[PDF] LES RELATIONS INTER-FIRMES DANS LE SECTEUR DE L’AERONAUTIQUE

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LES RELATIONS INTER-FIRMES

DANS LE SECTEUR DE

L'AERONAUTIQUE

SOMMAIRE

Introduction

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l. La politique d'intégration A) La croissance interne : définition, enjeux, limites

1. Définition

2. Enjeux

3. Limites

B. La croissance externe : définitions, enjeux et limites

1. Définitions

2. Enjeux

3. Limites

4. Illustration : le cas BOEING/Mc Donnel Douglas

II. La Politique d'Externalisation

A) Principes

1. Définition

2. Avantages

3. Limites

B) La sous-traitance

1. Définition et mise en oeuvre

2. lustration dans le domaine de l'Aéronautique

a) L'évolution du secteur de la sous-traitance d'Airbus au Maroc b) Le puzzle Européen de l'A380

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III. La Politique de Coopération: Alliances et partenariats

A) Introduction

1. Définitions 2. Avantages et inconvénients

3. Les raisons de la multiplication des alliances et partenariats

B) Stratégies des organisations concurrentes: les alliances

1. Les alliances complémentaires

2. Les alliances d'intégration conjointe (ou de co-intégration)

3) Alliances de pseudo concentration (ou additives)

C) Coopérations entre entreprises non concurrentes: les partenariats

1. Les joint-ventures de multinationales

2. Les partenaires verticaux

3. Les accords intersectoriels

Conclusion

INTRODUCTION

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Rien n'a autant préoccupé Léonard de Vinci que le rêve de voler. Depuis 1485, le désir

de s'élever dans les airs comme un oiseau est l'un des plus vieux rêves de l'humanité. Cependant ce n'est qu'en 1783 que les premiers hommes vont réaliser leur rêve. D'abord, avec les montgolfières des frères Montgolfier, puis avec les ballons à gaz de

Jacques Charles.

L'essor d'une industrie aéronautique mettant en avant la science, la technologie et l'industrie des avions, des voilures tournantes et autres aéronefs (dirigeables, par exemple), ainsi que la fabrication de leurs moteurs et les divers systèmes de propulsion, sans oublier les équipements et les installations associées (souffleries, notamment),

était donc inévitable.

Le secteur aéronautique constitue aujourd'hui une industrie puissante et dynamique, il est pour l'heure dominé par les Etats-Unis et l'Europe; cependant le Japon, la Chine et certains pays émergents de l'Asie du Sud-est affichent leurs ambitions. Le secteur est organisé en une dizaine de groupes industriels de différents pays : iEads/Airbus : Leader des avions de ligne avec Boeing iSafran : Spécialisé dans les équipements et propulsions aéronautique et spatiales iEurocopter : Filiale d'EADS premier fabricant d'hélicoptères du monde iDassault Aviation : Leader dans la construction d'avions d'affaires et militaires (basé en France) iArianespace : Expert dans le développement des satellites La France, à travers les programmes de coopération Européenne, jouit d'une réputation mondiale. Elle représente aujourd'hui une force industrielle de premier plan: plus de 130

000 salariés et plus de 30 milliards d'euros de chiffre d'affaires en 2008, et des

programmes phares comme Airbus. Le secteur aéronautique est une industrie qui se développe à l'échelle mondiale, il est donc confronté au climat de concurrence, c'est pourquoi de nombreuses relations existent entre les firmes de ce secteur. Les relations inter-firmes correspondent aux relations stratégiques qu'entretiennent les firmes entre elles dans le but d'améliorer leur compétitivité (mise en commun de capitaux, de savoir-faire...)

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Il convient donc de noter que dans l'industrie aéronautique comme ailleurs, l'heure est à la fusion et à la création de groupes internationaux de très grande envergure. Selon les chiffres du GIFAS (Groupement des Industries Françaises Aéronautiques et Spatiales), le chiffre global du secteur aéronautique français a augmenté de 9 % pour atteindre 32,1 milliards d'euros en 2008. Une performance encourageante tirée par l'aviation civile, dans un contexte de forte concurrence internationale Le secteur de l'aviation international est caractérisé par une perpétuelle activité de Recherche&Développement et nécessite une main d'oeuvre hautement qualifiée. Cette industrie doit constamment faire face au climat de concurrence international et de compétitivité en termes d'innovation et de nouvelles technologies. Certaines firmes de ce secteur favorisent donc le développement des relations inter- firmes afin de mieux appréhender leur environnement. Dans quelles mesures ces politiques sont elles efficaces ? Quels sont les objectifs attendus ? Voici les questions auxquelles nous allons tenter de répondre en analysant les différentes politiques envisageables, nous verrons dans une première partie les politiques d'intégration, puis les politiques d'externalisation et enfin les politiques de coopération. l. La politique d'intégration

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La première grande voie offerte à l'entreprise est l'intégration. Une intégration qui sous-

entend une augmentation des capacités de production propres à l'entreprise.

En se développant ainsi l'entreprise pourra :

-améliorer l'efficacité de la production car l'augmentation de la taille permet à

l'entreprise de tirer parti de l'effet d'expérience, par la réalisation d'économies d'échelle.

-accroître son pouvoir de négociation car une firme plus grande bénéficie d'un grand pouvoir sur les concurrents, les fournisseurs, les banques, les pouvoirs publics... -atteindre sa masse critique car cette masse s'obtient plus facilement par des firmes de taille importante. La masse ou la taille critique est la taille suffisante pour que l'entreprise soit présente et survive sur le marché (seuils financiers, techniques, commerciaux, humains). La croissance des entreprises peut s'effectuer selon deux modalités, par la croissance interne lorsque l'entreprise développe ses moyens de production, par la croissance externe lorsque l'entreprise reprend des capacités de production déjà existantes. La croissance est un processus quantitatif caractérisé par l'accroissement des dimensions de l'entreprise en termes de produits et de résultats. C'est une condition de survie de l'entreprise et un moyen de réaliser les finalités. A) La croissance interne : définition, enjeux, limites

1. Définition

Croissance interne ou organique : se dit d'une entreprise qui grossit grâce aux

développements internes de la société, à partir de ses propres ressources pour : créer

de nouvelles unités de recherche, construire de nouveaux sites de production, élargir la gamme de produits, s'implanter à l'étranger...

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Ainsi, la croissance interne met en jeu une seule entreprise contrairement à la croissance externe qui implique l'acquisition de plusieurs entreprises. Cette croissance interne dépend donc de choix d'investissement de la part de l'entreprise qui décide ou non de créer une capacité de production ou de commercialisation nouvelle. Il existe différents modes de financement de la croissance interne qui sont : il'autofinancement (utilisation des profits de l'entreprise), plutôt privilégié par les PME. il'emprunt (un intermédiaire financier prête les fonds nécessaires contre le paiement d'intérêt) il'augmentation de capital (émission de nouveaux titres sur les marchés financiers). Une bonne capacité d'autofinancement est alors indispensable ("la croissance finance la croissance").

2. Enjeux

iContribue à la création d'emplois, à l'amélioration du climat social dans l'entreprise et améliore les perspectives de carrière. iN'impose pas de renversements importants sur le plan des structures et de l'organisation interne. iSatisfait le souci de conserver l'indépendance des dirigeants et leur pouvoir. iC'est un processus continu par opposition aux discontinuités de la croissance externe et qui se fait en terrain généralement connu.

3. Limites

iLa croissance interne est parfois insuffisante pour suivre le développement des marchés, pour atteindre la taille critique ou pour obtenir des ressources critiques qui manquent à l'entreprise.

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iDifficultés pour maîtriser un nouveau domaine de compétence. iAccroît souvent le niveau d'endettement. iAccentue la spécialisation de l'entreprise dans ses activités actuelles, ce qui la rend alors plus vulnérable et fragile face aux variations d'activité. iDélai mise en oeuvre long (temps de réunion des financements nécessaires, croissance à rythme différent des diverses ressources de l'entreprise...), d'où l'adaptation lente aux impératifs du marché. B. La croissance externe : définitions, enjeux et limites

1.Définitions

Croissance externe : se dit d'une entreprise qui grossit en rachetant d'autres sociétés concurrentes ou complémentaires qui augmentent ainsi son volume d'activité.

Cette croissance peut se faire soit:

ientre entreprises complémentaires (Adidas - Salomon) ientre entreprises concurrentes (Renault et Nissan) ientre entreprises d'une même filière (Thomson - Brandt) ientre entreprises diversifiées (sans lien économique ; Matra - Hachette) Ils existent plusieurs modalités juridiques de regroupement de patrimoines (=transferts d'actifs) : iFusion: A+B = C (A & B disparaissent pour créer C). iFusion-absorption: A+B = A (B transmet tout à A) iFusion-scission: A = B+C (A répartit son patrimoine entre B & C)

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iApport partiel d'actifs : A = A+B' (A échange à B 1 partie de patrimoine contre des actions B) Il s'agit donc d'un processus exogène qui conduit souvent à la diminution du nombre d'entreprises sur le marché liée à une augmentation de taille. C'est ce que l'on appelle la concentration.

Celle-ci peut prendre trois formes :

ila concentration horizontale : stratégie consistant au rapprochement d'entreprises concurrentes ou potentiellement concurrentes. iLa concentration verticale : stratégie consistant à faire passer sous le même contrôle des entreprises situées à des stades de production différents (stratégie de filière) ; Le développement amont a pour objectif le contrôle de la matière première, des composants pour obtenir une meilleure qualité ; il n'y aura plus une relation de marché dans cette filière mais une relation hiérarchique, d'autorité. En aval, on peut acheter le distributeur de façon à contrôler la distribution. Une filière intégrée est une entreprise qui arrive à tout faire, d'amont en aval. iLa concentration conglomérale : stratégie liant des entreprises n'ayant aucun intérêt technologique commun dans une logique purement financière (diversification des risques).

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2-Enjeux Type de

croissanceDéfinitionExempleObjectifs

Concentration

horizontaleRegroupement d'entreprises ayant la même activitéEn Corée du Sud,

Eurocopter

développe, en collaboration avec

KAI, un tout nouvel

hélicoptère de transport militaire- Économies d'échelle - Poids face aux partenaires et aux concurrents -expansion commerciale de l'entreprise dominante - Atteindre une taille critique

Concentration

verticale (Intégration)Regroupement d'entreprises complémentaires en amont ou en avalFusion Aérospatiale-

Thomson= Sextant

Avionique

(équipement

électronique pour

avion et hélicoptère)- Suppression des coûts intermédiaires donc augmentation des marges. -Contrôle des approvisionnements ou des débouchés

Concentration

conglomérale (Diversification)Regroupement d'entreprises ayant des activités différentesRachat de Hughes

Aircraft (compagnie

américaine de construction aérospatiale et de défense) par General

Motors- Répartir les risques

sur plusieurs activités -Etendre son activité -Investir dans des activités + rentables.

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iavoir accès à de nouvelles technologies (meilleure compétence tout en

éliminant tout processus d'apprentissage...)

iutiliser un potentiel financier pour par exemple diversifier le portefeuille d'activité iprofiter des effets de synergie (c'est un phénomène par lequel plusieurs facteurs ou influences agissant ensemble créent un effet plus grand que la somme des effets attendus s'ils avaient opéré indépendamment, ou créent un effet que chacun d'entre eux n'aurait pas créé isolément) iRéduction de la concurrence idiminution des risques iaugmenter ses parts de marché grâce à l'augmentation du chiffre d'affaires et à l'accès à des marchés extérieur iaugmenter la rentabilité grâce à l'élimination des concurrents et la restructuration du secteur... iaugmenter le pouvoir de négociation, notamment en croissance horizontale iDiversification

2.Limites

iRisque de perturber le climat social de la firme (licenciements, restructurations, réorganisation...) iComplexe et longue à préparer à cause des changements de structures, d'organisation d'où les risques d'incohérences et de choc des cultures iPose des problèmes d'intégration dans le nouvel ensemble (cultures, mode d'organisation du travail différentes...) iIl faut souvent incorporer de nouveaux actionnaires.

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3. Illustration : le cas BOEING/Mc Donnel Douglas

C'est après avoir annoncé un accord selon lequel Mc Donnell Douglas devenait le sous- traitant de Boeing pour les programmes d'avions de ligne gros-porteurs du B767 au B747 en passant par de nouvelles versions du B777, que Boeing et son partenaire ont annoncé leur intention de fusionner en Décembre 1996 ; et ont effectivement fonctionné en août 1997. En effet dans les années 1996, la fusion entre Boeing et MDD assurerait à Boeing 84% de part de marché si les clients de Mc Donnell s'engageaient automatiquement avec la nouvelle compagnie. Le portefeuille de brevets serait un élément supplémentaire au renforcement de la position dominante de Boeing. Enfin, MDD est le numéro deux mondial de la défense et fabrication d'avions militaires, et la fusion permettrait de renforcer l'accès de Boeing à financement public pour la recherche et le développement et la propriété intellectuelle.

De plus cela lui permettra d'avoir :

- Une grande puissance financière : la fusion avec Mc Donnell Douglas (MDD) son concurrent direct en Amérique lui permettra de dégager 1 milliard de dollars d'économies par an - Un accès aux subventions publiques : désormais premier fournisseur du Pentagone et de la NASA, Boeing va bénéficier de crédits financiers pour la défense. Cela dit l'avionneur connaît des difficultés face à un concurrent européen toujours plus

agressif ; en effet Boeing ne réussit pas à respecter ses délais de livraisons, ses coûts

de production sont trop élevés, et il perd même l'un de ses clients les plus fidèles, British Airways qui a commandé des avions Airbus. Boeing avait considérablement

réduit ses effectifs au début des années 90 et s'est retrouvé en 1996 face à un plan de

charge qui lui a imposé d'embaucher massivement du personnel inexpérimenté. De plus le rachat de MDD a induit une charge financière plus élevée que prévu (1.4Mds). Le constat était clair son gigantisme ayant limité sa réactivité, l'avionneur souhaite désormais s'appuyer sur ses fournisseurs.

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II. La Politique d'Externalisation

A) Principes

1. Définition

L'externalisation, désigne le transfert de tout ou partie d'une fonction d'une organisation (entreprise ou administration) vers un partenaire externe. Elle consiste très souvent en la sous-traitance des activités jugées non-essentielles et non stratégiques : pour une entreprise, il s'agit de celles qui sont les moins productrices de revenus. Il s'agit d'un outil de gestion stratégique qui se traduit par la restructuration d'une entreprise au sein de sa sphère d'activités : ses compétences de base et son coeur de métier. L'externalisation diffère de la simple prestation extérieure de services, et de la simple sous-traitance, dans la mesure où il y a : ipilotage étroit par l'entreprise donneuse d'ordre ; iengagement du prestataire externe L'externalisation consiste à " faire faire » elle concernait au départ des activités périphériques (gardiennage, restauration collective, entretien des locaux...) et ensuite des fonctions plus centrales dans la dynamique de l'entreprise (comptabilité, informatique, logistique, conseil juridique...). Une manière d'appréhender l'étendue de ces fonctions est de recourir à l'approche organisationnelle développée par Henry Mintzberg. Selon ce dernier, toute organisation possède cinq parties : le sommet stratégique, la ligne hiérarchique, le centre opérationnel, la technostructure et les fonctions de support logistique.

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Ce sont les fonctions de Technostructure et de support logistique qui font le plus souvent l'objet d'une externalisation. Plusieurs facteurs justifient le recours aux politiques d'externalisation : iLe facteur financier : cela peut s'expliquer par la nécessité d'un nouvel investissement ou lorsque la capacité de production n'est pas disponible iLe facteur de capacité : Ici, la décision de sous-traitance va se justifier par le fait que le prix du sous-traitant est inférieur au coût de production du bien ou service. iLe facteur de l'avantage concurrentiel : Définir chaque activité de la chaîne de valeur comme un service qui peut être soit produit sur place, soit sous-traité à l'extérieur afin de dégager un avantage concurrentiel le plus important.

2. Avantages

Le premier des avantages de l'externalisation est la réduction des coûts. C'est, par exemple, le cas quand une entreprise sous-traite dans un pays à bas salaire, ou dans un pays où le coût des matières premières est plus faible, ou bien dans un pays ayant des avantages fiscaux.

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Ceci permet en outre une pression concurrentielle plus forte, qui est aussi le résultat d'une plus grande spécialisation favorisant les économies d'échelle et les économies d'apprentissage. En effet, l'entreprise en se spécialisant baisse ses coûts unitaires en étalant ses charges fixes sur une plus grande quantité de biens et/ou de services produits. Le faire faire a pour autre avantage de se recentrer sur le " coeur de métier », les entreprises peuvent ainsi se concentrer sur ce qu'elles font de mieux. Les directions

générales de certaines firmes ont externalisé auprès de sous-traitants spécialistes de

l'activité et donc qui ont une certaine supériorité sur le métier. Par exemple, le nettoyage

a été confié à des sociétés de nettoyage industriel, comme le gardiennage, les services

de coursiers ou de photocopies, la restauration collective l'ont été à des sociétés spécialisées. La vague de l'externalisation n'a pas cessé de progresser pour toucher d'autres services comme l'informatique, le recrutement, la comptabilité, le secrétariat, la logistique voire parfois la recherche et le développement. La conséquence de ce phénomène est la baisse des charges fixes pour l'entreprise s'externalisant. Mais parallèlement à ceci, les sous-traitants sont plus durement touchés en cas de baisse des activités. Il y a donc un transfert des risques chez ces derniers. Prenons l'exemple du plus grand aéroport de France celui de Roissy ; entre 76000 à

80000 salariés travaillent sur la zone de l'aéroport. La majorité d'entre eux sont

employés par des entreprises de sous-traitance, soit directement pour ADP (Aéroport de Paris), soit pour des compagnies aériennes qui utilisent cet aéroport. En effet ADP sous- traite la quasi-totalité de ses activités afin de mener à bien sa mission, développer et faire fonctionner les installations aéroportuaires, ADP s'est entouré d'une multitude de prestataires spécialisés. L'externalisation permet aussi à l'entreprise de poursuivre son activité dans le temps sans s'engager à long terme. L'entreprise peut répondre plus facilement et plus rapidement à une augmentation conjoncturelle de la demande. Il y a donc une plus grande réactivité dans la réponse aux consultations de ses propres clients et une plus grande flexibilité dans la gestion de ses moyens de production.

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3. Limites

Même si l'externalisation permet une réduction des coûts unitaires des biens et services

produits, elle entraîne aussi des coûts de gestion liés à celle-ci. Parmi ces coûts de

gestion, nous pouvons citer les coûts de transaction, les coûts de négociation ... Le deuxième inconvénient est le risque de devenir otage des prestataires. En effet il se crée une certaine dépendance entre le sous-traitant et le donneur d'ordre, qui peut êtrequotesdbs_dbs19.pdfusesText_25

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