[PDF] [PDF] Coaching dÉquipe ou Coaching dOrganisation ? Stratégies de

©http://www.metasysteme-coaching.fr/francais/coaching-d-equipe-de-direction-vs-coaching-d-organisation/Page 1 sur 12Coachingd'ÉquipeouCoachingd'Organisation?StratégiesdeTransformationd'EntreprisesDenombreuxcoachsenentreprisequiaccompagnentdescomitésdedirectiondansladu réeencoachingd'équipeconsidèrentqu'ilfont aussiducoachingd'organisation.Eneffet,untravaild'accompagnementperformantetdurableauseind'uneéquipededirectionapresqueautomatiquementuneffetpositifnonnégligeablesurl'organisa tionpluslargequecetteéquipe dirige.D'ailleursd'éventuelsrésultat sd'unteltravailmesurablesauseindurestedel'entrepriseconcernéenesontpaslefruitduhasard.Eneffet,lagrandemajoritédesdemandesetenjeuxabordésettraitéslorsdecoachingsd'équipesdedirectio nconcern enttrèsconcrètementlafaçon dontcetteéquipedirigeetdéve loppel'ensembledus ystèmeso ussaresponsabilitépouren assurerl'évolutionqualitativeetlaréussitequantitative.Ilestvraiaussiquesuiteàuntravailefficacedecoachingd'équipededirection,unepartimp ortantedeses membresdéclinentunenouvelle approche decommunicationetdemanagementd'équipe ausein deleurs propresensemblesdépartementaux,divisionnaires,territoriaux ,ouauseindefiliales.Parcet effetdedémultiplicationdansl'espaceetletemps,unaccompagnementencoachingd'équipededirectionpeutsouventêtreconsidérécommel'amorceinitialed'unparcoursd'évolutionpouruneorganisationtouteentière.Quiplusest,aprèsavoiramorcélemouvementd'évolutionvoiredetransformation,l'équipededirectionesttrèsbienplacéeetsouventmotivéepourlesuivrejusqu'àréellementenfairebénéficierunebonnepartdurestedel'organisationsubalterne.Parconséquent,depuisdesannée,letravailauseind'équipesdedirectionencoachingd'équipevoireen teambuildingouen cohésiond'équipeoeuvr eaussi àaccompagnerdesorganisationstoutesentières,bienaudelàdesfrontièresapparentesdel'équipedirigeantestrictosensu.• NoteCetteapprocheducoachingd'organisationreposesurleprincipequepouraccompagnerlechangementd'unsystème,autantinitialements'adresseràsatête,àsonexécutif,àsonnoyau,ouenquelquesorteàsonADN.Eneffet,silatêted'unsystèmedécidedechangerdecapversunenouvelledirection,demettreenoeuvreunmodeopératoiredifférent,d'appliquerdenouvellesrèglesdujeu,etc.tôtoutard,leresteducorpssuitlemouvement.Parconséquent,laspécialisationquel'onpourraitappelerlecoachingd'organisationspeutcontinuer àsuivrecette logiqueéprouvée, quiconsisteàsurtoutou d'abord accompagneruneéquipededirecti onpourl'a ideràdéfiniretmett reenoeu vresesobjectifsouenjeuxdequalité,detransition,decroissance,etc.etensuited'accompagnerlemouvementdanslerestedel'organisationpard'autresactionsdecoachingd'équipes,deformation,oud'information.

©http://www.metasysteme-coaching.fr/francais/coaching-d-equipe-de-direction-vs-coaching-d-organisation/Page 2 sur 12UneopinionsystémiqueLalimitevoirledangerducadrederéférencedéveloppéci-dessus,c'estqu'ilposelecomitédedirectioncommel'initiateuretlepiloteduchangementdanslesorganisations.Unregardsystémiquepeutsemerletroubledanscettelogiquequicorrespondpourtantaucadre deréférencedomin ant.Seloncettevisionalternativedumondenaturel,n'importequellepartied'unsystèmepeutavoiruneresponsabilitéimportantedanslemaintiendesonéquilibrehoméost atique,ainsiqu'unecapaciténonnéglige ableàledéséquilibrerafindeprovoquersonchangementousonévolution.Toutnecommencepasforcémentparlatête,loindelà.Eneffet,undesprincipessystémiquesaffirmequelaresponsabilitéetcapacitéd'actiond'unensemblecohérentestpartagéedefaçonégaleentretouteslespartiesdusystèmeconcerné.Danscecaspourquoiattendrequetoutchangementsoitinitiéparlenoyauofficiel,lecentreapparent,ladirectiongénérale,etc.?Lespetitschangementscommelesgrandes transformationspeuvent êtreinitiésparn'importequelautreacteur ousous-systèmemotivéauseind'uneentrepriseoud'uneorganisation.Lecadre deréférencedel 'approche systèmeposeeneffetleprob lèmedel aresponsabilitéduchangementdefaçontotalementdifférentequecequesemblecroirelamajoritépopulaire.Celapeutavoirdesconséquencesimportantespourlecoachingengénéraletlecoachingd'organisationsenparticulier.Accompagnéesd'autresremisesenquestionsquireposen tsurlemêmetypedechange mentdepersp ective, l'approch esystèmepourraitnouspermettredepercevoirlecoachingdesorganisationscommeuneprofessionrelativementoriginaleetpeut-êtreautrementperformante.Cetexteproposeuneintroductionàunregardsystémiquesurl'accompagnementduchangementauniveaudesentreprisesoudesorganisations.Ilapourobjectifdeposerquelquesprincipesfondament auxducoachingd'orga nisationdefa çonpratique,illustréeàpartird'uncasvécu.L'exposédececaspermetuncertainnombrederéflexionsetquestionsquipeuventmotiverunenouvelleapprocheducoachingd'organisationsdontlesens,lesstratégiesetlesmodesopératoiresnes'inscriraitpasdanslacontinuitéducoachingd'équipededirectionniauseind'uncadrederéférencequimaintiendraitlanotionderesponsabilitécommed'uneénergiereposantsuruneprised'initiativecentralenicentralisée.LecontexteUneentreprisedetaillemoyennequenousappelleronsAlphaestinstalléedansunezoneindustriel led'unevillefrançaisetoutaussimo yennesinonfranc hementprovinciale.Alphas'esttoutefoisdéveloppéeaufildesannéesaupointdecommenceràcomptersurlemarchéeuropéen.Cedéveloppementàl'échelledel'ouestducontinentdepuisplusieursdéc enniesreposeprincipalements urunseulproduitdegrande consommationdontlamarqueresteéponymedecelledel'entreprise.Aufildutemps,quelquesacquisitionseti ntégrationsdeproduitscomplémentaires maisseco ndairespermettentd'élargirleportef euilledesproduitsd'Alpha,s ansque cesadditionstrouventlesuccèsdesonproduitphare.

©http://www.metasysteme-coaching.fr/francais/coaching-d-equipe-de-direction-vs-coaching-d-organisation/Page 3 sur 12Lorsdesonhistoire,Alphafutplusieursfoisachetéeetrevenduepardegrandsgroupesinternationauxquitoutesavaientd'autresgammesdeproduitsetgrandesmarquesplusimportantesàgéreretdévelopperàl'échellemondiale.Lapetitetailled'Alphaauseindecesgrandsgroupesluiatoujoursvaluunepaixrelativelorsdesondéveloppementprogressif.Decefait,lemanagementd'Alphaapujouird'uneautonomieimportantereposantsurdesrésultatshon orables.Decefa it, elleàpeuàp eudéveloppéune farouchecultured'indépendance.Lorsdesannéesprécédantl'expériencerelatéeci-dessous,lesdernierspropriétairesd'Alphal'avaientvendueàuneautreentreprisedumêmesecteurd'activitéquenousnommeronsBeta.BaséeàParis,cettedernièredéployaitaussiunemarquefortedontlanotoriétéétaitéquivalentesinonmeilleurequecelled'Alpha.LevolumeeuropéendeladistributiondeBétaétaittoutefoismoitiémoinsimportante.Lorsdelafusionentrelesdeuxentreprises,lesdeuxsiègesfurentpréservés,celuideBétaàParis,celuid'Alphaenprovince.Toutefois,grâceàsonexpérienceauseind'uneentreprisedetaillebienplusimportante,l'encadrementd'Alphafutprivilégiéedanscerapprochement.LePDG,unemajeurepartiedesmembresdesoncomtédedirectionetdesonencadrementmoyenfurentretenuspouraccompagnerl'avenirdelanouvellesociétéquiavaitpresquedoubléedetaille.Parlaforcedeceschoixdepersonnel,lesiègedeParissevidapeuàpeudesaréellesubstance,celuideprovinceprisplusdepoidsetd'importance.Pouraccompagnercettefusionetafind'enfaireuneréussite,Alphafitaussiappelàuncoachd'équipes.Plusieursaccompagnementsducomitédedirection,puisd'équipesdevente,demarketing, dedirect ionsàl'exportation,etc.on tpermis àl'entreprised'effectuercettetransitionimportante.Cettestratégiedetravaildedéveloppementparaccompagnementsencoachi ngsdeno mbreuseséquipespertinentesd usiège futcouronnéedesuccèsrelativementrapidement.Parlebiaisdecesaccompagnementsdiversauniveauducomitédedirectionsuivisd'actionséquivalentesau seind'équipessubalternes,denouve auxde processusdetravailcommunspermirent àlanouvellesoci étédedévelopperuneculturedemanagementrelativementhomogène.Celle-ciprivilégial'initiativedel'encadrementetlamotivationactivedupersonnelcentréesurl'atteinted'objectifsdeperformance.Toutallapourlemieuxdansunevolontéaffichéedecollaborationinterne,desréflexesderesponsabilisationcollective,uneconscien cequelemanagementdoitrester exemplaire,unebonnedosededélégationproactive,etc.• Note:encohérencea vecl'int roductiondecetarticle,cetaccompagnementd'équipededirectionpuis deséqui pessubalternesillustreune démarcheprogressiveetpositivedecequipourraitêtreuncoachingd'organisationréussi,pilotéparlecomitédedirection.Pourpreuve,la fusionsedéroulasans encombre s,etlesrésultatsd elanou velleentreprisefurentrapidementaurendez-vous.

©http://www.metasysteme-coaching.fr/francais/coaching-d-equipe-de-direction-vs-coaching-d-organisation/Page 4 sur 12ChangementdeperspectiveUnanplustardetsousl'impulsiondudirecteurgénéral,lecomitédedirectionconstatequelalocal isation del'essentieldusiègeenprovinceco mmenceàpé naliserledéveloppementdelaperformancedelasoci été.Eneffet, lagrandemajoritéd esfournisseursetdesclients delasociété estb aséeàParis.Unepart croissantedesnégociationssontmêmeinternationalesa vecdesparten aireseur opéens,cequinécessitedeplusenplusdedéplacementsverslacapitalesinonhorsdel'hexagone.Danscecontextedecroissancenationalvoireinternational,unepartdeplusenplusimportantedupersonneldusiègeenprovincecommenceàmanifestersadifficultéàsuivrelemouvement.Lesnombreux déplacementspournégocierets uivrelesinterfacesnécessairesavecdespartenairesbaséssoitàParissoitdansd'autrescapitaleseuropéennescommencentàpeser.Lemarchédel'emploidanslavilledeprovinceestaussirelativementlimitédanssaqualitécommedanssaquantité.Ilestdeplusenplusdifficiledetrouverlocalementlespointuresinternationalesutilesàlanouvelleenverguredelasociété.Lesrecrutementslocauxpeinentàassurerleremplacementdesdépartsnaturels.Parlaforcedeschoses,lesnouveaux recrutementsdecadresfav orisentdeplusenplusdesParisi ensdont l'expériencepréalableauseindegrands groupesapporteune valeur ajoutéeincontestable.MaiscesderniersveulentresteràParis.Peuàpeuchaqueéquipedusiègesescindeendeuxsous-ensemblesinformelsmaisinfluents:lesanciensprovinciauxd'unepart,lesnouveauxparisiensdel'autre.Cetteévolutionnaturelletouchenonseulementlecomitédedirectionmaisaussipresquetoutesleséquipesimmé diatementsubalternesdanslesdépartementsde vente,demarketing,dedistribution,deproduction,desfinances,dujuridique,etc.Lecomitédedirectionconstatequelabonnemarchedelasociétécommenceàêtreaffectéeparceséquipessc indéesvoir ediviséesp aruneimportantedistan cegéographiquesinonuncadrederéférencedifférent.Ellesesaisitdeceproblèmeeteffectueuneétudesurdiversscénariosd'évolutiondelasociétésurlesannéesàvenir.Bienentendu,afi ndenepascauser d'agitationinutile auseindupe rsonneld el'entreprisepaisiblemaissolidementsy ndiquée,l'étudeestmenée defaçonconfidentielle.Sanssurprise,lesrésultatsdel'étudesontsansappel.Detouteévidence,l'avenirdelasociété,sondéveloppement,sacrédibilité,sacohérence,sonefficacité,sonimage,sinonsonexistencefuturedansuncontextedemondialisationreposenttoussurundéménagementàcourttermedetoutesleséquipespertinentesverslesiègeParisien.Faceàl'ampleurdesmouvementssociauxprévisiblesàl'annonced'unetelleéventualité,ledire cteurgénéraletsonéquiperapprochéetemporisent .Lecomité dedirectionafficheunsoutiensolide auprè sdudirecteurgénéral, enattendantqu'ilprenneladécisiondifficile etinévitabl e.Pours'occuper,il sprovoquent quelquesétudespl usapprofondiessurl'architectureidéaled'un eéventuel lenouvelleorganisationdontl'essentieldesservicescentrauxseraitbasédanslabanlieueprocheparisienne,auseindel'anciensiègedeBéta.

©http://www.metasysteme-coaching.fr/francais/coaching-d-equipe-de-direction-vs-coaching-d-organisation/Page 5 sur 12LeslimitesimplicitesAcepointdurécit,lecasd'Alphaillustreunelimitesimportanted'unbontravaildecohésionetdedéveloppementeffectuéàpartird'uncomitédedirection.Pendanttoutelapérioded'accompagnementdecetteentrepriselorsdelafusionetdesquelquesannéesdecroissancequisuivirent,ilpouvaitsemblerquetoutallaitpourlemieux.Lorsqu'ilsdevaientprendredes décisionsstratégiquecomme cellequiseprésentait,ilsl'instruisaient, attendaientqueled irecteurgénéraltranchepuissoutenaientactivementsamiseenoeuvrepourassurersaréussite.Ledirecteurgénéraletlecomi tédedi rectionavaientpr islesmoyenspouropérerle schangementsnécessaires.Ilsavaientmisenoeuvreunedémultiplicationexemplaireauseindurestedeleurorganisation.Lesrésultatsmesurablesdequalité,decroissanceetderéussitefinancièreétaientlàpourleconfirmer.Auniveausystémique,cependant,cesactionsavaientrenforcéuncadrederéférencesous-jacentrelativementlimitant.Aufildetoutescesannées,lecomitédedirectionn'avaitjamaislâchépri sesurlacroyance qu'àtraversven tsetmarées,c'es tluiquiinitiaitetpilotaitl'ens embledel 'évolutiondel'entr eprise.Cetteéquipeétait certesdevenueunensemblesolidaireetresponsablemaisellefonctionnaitàlamanièred'unclubélitistequientendaitdirigerlaréussitedel'entreprisedemaindemaître.Elleyavaitmêmeréussi,cequiasolidementconfortécettevisiondumonde.Tantquelesfondamentauxdel'entrepriseprovincialeétaientrespectés,l'ensembledupersonnels'étaithabituéàs 'impliquersanstropd'étatsd'âme.Defaçon professionnelle,ilsmettaientenoeuvrelesdécisionsducomitédedirectioncentréessurl'obtentionderésultats.Lorsqueconsult ésauseindegroupesderéflex ionilsyparticipaientactivement.Lorsquesollicités pourconcevoiretmett reenoeu vredenouvellesprocédur esauseind'équipesdeprojets,il s'engageaient.Or toutcelas'inscrivaitdanslacontinuitéhistoriquedupasséd'Alpha.Maisl'éventualitéd'undéménagementsemblaitsubitementchangerladonne.Puisquelepersonneln'avaitpasparticipéàcetteréflexion,lecomitédedirectionsedébattaitseulsouslepoidsd'uneresponsabilitéquiledépassaitlargement.Pourlui,lechoixseposaitcommeunedoublecontrainte.• Soitilfallaitdéciderdenepasdéménageraurisquedesaboterlasociétéàterme,• Soitilfaillaitprivilégierledéménagementstratégiqueaurisquedeprovoquerunerévolution socialevoireunef uitedepresque toutsonpers onneld'encadrementprovincialethistorique.Lecomitédedirections'estretrouvéparalysédanslepièged'unedoublecontrainte.Ildevaitdécider,mais quelleque soitsadéci sion,ellecomp ortaitd' énormerisques.Commentalorscontinueràpiloterlechangement?Victimesdelaréussitedel'entreprise,lesanciensmembresdel'encadrementpouvaientsetrouverdevantunchoixcornélien.SoitilsacceptaientdedéménagersurParisauprixd'unbouleversementdeleursviespersonnelles,soitilsrefusaientafindeprivilégier

©http://www.metasysteme-coaching.fr/francais/coaching-d-equipe-de-direction-vs-coaching-d-organisation/Page 6 sur 12leurqualitédeviefamiliale,etperdaientdespostesd'enverguresauseind'unesociétélocale.• Note:Lorsqu'unedoublecontrainteseposeàunepersonneouàunensemble,c'estquelaques tionestmal posée.En effet,unregardphilosop hiquesurl asituationévoqueunequestionintéressante:Enquoicettesituationproposeaucomitédedirectio netàl' entreprisedechangerdecadr ederéférence?Attention,carilnes'agitpa sparcette question devalid eroudisqualifiertelleoutelleoptiondanslechoixstratégiqueapparent.Ils'agitdesedemandercommentl'entrepr isedoitchanger sesprocessusinternespourtraversercettecriseapparente. Quedoitlâc herlecomitéd edirectionpourtrouverlaréponseàsonproblème?Aforcedetemporiser,lesdérapagescommencentàseproduire.Despetitesfuitesontlieu,puisellesgrossissent.Desrumeurscirculent.Lepeuplecommenceàgronder.Lecomitédedirectio nestmis enpositiondéfensivecar l'initiative luiéchappe.Lessyndicatscommencentàs'organiserpourmettreenoeuvreunerésistancesolideàunedécisionnonprise,oupeut-êtredéjàprisemaisnoncommuniquée.LapercéeAccompagnéparsoncoach,le directeurg énéralaso udainuneintuition profonde.Lorsquelatêtenepeutdécider,c'estqu'ilestutiled'apprendreàécoutersoncorps.Ilréalisequec'estniseulementàlui,niseulementàsoncomitédedirectiondeporterceproblème,maisàtouteslespersonnesconcernées.Justeaprèsavoirmisenoeuvrelesprocédureslégalesd'informationauxorganismessociaux,ilorganiseunejournéeentièreregr oupantsescinquantecadres supérieurspourleurexposerlasituationetleurposerleproblèmedefaçonfranche,directeetprofessionnelle.Illeurditêtreconvaincuquelasociétédoitdéménagersonsiège,donctouslespostesdeséquipescentralessurParis.Ilditêtreconscientquepourchacunedespersonnesdanslasalle, celapos eraunproblèmedech oixfondamental, àlafoispersonnel etprofessionnel.Ilditau ssiquece changementfondament alpourl'a venirde l'organisationnepeut réussir quesi toutesleséquipeslesoutient,envraisprofessionnels.S'iln'yapascettemobilisation,ilnevautmieuxnepasyaller.Maisnepasyallerseraitàtermeunegrosseerreur,touteslesétudesleconfirment.Quelquesoitlechoixdechacun,dedéménagersurParis,oudedémissionnerpourresterenprovince,ilditenfins'engagerpubliquementàlesouteniretl'accompagner,enprenantletempspourquetouteslespersonnestouchéessoientsatisfaites.Ilenfaitunpointd'honneur.Lesquestionsetdiscussionsquis'ensuiventengrandgroupeluidonnentl'opportunitédepartagersaréflexionetsavisionsurl'avenirdelasociété,etdebiensoulignerenquoiundéménagementsurParisluiparaîtincontournable.Ilsouligneaussiquecen'estpasunchoixquiluiplaîtàtitrepersonneletfamilial,sachantquetoutesavie,ilavaitvécuenprovince. Rapidement,l'ensembledel'assist anceenvientauxmêmes

©http://www.metasysteme-coaching.fr/francais/coaching-d-equipe-de-direction-vs-coaching-d-organisation/Page 7 sur 12conclusionsévidentes.Eneffet, sichacundécideen professi onnel,lemeilleurch oixpourl'organisationconsisteàdéménagerl'essentieldesonsiègesurParis.LePDGproposeensuiteàl'assistancedemettredecôtépouruntempstouteréflexionpersonnelleafindese centrersur untravailpratique ensous-groupes.L'assistances'autoorganiseendivers groupesdetravailet deréflexiondontl'objectif estdepréparerensemble,ausein dechacunedesgrandesdir ections, undéménagement exemplairequin'auraaucunei ncidencesur l'excellentequalit éduservicerendua uclients.Bienentendudesoncôtéensous-groupe,ladirectionRHcommenceàtravaillersurdespropositionsdepackagesraisonnablespourchaquecatégoriedeposteetréfléchitsurlesélémentsclésdel'accompagnementdupersonnel:soitdanssondéménagementsurParissoitdanssonreclassementlocal.Enfindejournée,lePDGtientundiscoursdeclôture.Ilaffichesafiertédedirigeruneéquipedetelsprofessionnels.Ildemandeàchacundefaireensortequel'organisationréussissecettetransitionimp ortantequelques oitsonchoixpersonnel.Ilsouligne l'importanced'accompagneravechumanitéetprofessionnalismechacunedepersonnesquiaurontàs'adapterlorsdecettetransition,etquecelafaitpartieintégrantedeleurfonctiondecadre.Ilaffirmeenfinquesiundesemployésdelasociétéaépuisétouslesrecourspoureffect uerunetransit ionsatisfaisant e,saporterestera itouvertepourtrouverunesolutionacceptable.• Note:Laréunionàcinquantefutungrandsoulagementpourtous.Lepersonneld'encadrementpouvaitenfinredevenira cteurdesondestinet agirenresponsablefaceàunedécisionassuméeetaffichée.Nilecomitédedirectionniledirecteurgénéralnesesentaitresponsabledeporterlesconséquencesdeladécisionquis'imposaitnilesdifficultésdechoixpersonnelsetprofessionnelsquiincombaientauxautresmembresdel'organisation.Avantcetteintervention,lecomitédedirectionétaitconvaincuquec'étaitluietluiseulquiinitiait tousleschangementsstrat égiquesquico ncernaient l'entreprise.Parconséquentilenassumaitl'entièreresponsabilité.Enprenantdenombreusesinitiativesetenimpliquantpresquesystématiquementlepersonnel,ilavaientlongtempspilotél'organisationavecsuccès.Lesenjeuxdifférentsrévélésparlanécessitédedéménagerrévélaientuneautreréalité.Cen'étaitpasunesituationprovoquéeparladirection,maistoutlecontexteenvironnantquileurimposaitledéménagement.Cettetransitionincontournableétaitrendueabsolumentnécessaireparleurcroissance,parlemarché,parlamondialisation,parlaréalitéextérieure,etc.Avecunpeu derecul, unregard plussyst émiquesurlanature destrans itionsettransformationsimportantespeutlaissercroir equecelles-cineson rarement provoquéesparlenoyaud'unsystème.Ellesviennentgénéralementdel'environnementexterne,etquelquefoisdesous-ensemblesinternesmaispériphériques.Latransformation

©http://www.metasysteme-coaching.fr/francais/coaching-d-equipe-de-direction-vs-coaching-d-organisation/Page 8 sur 12Malgrélesapparences,cen'estpeut-êtrepaslegouvernementquiprovoquelesvraiesréformes,maisplutôtlarév oltedupeup ledanssonensemble oualors unsystèmesubalterneoupériphérique,souventàpartirdezonesfrontalières.Lestransformationsessentiellessontprovoquéesp eut-êtreencoreplu ssouventparl'envi ronnementexterne.soitellessonttoutsimplementprovoquéesparleoulesvoisinsimmédiats,soitnousappelonscetteinfluencelamondialisationlorsquel'influenceestplusgénéraleetdiffuse.Demêmeauseind'unorganismevivant,lesvirusquipeuventprovoquerdegrandesmutationsauseindel'ADNviennentdel'environnement.Ilss'infiltrentsouventauseind'unsystèmepa rdesportesdérobée s,pardesc heminindire cts.Al' analyse,nouspouvonsaussiconstaterquelesvraisagentsdechangementsenentreprise,ceuxquiproposentdesnouveautésradicales,ontrarementdroitàl'entréeprincipaleinvitésparladirectionenexercice.• Exemple:LePDGet propriétair emajorit aired'uneentreprisedeservicesmultinationalevientd'acquérirunesocié téunpeupluspet iteetsouhaitelafusionneraveclasienne.Ilappelleunconsultantpoureffectuerunedémarcheoriginale.Eneffet, ilsouhaitetransfo rmerlaculturedemanageme ntdesonorganisationqu'iljugetroplenteet troplourde,sous l'emprised'un assoupissementsatisfait.Ildemandeauconsu ltantdeformerlescadresdel'entrepriserécemmentacquiseafindelesprépareràremplacerceuxdesonentreprise,sipossibleàcourtterme.Sademandeesthorsdu commun,maiselle necons istequ'àaccompag nerdefaçon conscienteuneréalitésouventobservée:quelquesannéesaprèsuneacquisition,lescadresissusd'uneo rganisationrachet éeontsouventre mplacéceuxdel'entrepriseprédatrice.Ilsseretrouventmêmesouventàdespostesclés.Commeleditledicton,ondevienteneffetcequel'onmange.Danscecontexte, le PDGéclairéévoquéci-dessussouhaitetout simplementaccompagnerl'énergiedusystèmerécemmentacquisetconsidérécommepériphériquepourtransforme rsonorganisationd'origine.Cetteapprochees tvéritablementcohérenteavecuneréflexionsystémique.Commepeutl'illustrercescas,saufpressionénormedel'environnementexterneouinterne,lafonctionhabit uellede ladirectionetdesonenc adrementestpeut-êtrefondamentalementconservatrice.Sitoutva relativementbien,pourquoich ercheràfaireautrement?Silesrésultatssontrelativementbonsparrapportaumarchéetàlaconcurrence,pourquoidiablechercheràlesmultiplierradicalementpardeuxoutroisdansl'année?Silesclientssontrelativementsatisfaitsdenotreprestation,pourquoichercheràrapidementenfairedeuxfoisplus,quatrefoismieux,etàmoitiéprix?Siencoreunedécision radicales'i mpose,comment temporiser,minimise rlesrisques,attendrelasolutionlaplusconfortablepourtous?Souventdanslescomitésdedirectiond'organisationsvoiredanslesgouvernementsdepays,ilfaudraattendrequ'unecrisemajeureréveillelesdirigeantsetlescollentdosaumurpourqu'ilsdécidentenfinderéellementchanger,aupointdesetransformerettransformerlesystèmequ'ilsdirigent.Cetteéventualitéexigeraalorsdedéployerune

©http://www.metasysteme-coaching.fr/francais/coaching-d-equipe-de-direction-vs-coaching-d-organisation/Page 9 sur 12énergied'urgenceetdecombativitéetsurtoutmobilisertouteslesénergiesauseindel'ensembledusystèmepourréussir.Constatonsle,cescrisessalutairessontsouventprovoqué esparl'envir onnementexterne.Quelquefoisaussi,ce stran sformationsontinitiéespardessous-ensemblesinternesetpériphériquesmaisrarementparlecentre,parlenoyau,ladirectionoul'ADNmêmedusystème.LacentralisationSilechangementd'uneorganisationdépenddesonéquipecentraleoudesoncomitédedirection,uneconséquenceoucorrélationsystémiquevoudraitqu'auseinmêmedececomitédedirection,lechangementdépendsurtoutdesoncentre,doncdudirecteurouduPDG.Quellebellevisioncentralisatrice!Pourquoialorsperdretantdetempsetd'énergieàmettreenoeuvredesprogrammesdeparticipationetdedélégationafindecréerdelaresponsabilitéetdel'initiativeàtouslesniveaux?Celapeutnousrévélerquedanssonsenshabituel,leprincipededélégationsembles'arrêterdèsqu'ils'agitd'envisagerquel'initiativedestransformationsnevientplusdeladi rectiond'unsystème.Nousvoulonsbi endéléguertantquele monopoledestransformationspertinentesrestentdansles mainsdeladirection.Souventetbien malheureusement,celaluipermetaussi,dedépl oyersonénerg ieàrésiste rauxchangementsdérangeants,reporte rlestrans formationsfondamentales.Cecadre deréférencepeuts'avérerrelativementlimitant.Peut-êtreaussiqu'ilestdifficilepourlepersonneld'assumersesresponsabilitédansladéfinitiondesonavenir,alorsilpréfèreladéléguerauxdirigeants.C'estunecroyancepossible.D'affirmerquelechangementvientducentrepeutaussiêtreunebellefaçondedémissi onner,desedéresponsabiliserdesa propreca pacitéà amorcerdestransformationspourtantvitales.Sic'estauseindeladirectiond'unsystèmequelesréellestransformationsdoiventêtredécidéesetmisesenoeuvre,ilvadesoitquec'estdanscettemêmearènequ'estmisenoeuvrelenonchangement.Parconséquent,ilestpossibledeconcevoirquedanslesentreprisesetorganisations,lafonctionprincipaledeladirectionestaussid'assurerlapérennitédusystèmetelqu'ilest.Lerôledeladirectiond'unensemblepourraitalorsconsisteràpiloterdesajust ements mineurspourlimiterou retarderles grandestransformations.LenonchangementA)Suiteàun travailde coachingd'équipe dedirection,ilestcour antquecelui -cienvisagededémultiplierauprèsd'autreséquipeslemêmetyped'accompagnement,afindedéclinerleprocessusdechangementauseindurestedel'organisation.C'estsouventàcetteétapequ'ilestutiledesuivredesuivreavecattentionlasuitedesévènements.Presquesystématiquement,lapremièreetseuleéquipesubalternedésignéepourêtreaccompagnéeparlecoachestune deséquipes lesplus difficiles,rétic entesetmal managées.S'ils'agissaitdecentrerlecoachsurunlieurésistantàsouhait,unsystème

©http://www.metasysteme-coaching.fr/francais/coaching-d-equipe-de-direction-vs-coaching-d-organisation/Page 10 sur 12"boucémissaire»de l'ensemble onnes'yprendraitpasautr ement.Cettestratégiepermetdetemporise r.Lechange mentauseindusystèmedansso nensembl eestreportéàplustardsinonoublié.• Note:Pourquoinepasenvisager plutôtd' accompagner unchangementdel'organisationensecentrantd'abordsurleséquipeslesplusperformantes?Uncoachd'équipesportivenefocalisepastoutesonattentionsurl'individulemoinsperformantsouscouvertdepr éparerl'ensembl eàgagnersesprochain esrencontres.B)Unautrecoachingd'équipededirectionl'aideàreconsidérerdesmodesopératoiresfragiles.Ceux-cisontàl'originedesagestionparcrisessuccessivesetdesrésultatsrelativementmoyenssinonmédiocresde leurentreprise.L'accompagnementapparemmentréussifutconcluparunnombreimportantdeplansd'actionspourmettrel'entreprisesurunenouvelletrajecto iredeperf ormance.Paraill eurs,leprinciped'effectueruntravaildefondauseindeséquipesimmédiatementsubalternesfutacquis.Lasuitep ilotéeparle servicedeformationaboutitàunedemanded'actionsdeformationdemanagementaubénéficedechefsdeprojets.Lecontenuplusieursfoisrevuestcorrigépermetdereporterl'action.Puispourdesraisonsdebudget,ellenefutjamaismiseenoeuvre.Leserviceformationavaitsubiunchangementdepriorités:l'organisationoptapourd'autresformationsurgentessurlagestiondutemps.Laquantitédeformationspeucibléesetpeusuiviesparladirectionpeuventtémoignerdurisquedechangementsréelsquecomportentdesaccompagnementsdesystèmesréelstelsu ntravailau seind'équipecon stituées.Uneapprochepl usclassique deformationssurdessujetsgénérauxaubénéficed'unepopulationquinetravaillepasensembledefaçonquotidienneoffrebeaucoupmoinsdepriseàdestransformationsprofondesetdurables.C)Denombreuxcoachsd'équipeseffectuentdesaccompagnementsauprèsd'équipessubalternesperformantesetréellementmotivéesparunedémarcheleurpermettantdesedévelopperetd'améliorerleursrésultats.Suiteàcetravailauseind'unedivisionoud'undépartemen tpériphérique,latentationdu coachestsouventdefairevaloirladémarche,etpeutêtresefairevaloiraussi,auprèsdeladirection.Ilcherchealorsàintéressercettedernière etluiproposedes'engager dansun processusd'accompagnementéquivalent.Bienmalheureus ement,cestentativesdedémultiplicationverslehautdel'organisationn'aboutissentquetrèsrarementCelapeutpara îtresurprenant qu'unedémarcheoriginale etcouronnéedesuccèseffectuéeparuneéquipesubalterneperformantenesuscitepasplusd'intérêtdelapartdeladirection.Ceconstatpeutconfirmerlecadrederéférencedominantquistipulequel'initiativedesréellestransformationsnepeutappartenirqu'àladirection.Ellen'enveutpointsiellevientd'ailleurs.Parconséquent,laquestionàseposerentantquecoachd'organisationspeutêtre:• Suiteàuneexpéri ence réussiedec oachingd'équipeauseind'unen semblesubalterne,commentdémultiplierouél argirladynamique detransformation

©http://www.metasysteme-coaching.fr/francais/coaching-d-equipe-de-direction-vs-coaching-d-organisation/Page 11 sur 12del'organisationconcernéesanspourautantvaliderlepouvoirderésistancedeladirection?Cesquelquesexemplesdecoachingd'équipesquiaboutissentàdunonchangementauseindel'entrepriseenvironnantefigurentparmidescentainesd'autres.Ilestdifficiled'enconclureq ueleséquipesdedirectio nsontfond amentalemento pposéesauchangementdeleurorganisationdanslesenslargeduterme.Iltoutefoisestsouventpossibledeconstaterque suiteà uncoachingd'équiperéussi, denombreuxf reinsapparaissentsubitementfaceaumomentderéellementpasseràlavitessesupérieure.Ildevientdifficiled'accompagneruneréelletransformationauniveaudel'organisationtouteentière.Parailleurs ,constatonsquesilecoach ingd'équipeestconsidérécommet rèscomplémentaireàunedémarchedecoachingindividuel,c'estqu'ilestsouventdifficiled'opérerunchangementauniveaud'unsystèmeàpartird'unedémarcheeffectuéeauniveauindividuel.Pourexemple,uncoachingdedirigeantréussinegarantipasquecedirigeantpourraopérerunet ransformationimportan teauseind esonéquipededirectionsicettedernièrerésistedefaçonactiveoumêmepassive.Lesystèmepluslargeetsaculturecollectivesonttoujourspluspuissantsquelavolontéindividuelled'undirigeant.Cettemêmedifférencedeniveausystémiqueexisteentreuneéquipededirectionetl'entreprisequ'elledirige.Leniveausystémiqueplusélevéouplusglobalqueconstituel'organisationestbienpluspuissantquel'équipededirectiontouteseule.Lacapacitéderésistancepassiveouactivedel'ensembled'uneorganisationpeutsouventtenirtêteàtoutelavolontéd ucomité dedirection.Eneff et,lerested'uneentreprisepeutfacilementrendrelechangementpluscoûteuxquelenonchangement.Parconséquent,delamêmefaçonque• lecoachi ngd'équipeestcomplémentai reaucoachingindividuel.Ilpermet d'accompagnerlechangementauniveaudu système collectifqueconstituel'équipe,• lecoachingd'organisationestcomplémentaireaucoachingd'équipe.Ilpermetd'accompagnerlechangementauniveaudelacomplexitédel'organisationtouteentière.Danscetteoptiquesystémique,quelquesquestionss'imposent.• Enquoil etravaild'un comitéde directionsertsurtout àaccompagnere tconforterladynamiqueconservatriced'uneorganisation?• Enquoilesactionsd'accompagnementtelleslecoachingd'équipededirectionnesontmisesenoeu vresurtoutqu epourre nforcercesdynami quesconservatrices?• Enquoiun coachingd'équipe de direction réussiser t-ilparadoxalementàrenforcerladimensionhoméostatiqued'unsystèmedanssonensembleetlimiteràtermel'évolutiondel'entreprise?

©http://www.metasysteme-coaching.fr/francais/coaching-d-equipe-de-direction-vs-coaching-d-organisation/Page 12 sur 12Defaçonàêtreunpeupluscentrésurdessolutions,nouspouvonsaussiposerd'autresquestionspluscentréessurledéveloppementdumétierdecoachd'organisations• "Où,ailleurs qu'auseind'uncomitéde direction,peut-onbeauco upmieuxcommenceruntravaild'ac compagnemen tdelatransformationd'uneentreprise?».• "Commentaccompagneruntravaildanslerestedel'entrepriseafinquecesoitdesservice s,desdépartementsoudeséqu ipes-projetsquiprovoquentetaccompagnentderéelstransformations aubénéf icedel'ensemble dusystème?».• Ouenco re"Commentaccompagneru nensemblebeaucouppluslargeq u'uneéquipeouuncomitéd edirecti on,afin quelesystèmedan ssonens embledevienneimmédiatementacteurdesapropretransformation?»Aveccetypedequestion,ilestpeut-êtrepossiblededéfinirdefaçonplusprécisecequel'onconsidèreêtrelechampsducoachingd'organisations,puispréciserlesstratégiesappropriéesetlesmodesopératoiresdecedomaine.Desréflexionsdanscesensfigurentauseind'autresarticlesdisponiblessurcesite.