[PDF] La démarche T.E.A.M. -Transmission dEntreprise par Apprentissage

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UNIVERSITE DE MONTPELLIER II

THESE Présentée à l'université de Montpellier II Sciences et Techniques du Languedoc

SPECIALITE: SCIENCES DE GESTION

Formati

LA GESTION DES RESSOURCES INTRAPRENEURIALES ET

o- reneurial qui vient compléter trois autres effets de adaptation du modèle de GRH proposé par H. MAHE de BOISLANDELLE a a- i- e à une observation partic o e- transmi

Je tiens à exprimer toute ma gratitud

a n-

Sommaire

INTRODUCTION GENERAL

CHAPITRE 1

SECTION 1

CHAPITRE 2

SALARIES

SECTION 1

DEUXIEME PARTIE: LE

CHAPITRE 3

SECTION 1

i

CHAPITRE 4

SECTION 1

CONCLUSION GENERALE

A) voir trouvé un repreneur et transmi1 2 leur départ dans les dix ans à venir alors que près des trois i- défi éc Des successeurs peu préparés à la transmission 3 1 2

3é-

B) origine dans le vécu personnel dont nous relatons brièvement les étapes et les pr To style imposé par la-

ère du Bu

un tiers des dossiers pr . Ils évaluaient à près de la moitié les dossiers qui commission 4 a- 5 moyenn 6 Pou questionnement multidimensionnel sont co. u- management, en tant que facteur de 4 est tenue s 5 6 génieux, voire audacieux, b porte sur des dimensions de nature essentiellement m r- seul propriétaire. Il importe donc de se Ce questionnement est devenu plus évident lorsque la pre i- question complexe, nous nous attachons à pr . Les autres types de e 7 s- 8 7 8

9. Aussi nous prop

Nous entendons par GRI toutes les act

dimension est qualifiée de sociale tout de la gestion des hommes; nous pourrions la nommer " us paraît à même de faciliter enjeux de la transmi. -a la gestion des ressources intrapreneuri. 9 C) La GRH en PME est étroitement liée à la vision entrepreneuriale du propri , cette "

10Les concepts de vision et de relation

une position centrale

11 vision ou un ensemble

s relations avec les intrapreneurs car les relations cond 12 traitement anticipateur processus successoral. Ce traitement concerne avant tout le management des que nous appelons Gestion des Ressources Intrapreneuriales concernant les intrapr mix 13é- valor 10 11 12 13 intrapreneur responsabilité et de prise de risques. Nous supposons que la mutation de reneur implique des aptitudes managériales

14. Nous

a- savoir source de légitim plus en plus important dans la transmission de connaissances15 sage social du geste professionnel en observant le chef réfère à la notion de créativité, de transformation et même de transformation 16 14

1979). Pour Hedberg (1981),

avec leurs environnements: les organisations augmentent leur compréhension de la réalité en 15 16 st naturellement et a- plus du dirigeant que de la structure17 disposé à donner dans leur reco 18 comment va se eneur pour transférer le s

17 iat dans la PME; une étude exploratoire du

18 u-

Quelles pratiques de g

a D) Les choix méthodologiques sont fortement influencés par notre expérience de

La déma è

1) Une participation observante

E céder celle. Après avoir envisagé, avec des igeant ne trouvait a rapprocher des structures des filiales des "majors» du BTP (CGE, Lyo un total de 160 salariés n- e- selon eux, à leur savoir conomique, était encore conf n- t à des s sans trop maîtriser la procédure tot ons développé une

19 -

20 démonstration par

un mode n- la performance s la performance éc21. 19 20 21-
, n° 4, 1978, Rapport 2) Par souci représentativité, nous avons mené 22
trois Régions -approche nous avons obtenu un panorama des niveaux de positionnement divers par ra selon les 23
caractère discriminant de ces variables près des trois

55% à vouloir partir dans les dix prochaines années. Cela a confirmé la pert

fondement réel, au donné, avec en outre quelques précisions historiques. Elle ne reflète toutefois plusieurs cas de RES réussis, que nous avons cherché à vérifier le bien fondé 22
23
3) moins trois exercices24 approche qualitative approfondie auprès de sept ent 25
inexi . Aussi, nous estnnai considérant ces dernières, que nous avons mené une enquête exploratoire . Ils ont également contribué à e m- 24
25
ission fam

Démarche méthodologique générale

Modèle

E) s- facilité le succès du rachat. Elle présente un triple intérêt sur le plan pr - est de r

Un deuxième intérêt

problème successoral 26.
26

Cher Monsieur,

L'horizon de tr

Je n'ai pas pu concrétiser ma succession à ce jour, non par manque de volonté, J'ai fait 3 expériences malheureuses avec des repreneurs malhonnêtes qui après J'ai par contre proposé à mon personnel d'encadrement et collaborateurs directs Ils se sont récusés par rapport aux responsabilités L'écueil majeur réside dans les cautionnements demandés par les banques pour

âgé de 72 ans

sa recherche de solution pour la transmission. Il a d peur des responsabilités

Mais qu'en estsavoir

le propriétaire la relève du coordinateur légitimité du po? En pilote en pleine course? variables ise, ressources intrapreneuriales dans un contexte successoral, et peu de travaux r a croiser le champ théorique de la GRH avec celui de la préparation de leur succession. Mais lorsque le suje logique patrimoniale

Or le savoir

. Il so temps. La concentration des responsabilités et des décisions s ne sont pas formalisées n- trois approches complémentaires (implication personnelle, quantitative et qu a- i deux chapitres chacune.

Dans la première partie

Le premier chapitrefondements

Le second chapitre

e. Dans la deuxième partie, testons notre modèle de recherche

Le troisième chapitreo-

Les résultats sont restitués dans l

les constitu implications pratiques Nous conclurons par les principaux résultats des transmissions de PME aux avec le nouvel éclairage de la di . Nous aborderons les limites recherches f.

PREMIERE PARTIE:

Un patron de PME confronté à

environnement incertain, à prendre des décisions sans la maîtrise de tous les approche co métier construction peu habituelle, souvent unique et envisagée en fin de ca une réu 27
lité lim s- déclinaison entrepr.

27 rces humaines;

dans la littérature

CHAPITRE 1

problématique patrimoniale et financièrei- n- . Le go PME. les pratiques de la transmission. différents leviers caractéristiques de , au succès du rachat par une dimension entrepreneuriale. ntaire aux modèles classiques: .

SECTION 1

28 la pr

n o pays industriels se posait cette question. u- A) i- 28
forme juridique de celle29 diverses typologies de PME , mais surtout de nature quantitative. Les cr 30
31
six caractéristiques

La dimension brute

le secteur: du traditionnel au moderne; 29
30
n- 31
le marché : centralisé la stratégie: intuitive de survie à formalisée de croissance; la technologie: traditionnelle ou de pointe. complexité de la PME. 32
c 33
difficulté de faire des recherches sur des organisations de p chercheurs sur ces organisations. Un travail critique et argumenté est fait sur 32
33
stimula. lieu privilégié ont des idées la chance de les réaliser. moins menaçante s- résultats, il semble que ces derniers ont beaucoup de difficultés à aborder le i34 La forte dépendance de la PME à son dirigeant manque de formalisation descriptives et exploratoires voraces en temps et délicates sur le plan m

Qu'en est

la PME Du nombre d'intrapreneurs présents dans une PME? 34
une grande confidentialité

La PME possède

i-

PME de 10 à 500

B) avons retenu les PME du 35
35
L'emploi et l'activité des PME du BTP de 1985 à 199336 Années Non salariés Salariés Total Variation indiciaire de l'emploi

Variation

indiciaire de l'activité excédentaires décision de licenciement n'est pas spo.quotesdbs_dbs46.pdfusesText_46

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