas de production et délai de réponse trop long de la part du département qualitéOù ?
Dans les trois unités autonomes de production
Quand ?
Pendant la période de transition organisationnelleComment ?
Remplacement de la fonction responsable qualité production par trois coordinateurs qualité Refonte des indicateurs qualité afin de les adapter aux besoins émit par le personnel de production.Pourquoi ?
Pour accompagner la transition organisationnelle afin de faciliter la transmission de connaissances.Pour p
Donnée de sortie :
opérationnelle, efficace et proche du terrain? Figure 4 : Problématique du pilotage du changement[15]5 La méthode
une situation en adoptant une attitude interrogative systématique en posant les questions : Qui ? Quoi ?
Où ? Quand ? Comment ?[2]
Andrés LUZURIAGA
Pilotage du Changement et Amélioration de la Performance Industrielle Master Qualité et Performance dans les Organisations 153.2. Amélioration de la performance industrielle
QQOQCP : Cadrer le problème
Rechercher et partager les enjeux
Donnée d'entrée :
Problématique
générale Etat des lieux des indicateurs qualité en production Qui ? Directeur qualité Articles Culinaires; Stagiaire chef de projets qualité Le personnel de production utilisateur des indicateursQuoi ?
Manque de cohérence dans les indicateurs qualité Di Pertes de temps dans la mise à jour des indicateursOù ?
Dans les trois unités autonomes de production
Quand ?
Pendant la première partie du stage (les trois premiers deux premiers mois)Comment ?
Enquête de terrain
Pourquoi ?
Proposition ableau de bord qualité standard.
Donnée de sortie :
des lieux des indicateurs afin de proposer un tableau de bordFigure 5 : Problématique [16]
Andrés LUZURIAGA
Pilotage du Changement et Amélioration de la Performance Industrielle Master Qualité et Performance dans les Organisations 163.3. Participation à la démarche de résolution de problèmes
Au sein du Groupe SEB, la méthodologie utilisée pour rationcontinue est celle tirée du 6 sigma, le DMAIC6. Le but de ces projets est de travailler sur les plus
gros contributeurs de rebuts (TOP 3) les coûts de non qualité (taux de rebuts et de 2ème choix en quantités). continue du Groupe SEB intitulé OPS (Operation Performance SEB) est en charge de piloter tous les projets DMAIC. Chaque projet est déclenché selon les un pilote green belt7 . Problématique : Comment intégrer un groupe de projet DMAIC afin de contribuer comme une projet ?6 DMAIC : Définir, mesurer, analyser, innover, contrôler 7 Green Belt : Le rôle du Green Belt est de conduire un projet d'amélioration en toute autonomie au sein
de son Entreprise avec des résultats visibles en termes économiques, de qualité et de satisfaction clients
pour les activités industrielles ou les activités de service.[17]Andrés LUZURIAGA
Pilotage du Changement et Amélioration de la Performance Industrielle Master Qualité et Performance dans les Organisations 174. Objectifs
Qualité : Proposition qualité standard permettant de travailler dans la même logique dans les trois unités autonomes de productionCoût : Le coût horaire du projet ne doit pas dépassé le chargé horaire estimé de 770 h par le chef
de projet qualité.Délai :
de contrôler et améliorer le déploiement des solutions proposées. Mesurables : Les principaux objectifs mesurables sont les temps de mise à jour des indicateurs qualité.Situation initiale : 2h par semaine pour la mise à jour des indicateurs qualité hebdomadaires + 2
jours ouvrés (14h) à chaque début de mois pour les indicateurs qualité mensuelle.Situation souhaitée : réduire de 50% le temps de mise à jour dans le 1er cas soit 1h/ semaine
divisée par 3 coordinateurs, soit 20 minutes par coordinateur. Dans le 2ème cas, passer de 14h par mois à 2h par mois à diviser par 3 soit 40 minutes par coordinateur.Valeur ajouté du projet
Avec les réductions de temps de érationnels et consacrent plus de temps aux problématiques de non qualité. Sur le long terme,ceci va faire améliorer la qualité des produits, améliorer la communication entre le personnel et
s seront meilleurs grâce à une amélioration de la qualité perçue par le client final et une augmentation des ventes.Andrés LUZURIAGA
Pilotage du Changement et Amélioration de la Performance Industrielle Master Qualité et Performance dans les Organisations 18Chapitre 2
5.5.1. Pour le pilotage du changement
Après avoir expérimenté et accompagné un changement organisationnel et technique au sein de Groupe SEB, voici la méthode formalisée : pédagogie et patience. Figure 6 : Méthodologie de transmission de connaissances[18] a) Apprentissage et capitalisation des connaissancesAu début du projet,
Le res
basé sur des outils bureautiques (Microsoft Excel®, PowerPoint® et Access®), informatiques et
progiciels (, SAP®, Business Object). Ces indicateurs sont utilisés pour animer des réunions
1.Apprendre
et capitaliser 2.S'approprier
et reproduire3. Analyser
et améliorer 4.Transmettre
5. Etre
autonomeAndrés LUZURIAGA
Pilotage du Changement et Amélioration de la Performance Industrielle Master Qualité et Performance dans les Organisations 19quotesdbs_dbs35.pdfusesText_40[PDF] projet de fin d'etude en fabrication mecanique pdf
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