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Les fonctionnaires sont des "travailleurs du savoir»et des gestionnaires de ce genre de travailleurs. Ils ont l'habitude de gérer des questions complexes, de concilier plusieurs objectifs, de nouer des alliances stratégiques, de créer des consensus et d'établir des réseaux. Ces compétences sont de plus en plus recherchées dans le secteur privé aujourd'hui. La concurrence normale entre le secteur privé et le secteur public s'est accentuée avec l'émergence de la nouvelle économie mondiale 1. L a gestion dans le contexte de l'économie mondiale nécessitera des outils différents de ceux qui étaient utilisés auparavant. La veille concurrentielle (VC) pourrait offrir certains de ces outils. Le présent article décrit ce qu'est la veille concurrentielle et la façon dont les gestionnaires peuvent en bénéficier au maximum. La veille concurrentielle peut être définie comme une

série de recommandations d'actions concrètes qui font suiteà un processus systématique de planification, de collecte,

d'analyse et de diffusion de l'information sur les divers intervenants de l'extérieur, afin de trouver de nouveaux débouchés ou possibilités de marchés qui peuvent modifier la situation concurrentielle d'une entreprise ou d'un pays. Un grand nombre de gestionnaires croient qu'ils exercent déjà des activités de veille concurrentielle et, dans une certaine mesure, ils le font. Lorry Hathaway, président de Best Foods Inc., parlait en ces termes de la veille concurrentielle dans une de ses allocutions : Cela ne veut pas dire que nous n'avions pas de données sur les concurrents. Nous avions au contraire une grande quantité de renseignements sur les concurrents. Mais ces données étaient éparses, intéressantes certes, mais isolées. Elles

42Optimum, La revue de gestion du secteur public • vol. 28, n

o

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La veille concurrentielle : le

meilleur des mondes pour les gestionnaires

Jonathan L. Calof et

William Skinner

LE COIN DU GESTIONNAIRE

La VC, c'est la collecte et l'analyse de

renseignements qui permettent de réaliser des percées sur le marché et de soutenir la concurrence. William Skinner est consultant principal au Centre des conseils en gestion d'Industrie Canada et il est membre de la Society of Competitive Intelligence Professionals. Il applique les principes de la veille concurrentielle depuis plus de 23 ans dans le cadre des

divers emplois qu'il a occupés au sein de ministères fédéraux.Jonathan Calof est professeur agrégé au programme d'études sur lecommerce international, à l'Université d'Ottawa. Il a reçu le prixCatalyst de la Society of Competitive Intelligence Professionals lors dela conférence annuelle de cette société en 1997, en reconnaissancede sa contribution au domaine de la veille concurrentielle.

manquaient de cohérence et provenaient de divers secteurs de la compagnie. Personne n'en faisait la synthèse. Elles portaient le plus souvent sur les activités de commercialisation et de vente de nos concurrents, mais on ne s'attachait pas à les intégrer ni à essayer de comprendre les motifs à la base de telle ou telle action de nos concurrents, à comprendre les liens entre ces actions et leur stratégie ou même plus grave encore, à comprendre les implications pour nous. D'ailleurs, toutes ces questions ne nous préoccupaient guère. Enfin, lorsque nous finissions par réagir devant l'information obtenue sur la concurrence, il était déjà trop tard. Il fallait être proactif et agir avant que le fait soit accompli2. Lorry Hathaway dégage plusieurs principes importants de la VC : ?La VC est proactive. Son but est de prédire ce qui arrivera et non de remâcher ce qui s'est passé. (Que va-t-il se passer et comment le gouvernement du Canada et l'industrie vont-ils se positionner pour faire face à l'évolution du marché dans cinq ans?) ?La VC se fonde sur l'analyse de l'information; il ne suffit pas de collecter l'information et d'exercer son jugement. Best Foods compare des états des résultats et utilise des jeux de stratégie militaire pour prédire les actions de ses concurrents. Le gouvernement du Japon dresse des profils psychologiques et, en France, on fait appel à l'analyse de la reconnaissance des structures 3 Il existe plus de 120 techniques d'analyse différentes. (Dans quelle mesure les lecteurs du présent article utilisent-ils ces techniques pour les aider à élaborer une politique?) ?La VC exige le recours à un processus systématique de collecte de renseignements et reconnaît que l'information la plus précieuse se trouve à l'interne. Des études sur la VC révèlent que, dans une grande organisation, on peut trouver sur place jusqu'à

85 p. 100 de l'information dont on a besoin. (Dans

quelle mesure les lecteurs du présent article tirent-ils parti de l'information présente dans leur propre organisation? Assimilent-ils cette information?) ?Le code d'éthique de la Society of Competitive

Intelligence Professionals (SCIP) exige que les

membres respectent les lois locales et ne fassent pas de fausse déclaration lorsqu'ils recueillent des renseignements 4 . Même s'ils peuvent obtenir l'information dont ils ont besoin de sources non

secrètes, l'important dans le processus de VC est desavoir où la trouver. Les milieux nationaux du

renseignement le savent depuis longtemps. En effet, une étude menée récemment auprès d'organismes américains du renseignement (CIA, FBI, etc.) révèle qu'environ 95 p. 100 de l'information tirée de l'analyse de questions économiques provient aujourd'hui de sources non secrètes 5 ?La VC n'a rien à voir avec les vues d'ensemble, les généralisations, les tours d'horizon ou les événements antérieurs. Les activités de VC touchent certaines mines de renseignements. La VC est un processus extrêmement détaillé. (Songez à la complexité de la question soulevée par Lorry Hathaway sur le pourquoi des agissements de la concurrence.) Dans la recherche de créneaux, il est essentiel de connaître le cadre de référence qu'a utilisé le décideur pour l'aider à prendre sa décision. C'est ce qu'il faut pour conquérir une clientèle. La VC, c'est un programme systématique de collecte et d'analyse de renseignements au sujet des principaux intervenants, tels que les clients, les concurrents, les législateurs et les fournisseurs, qui permet de réaliser des percées sur le marché et de soutenir la concurrence. Le cycle de la veille concurrentielle (figure 1) comprend plusieurs étapes, dont les suivantes : définition des besoins en renseignements; planification du projet de veille concurrentielle; collecte, analyse et diffusion des données. Pour replacer le processus dans son contexte, disons que dans un projet type de VC des entreprises internationales passent seulement de 30 à 35 p. 100 de leur temps à recueillir de l'information et elles en consacrent davantage à l'analyse et à la planification 6

Dans l'exercice de leurs fonctions de collecte

d'information, la plupart des organismes accordent davantage d'importance à la collecte de renseignements qu'à la communication d'une véritable information de qualité. Nombre d'entre eux disposent d'une multitude de données sur les règlements, les marchés, les possibilités commerciales, etc. La quantité d'information disponible est tout à fait étonnante en raison de l'expansion du réseau Internet et des bases de données commerciales. Mais sans une analyse pertinente, ces organismes sont pauvres en renseignements. En outre, si l'information n'est pas diffusée comme il se doit, les meilleurs renseignements ne seront jamais utilisés. Optimum, La revue de gestion du secteur public • vol. 28, n o 2 43

LE COIN DU GESTIONNAIRE

Le Canada et la veille

concurrentielle Par rapport à d'autres pays, le Canada consacre très peu d'énergie aux activités de VC de classe internationale - formation, partenariats, culture. Il y a un dicton qu'on aime à répéter dans le milieu de la VC : 50 p. 100 des grandes sociétés américaines se livrent à des activités de VC, de 60 à

80 p. 100 des entreprises européennes en font autant, et

150 p. 100 des entreprises japonaises et coréennes font de

la VC. Cela se rapproche probablement de la réalité! L'Amérique du Nord se classe loin derrière l'Europe et l'Asie dans le domaine de la VC. Une étude réalisée par le Conference Board de New York révèle qu'en 1991, moins de 5 p. 100 des sociétés américaines disposaient de systèmes de veille dûment constitués, ce qui représente une faible amélioration de 3 p. 100 par rapport à 1988 7 Aujourd'hui, quelque 60 p. 100 des grandes entreprises des États-Unis ont intégré la VC à leurs activités, sous uneforme ou une autre 8 . On estime qu'au Canada le pourcentage est encore plus bas. Une étude récente de

Calof et Miller

9 révèle que les entreprises canadiennes consacrent beaucoup moins de temps à la VC que les entreprises américaines, européennes et asiatiques. Elles consacrent comparativement moins de temps à l'analyse, ont moins souvent instauré des départements chargés de la VC et font état d'un plus grand nombre de problèmes de base dans leurs activités de VC. En ce qui concerne les activités de veille concurrentielle dans le domaine de la technologie (VCT), toutes les multinationales japonaises ont organisé leurs fonctions de VCT depuis 1962. Plus de

50 p. 100 des entreprises allemandes ont un programme de

VCT depuis le début des années 80

10 . Ces pays, qui sont cités en exemple pour leurs compétences dans le domaine de la VC, ont généralement une culture qui privilégie l'information et le renseignement, et un mode de fonctionnement à tendance collectiviste. La plupart peuvent compter sur l'appui des organismes gouvernementaux traditionnels et des services de renseignements nationaux. Optimum, La revue de gestion du secteur public • vol. 28, n o 2

LE COIN DU GESTIONNAIRE

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FIGURE 1

Le cycle de la veille concurrentielle

Planification

et orientation

Collecte de

donnéesDiffusion des renseignements

Analyse de

l'information Au Canada, peu d'entreprises ont des services de VCT. Téléglobe Canada a déclaré qu'elle faisait officiellement de la VCT depuis trois ans seulement, alors que Noranda annonçait récemment qu'elle avait tout juste commencé à encourager ce type d'initiative 11 . Quelques autres entreprises ont des capacités reconnues dans ce domaine. La loi interdit la communication d'information stratégique, et notre culture considère l'information comme une source de pouvoir - quelque chose qu'on ne partage pas. Chez les dirigeants d'entreprise, on ne voit guère la valeur d'un système intégré de renseignements sur la concurrence, et les Nord-Américains ne dévorent pas l'information comme on le fait dans d'autres civilisations. Aucune université ici n'offre de diplôme en VC. Bill De Genaro fait observer que : Le secteur privé des États-Unis (et du Canada d'ailleurs aussi) se distingue nettement de celui des autres pays par le fait qu'il ne peut compter sur une école nationale de formation en veille concurrentielle, et que les écoles d'administration n'offrent que quelques cours dans ce domaine 12

Caractéristiques de la VC de

classe internationale

Un grand nombre d'études sur les exigences de

fonctionnement de la VC présentent des résultats remarquablement uniformes. Elles font ressortir les éléments qui caractérisent une VC efficace. Les voici : •L'information est acheminée vers une seule destination. •L'information est régulièrement transformée en renseignements stratégiques. •Ces renseignements sont communiqués à la haute direction. •La haute direction les utilise. •Les renseignements sont utilisés pour percer des secrets, aussi inviolables soient-ils. •Les renseignements sont utilisés pour donner une liberté d'action à tous les employés. •La haute direction prend la VC au sérieux. •Les meilleures sources de renseignements se trouvent

au sein même de l'organisation.•La société accorde à ceux qui travaillent au service du

renseignement le temps d'étoffer et d'analyser les données. •La direction permet aux employés d'acquérir les connaissances qui leur permettront d'utiliser les renseignements efficacement. •Le processus de VC est organisé et mis en place comme il se doit. •Les employés reçoivent de la formation. •La VC est axée sur les besoins des clients. •La VC est axée sur l'avenir. La liste, qui figure en appendice, énumère les qualités requises pour mener des activités de VC de classe internationale 13 . Rares sont les personnes qui possèdent toutes ces qualités. Par conséquent, lorsque vous définirez les compétences de votre organisation en matière de VC, pensez plutôt à une équipe de VC et évaluez dans quelle mesure l'équipe choisie réunit ces compétences. (Vous pouvez utiliser la liste en appendice pour vérifier les capacités de votre organisation au titre de la VC.)

Plan d'action (gestionnaires)

Avant que votre organisation mette en application sa structure de VC avec les exigences qu'elle suppose, il lui faut d'abord définir clairement les objectifs de la VC. L'information obtenue grâce aux activités de VC peut être classée en trois catégories : ?Selon l'importance de la décision qu'elle servira à prendre. L'information sera-t-elle utilisée pour prendre une décision où les enjeux sont importants pour l'entreprise (son avenir se joue, par exemple) ou simplement dans le cadre de l'attribution des tâches courantes? ?Selon l'importance que l'information revêt dans le processus décisionnel. Certains types de renseignements sont plus importants que d'autres, quelle que soit l'importance de la décision à prendre. Par exemple, lorsque vous tentez de percer un marché international, le décideur est important, mais le Optimum, La revue de gestion du secteur public • vol. 28, n o 2 45

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processus décisionnel (critères et préjugés) l'est davantage. ?Selon l'importance de sa valeur ajoutée. À un extrême, ceux qui pratiquent la VC diffusent une information nouvelle et précieuse directement aux clients. À l'autre extrême, l'information est analysée rigoureusement, et des recommandations d'actions concrètes sont formulées. Le plan d'action en matière de VC doit être établi à partir d'une décision claire, à savoir quelle sorte d'information vous voulez pour votre organisation parmi les trois catégories susmentionnées, car c'est ce qui déterminera les compétences nécessaires, de même que les exigences. Par exemple, si pour prendre une décision, vous avez besoin d'une information à forte valeur ajoutée, alors des compétences en analyse seront essentielles. Si l'on met l'accent sur le caractère hautement important de l'information, alors l'organisation doit être dotée de compétences et de processus qui accélèrent la collecte et la diffusion de l'information, l'accès aux renseignements importants et la capacité de recenser et de confirmer ce qu'est un renseignement important. Les qualités recensées par la Commission de la fonction publique dans le document Ressources etsuggestions de perfectionnement : Compétences en leadership pour les sous-ministres adjoints et les cadres supérieurs , de même que dans les documents de La Relève et le

Programme : emploi et croissance

14 , semblent favoriser la création d'une fonction publique où l'information communiquée est riche sur les trois plans susmentionnés. Par exemple, la capacité cognitive, la créativité, la capacité d'avoir de la vision et la gestion orientée vers l'action sont toutes des compétences essentielles pour que l'information ait une grande valeur ajoutée.

Selon le document

Programme : emploi et croissance,

"les entreprises ont besoin de renseignements stratégiques sur les investissements étrangers, la technologie et les débouchés commerciaux. La transmission de ces renseignements stratégiques en temps opportun sera l'une des priorités du gouvernement 15 .»Voilà qui montre l'importance des décisions et de l'information. Par conséquent, toutes les qualités et les compétences d'une organisation qui ont été énumérées précédemment sont nécessaires. La création de ce type d'organisation nécessite l'engagement et la participation de ses dirigeants, qui devront fournir un effort concerté pour acquérir les compétences nécessaires et se doter des structures et des processus grâce auxquels l'organisation pourra faire de la

VC de classe internationale.

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Notes

1. Jocelyne Bourgon. Quatrième rapport annuel au Premier ministre

sur la fonction publique du Canada , Bureau du Conseil privé, 1997. Voir le site http://www.pco-bcp.gc.ca/clerk_f.htm

2. Extrait d'une allocution prononcée par L. Hathaway devant la

Society of Competitive Intelligence Professionals. Voir Society of

Competitive Intelligence Professionals.

Understanding the competition: The

CEO's perspective

(vidéo), Alexandria, VA., 1996; Larry Kahaner, Competitive Intelligence, New York, NY, Simon & Schuster, 1996.

3. Jean Bonthous.

"Understanding intelligence across cultures», Competitive Intelligence Review, été-automne 1992, p. 12-19.

4. Voir le site Internet de la Society of Competitive Intelligence

Professionals, à l'adresse http://www.scip.org

5. Report of the Commission on the Roles and Capabilities of the U.S.

Intelligence Community

(mars 1996).

6. Jonathan L. Calof et Jerry Miller.

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