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ÉCOLE DES HAUTES ÉTUDES COMMERCIALES

AFFILIÉE À L'UNIVERSITÉ DE MONTRÉAL

Conflits potentiels entre les générations au travail par

Mélodie Desrosiers

Sciences de la gestion

Mémoire présenté en vue de l'obtention

du grade des maîtres ès sciences (M.Sc.)

Janvier 2011

© Mélodie Desrosiers, 2011

Sommaire

Lorsqu'il est question de conflits dans une même équipe de travail, nous ne considérons pas systématiquement la dimension générationnelle. D'ailleurs, pour les auteurs Zemke et al. (2000 :3), notre tendance est de se concentrer d'emblée sur les aspects les plus manifestes, tels que la personnalité, la culture, le statut d'équipe, la race, le sexe et la religion. À la suite du travail de recension, nous réalisons qu'il manque un approfondissement au niveau des études explorant la dynamique intergénérationnelle et les conflits potentiels générés entre les générations (Saba 2009). Les objectifs de notre recherche sont essentiellement de proposer et de valider l'existence d'un certain nombre de conflits basés sur cinq points d'opposition qui ressortent systématiquement de la littérature. Ensuite, nous étudions comment ces conflits pourraient se manifester dans les relations d'emploi et pourraient modifier les comportements et les attitudes au travail, selon les perceptions des membres des générations différentes. Finalement, nous nous penchons brièvement sur la question de la gestion des équipes intergénérationnelles, à savoir quelles seraient les pratiques à préconiser pour un meilleur management de ces équipes. Les résultats de notre étude nous conduisent à un certain nombre de conclusions. D'abord, lors de notre collecte de données sur le terrain, nous avons pu constater une correspondance entre les personnalités générationnelles et les conflits potentiels dans les équipes. Or, les résultats nous ont permis de constater que chacune des trois générations à l'étude a des exigences, des valeurs et des attentes différentes, ce qui peut conduire à des malentendus voire des conflits d'ordre partiellement générationnel. En ce qui a trait aux solutions apportées par les gestionnaires de notre échantillon, nous avons trouvé que les gestionnaires ne parlent pas en termes de gestion des équipes intergénérationnelles, mais plutôt à partir d'une perspective générationnelle. ii

Remerciements

En un mot, l'aboutissement de ce projet marque la fin d'une aventure et le commencement d'un nouveau chapitre de ma vie. Ceci étant dit, je ne pourrais poursuivre ma route sans remercier de tout mon coeur ma directrice, Veronika Kisfalvi, qui a su me guider par sa compétence, sa gentillesse, sa compréhension, sa collaboration et sa très grande disponibilité. Veronika m'a été d'une grande aide, inspiration et surtout de motivation dans les temps les plus difficiles. La rédaction de ce projet n'aurait pas été possible sans l'aide de mes répondants, que je veux remercier pour leur générosité dans la qualité de leur réponse, mais surtout pour le temps qu'ils m'ont accordé malgré leur agenda extrêmement chargé. Mais par-dessus tout, le dénouement de ce parcours n'aurait pas été réalisable sans l'appui de mon conjoint, que je remercie chaleureusement pour m'avoir accordé sa confiance et sans qui je ne serais pas ici aujourd'hui en train de rédiger cette lettre de remerciements. Et finalement, je remercie ma petite fille, qui est encore trop petite pour comprendre, mais qui m'a été une source d'inspiration et qui m'a donné la force de continuer dans les moments les plus difficiles. iii

TABLE DES MATIÈRES

Liste des tableaux...........................................................................................vii

Liste des illustrations.....................................................................................vii

CHAPITRE 1. Introduction................................................................................1

1.1. Objectif de la recherche...............................................................................................1

1.2. Structure du mémoire...................................................................................................3

CHAPITRE 2.Revue de littérature.....................................................................4

2.1. Réalités démographiques au Québec........................................................................4

2.1.1. Le vieillissement de la population.........................................................................5

2.1.1.1. Pénurie de main-d'oeuvre........................................................................7

2.1.1.2. La gestion des talents..............................................................................7

2.1.1.3. Le transfert de connaissances d'une génération à l'autre.....................8

2.2. La réalité des entreprises.............................................................................................9

2.2.1. La nature changeante des métiers.......................................................................9

2.2.2. L'aplatissement des échelons dans les entreprises............................................9

2.3. Concept d'une génération et différences intergénérationnelles..........................10

2.4. Conflits intergénérationnels......................................................................................12

2.5. Typologie des générations........................................................................................13

2.5.1. La génération du baby boom..............................................................................15

2.5.2. La génération X...................................................................................................16

2.5.3. La génération Y...................................................................................................17

2.6. Les défis de gestion face au phénomène des équipes intergénérationnelles...18

2.7. Les implications pour la gestion...............................................................................18

2.7.1. La communication...............................................................................................20

2.7.2. Le mentorat et le coaching..................................................................................21

2.7.3. La flexibilité..........................................................................................................22

2.8. La dynamique intergénérationnelle..........................................................................22

2.9. Objectifs de la recherche et conclusion..................................................................23

CHAPITRE 3.Cadre conceptuel......................................................................25

3.1. Présentation du cadre conceptuel............................................................................25

3.2. Question générale de recherche...............................................................................26

3.3. Les influences, les caractéristiques et les attentes des trois générations........27

3.4. Les points d'opposition et conflits intergénérationnels potentiels.....................29

3.5. Le sens au travail........................................................................................................30

3.5.1. Le sens au travail pour la génération du baby boom.........................................30

3.5.2. Le sens au travail pour la génération X..............................................................32

3.5.3. Le sens au travail pour la génération Y..............................................................33

3.6. Le rapport à l'institution.............................................................................................34

3.6.1. Le rapport à l'institut pour la génération du baby boom....................................35

3.6.2. Le rapport à l'institut pour la génération X.........................................................36

iv

3.6.3. Le rapport à l'institut pour la génération Y.........................................................37

3.7. La place du travail d'équipe.......................................................................................37

3.7.1. La place du travail d'équipe pour la génération du baby boom.........................38

3.7.2. La place du travail d'équipe pour la génération X..............................................39

3.7.3. La place du travail d'équipe pour la génération Y..............................................39

3.8. La loyauté.....................................................................................................................40

3.8.1. La loyauté pour la génération du baby boom.....................................................41

3.8.2. La loyauté pour la génération X..........................................................................41

3.8.3. La loyauté pour la génération Y..........................................................................42

3.9. La communication.......................................................................................................42

3.9.1. La communication pour la génération du baby boom........................................43

3.9.2. La communication pour la génération X.............................................................44

3.9.3. La communication pour la génération Y.............................................................44

3.10. Les conflits intergénérationnels.............................................................................46

CHAPITRE 4. Méthodologie de recherche.....................................................48

4.1. Approche et méthode de cueillette des données...................................................48

4.1.1. L'approche qualitative.........................................................................................48

4.1.2. Étude de cas par l'entretien semi-directif...........................................................49

4.2. Structure de la recherche...........................................................................................50

4.2.1. Les répondants....................................................................................................51

4.2.2. Les organisations participantes..........................................................................51

4.2.3. L'outil de recherche.............................................................................................52

4.3. La collecte de données...............................................................................................52

4.3.1. Échantillon de la recherche.................................................................................52

4.3.2. Contacts préliminaires et déroulement de l'entretien........................................52

4.4 Méthode d'analyse des données...............................................................................53

4.5. Méthode de présentation des données....................................................................54

CHAPITRE 5. Résultats et analyses des générations face

aux cinq dimensions.....................................................................................56

5.1. Description de l'échantillon.......................................................................................57

5.1.1. Portrait sommaire des répondants.....................................................................57

5.2. Résultats et analyse de la dimension du sens au travail......................................58

5.2.1. Résultats par génération en regard de la dimension du sens au travail...........59

5.2.2. Analyse des générations par rapport au sens au travail...................................62

5.2.2.1. Les baby boomers et le sens au travail................................................62

5.2.2.2. Les X et le sens au travail......................................................................64

5.2.2.3. Les Y et le sens au travail......................................................................65

5.3. Résultats et analyse de la dimension le rapport à l'institution............................66

5.3.1. Résultats des générations quant à la dimension le rapport à l'institution.........66

5.3.2. Analyse des générations et leur rapport à l'institution.......................................67

5.3.2.1. Les baby boomers et le rapport à l'institution.......................................67

5.3.2.2. Les X et le rapport à l'institution............................................................69

5.3.2.3. Les Y et le rapport à l'institution............................................................70

5.4. Résultats et analyse pour la dimension du travail d'équipe.................................71

5.4.1. Résultats par génération sur la dimension du travail d'équipe..........................71

5.4.2. Analyse des générations et la place du travail d'équipe....................................73

5.4.2.1. Les baby boomers et le travail d'équipe...............................................73

5.4.2.2. Les X et le travail d'équipe.....................................................................74

v

5.4.2.3. Les Y et le travail d'équipe.....................................................................75

5.5. Résultats et analyse de la dimension la loyauté....................................................75

5.5.1. Résultats des générations selon la dimension de la loyauté............................76

5.5.2. Analyse des générations et la loyauté................................................................77

5.5.2.1. Les baby boomers et la loyauté............................................................77

5.5.2.2. Les X et la loyauté..................................................................................79

5.5.2.3. Les Y et la loyauté..................................................................................79

5.6. Résultats et analyses de la dimension de la communication..............................80

5.6.1. Résultats des générations par rapport à la dimension de la communication...80

5.6.2. Analyse des générations par rapport à la communication................................83

5.6.2.1. Les baby boomers et la communication...............................................83

5.6.2.2. Les X et la communication.....................................................................84

5.6.2.3. Les Y et la communication.....................................................................85

5.7. Les comportements clés, valeurs et attitudes des trois générations.................86

CHAPITRE 6. Présentation des conflits potentiels et discussion.................90

6.1. Discussion en regard avec les terrains de confrontations possibles dans une

équipe intergénérationnelle..............................................................................................90

6.1.1. Conflits intergénérationnels potentiels en regard avec la variable " sens au

travail »...........................................................................................................................90

6.1.1.1. Conflits potentiels entre les générations baby boom et X

en regard avec la variable du sens au travail...................................................90

6.1.1.2. Conflits potentiels entre les générations baby boom et Y

en regard avec la variable le sens au travail....................................................91

6.1.1.3. Conflit potentiel entre les générations X et Y

en regard de la variable le sens au travail...........................................92

6.1.2. Conflits intergénérationnels potentiels en regard avec la variable " rapport à

l'institution »...................................................................................................................93

6.1.2.1. Conflits potentiels entre les générations baby boom et X en regard

avec la variable rapport à l'institution................................................................93

6.1.2.2. Conflit potentiel entre les générations baby boom et Y en regard

avec la variable le rapport à l'institution............................................................95

6.1.2.3. Conflit potentiel entre les générations X et Y en regard avec la

variable le rapport à l'institution.........................................................................95

6.1.3. Conflits intergénérationnels potentiels en regard avec la variable

" travail d'équipe ».........................................................................................................96

6.1.3.1. Conflit potentiel entre les générations baby boom et X en regard

avec la variable le travail d'équipe....................................................................96

6.1.3.2. Conflit potentiel entre les générations baby boom et Y en regard

avec la variable le travail d'équipe....................................................................96

6.1.3.3. Conflit potentiel entre les générations X et Y en regard avec la

variable le travail d'équipe.................................................................................97

6.1.4. Conflits intergénérationnels potentiels en regard avec la variable " loyauté »98

6.1.4.1. Conflit potentiel entre les générations baby boom et X en regard

avec la variable la loyauté...................................................................................98

vi

6.1.4.2. Conflit potentiel entre les générations baby boom et Y en regard

avec la variable la loyauté...................................................................................98

6.1.4.3. Conflit potentiel entre les générations X et Y en regard

avec la variable la loyauté...................................................................................99

6.1.5. Conflits intergénérationnels potentiels en regard avec

la variable " communication ».....................................................................................100

6.1.5.1 Conflit potentiel entre les générations baby boom et X

en regard avec la variable la communication...................................................100

6.1.5.2. Conflit potentiel entre les générations baby boom et Y

en regard avec la variable la communication...................................................101

6.1.5.3. Conflit potentiel entre les générations X et Y

en regard avec la variable de la communication..............................................102

6.2. Confrontations générationnelles possibles dans une équipe

6.3. Les gestionnaires et les différences intergénérationnelles................................106

6.4. Portrait sommaire des gestionnaires.....................................................................107

6.5. Solutions potentielles apportées par les gestionnaires face aux conflits

6.6. Les défis de gestion face au phénomène des équipes intergénérationnelles.110

CHAPITRE 7. Conclusion.............................................................................112

Annexe A - Guide de l'entrevue....................................................................121

Annexe B -Formulaire de consentement à une entrevue............................122 vii

Liste des tableaux

Tableau 2.1 : Comparaison des caractéristiques des milieux de travail traditionnels et modernes13 Tableau 2.2 : Profil des générations actives sur le marché du travail14 Tableau 3.1 : Événements clés et valeurs propres à chacune des générations27 Tableau 3.2 : Manifestation des conflits potentiels intergénérationnels dans une équipe46 Tableau 4.1 : Conflits intergénérationnels basés sur les cinq points d'opposition54 Tableau 5.1 : Caractéristiques des répondants58 Tableau 5.2 : Classement par génération des citations significatives par rapport à la dimension du sens au travail59 Tableau 5.3 : Citations significatives des générations en regard avec la dimension le rapport à l'institution66 Tableau 5.4 : Citations significatives des générations en regard avec la dimension du travail d'équipe72 Tableau 5.5 : Citations significatives des générations en regard avec la dimension de la loyauté76 Tableau 5.6 : Citations significatives des générations en regard avec la dimension de la communication81 Tableau 5.7: Comportements clés, valeurs et attitudes générationnels87 Tableau 6.1 : Confrontations générationnelles possibles dans une équipe intergénérationnelle104 Tableau 6.2 : Caractéristiques des gestionnaires rencontrés107

Liste des illustrations

Figure 3.1 : Conflits intergénérationnels basés sur les cinq points d'opposition28

CHAPITRE 1. Introduction

1.1. Objectif de la recherche

Aujourd'hui on peut considérer le marché du travail, autant au Canada que dans le monde, comme étant en constante évolution (Petit, 2008 et Audet, 2004). En effet, la mondialisation des marchés (Levitt, 1983), l'évolution démographique (Audet, 2004), l'intensification de la concurrence (Petit, 2008), la progression technologique " ont des répercussions importantes sur le taux d'activité ainsi que sur la nature des emplois (BIT, 2008; Bourhis, 2007; Fournier et Bourassa, 2000) et transforment le profil de la main-d'oeuvre. » (Bourhis, 2007; cité dans

Petit, 2008 : 3).

À l'intérieur même des entreprises, " les personnes sont devenues des ressources, les temps de travail sont réduits à des urgences, les rythmes de travail s'accélèrent, les frontières entre les sphères de l'existence se fondent et se confondent, le travail lui-même devient incertain et, quant à l'avenir, encore plus incertain » (Morin et Forêt, 2006 : 31). En matière de composition de la main-d'oeuvre, on a vu une grande augmentation des femmes, des personnes âgées, des personnes nées à l'extérieur du pays sans mentionner d'individus plus scolarisés (Petit, 2008). Les équipes sont plus diversifiées, variées et sont de moins en moins uniformes. D'ailleurs, lorsqu'on se penche sur le sujet de la diversité en entreprise, il n'est pas rare de constater que les études sur les différences reliées au genre, à la race, à l'ethnicité, à la culture ou même à la religion (Zemke et al., 2000) abondent dans la littérature. Ce n'est que tout récemment qu'on a commencé à se pencher sur le phénomène de la mixité intergénérationnelle. C'est sur cette question que portera ce mémoire. Notre intérêt pour la recherche portant sur la cohabitation des générations dans les équipes de travail et leurs différences n'est pas le fruit du hasard. En effet, le 2 choix de ce sujet a pris naissance durant nos diverses expériences professionnelles, au cours desquelles nous avons été amenée à réaliser que ce type de conflit est inévitable. Ainsi, nous nous interrogeons sur les fondements des confrontations entre collègues de travail et les raisons qui peuvent pousser une telle manifestation. Essentiellement, sachant que le travail constitue une activité primordiale pour la préservation de la santé des personnes (Morin et Forêt, 2006), il est primordial, pour le bon fonctionnement des entreprises, de maintenir un climat sain dans les équipes professionnelles (Harvey 2004). De plus, en

2009, une équipe peut se composer de quatre générations ayant toutes

des idéaux, cheminements, perspectives et requêtes personnelles et professionnelles distincts (Zemke et al., 2000). D'un point de vue historique, on parle même d'une grande première (Johnson et Lopes,

2008). Certes, ces différences générationnelles, pour ainsi dire, vont

bien au-delà de la simple date de naissance. Or, les experts s'entendent pour dire qu'une génération est généralement formée à partir d'événements historiques, sociaux et culturels (Zemke et al., 2000). C'est d'ailleurs ce qui nous pousse à creuser davantage le sujet de la mixité intergénérationnelle. Selon la littérature, ce sont ces différentes valeurs et opinions intergénérationnelles qui se confrontent et peuvent créer des malentendus, ce qui se reflète sur la productivité de l'entreprise et, en bout de ligne, sur les résultats finaux de l'organisation. De plus, certains auteurs croient que les attentes varient d'une génération à l'autre, ce qui peut causer de la friction entre les générations. Par exemple, Zemke et al. (2002) disent que les boomers accordent beaucoup d'importance au travail d'équipe, aux longues heures au bureau, au travail acharné et à la reconnaissance des faits. Par contre, les personnes de la génération X considèrent les compétences plus que l'expérience, l'informalité dans les communications et l'apprentissage continu. Les Y, quant à eux, orientent leur pensée sur la réalisation dans un esprit de collaboration. Ces conceptions différentes peuvent sans doute provoquer des conflits. D'ailleurs, un des intérêts qui nous pousse à défendre la supposition que 3 les conflits peuvent avoir une forte composante générationnelle est de valider dans quelle mesure les répondants, nous feront sentir le poids générationnel lorsqu'ils nous parleront de leurs exigences, valeurs et attentes professionnelles.

1.2. Structure du mémoire

Le prochain chapitre couvre le plus largement possible le thème de la dynamique intergénérationnelle. Le troisième chapitre, celui du cadre conceptuel, vise à présenter les conflits possibles à travers cinq points d'opposition qui semblent ressortir systématiquement de la littérature. C'est à travers le quatrième chapitre que nous nous attardons à certaines considérations méthodologiques qui nous permettront de mener à terme la présente recherche en science de la gestion. Ensuite, dans les cinquième et sixième chapitres, nous présenterons les constats tirés de notre collecte données, que nous discuterons par la suite dans le chapitre 7.

CHAPITRE 2.Revue de littérature

Dans ce chapitre, nous aborderons le sujet de la cohabitation des générations qui composent la main-d'oeuvre aujourd'hui, particulièrement au Québec. Présentement, nous retrouvons quatre générations sur le marché du travail. La plus vieille des générations, les silencieux (représentant 16,9 % de la population active selon Statistique Canada,

2007, cité dans Petit 2008), étant appelée à se retirer dans les

prochaines années, nous avons décidé d'étudier les trois autres générations, c'est-à-dire les baby boomers, les X et les Y. Ainsi, pour mieux comprendre en quoi consiste l'ampleur de la situation, nous passerons en revue l'évolution des enjeux démographiques qui contribuent de manière directe et indirecte au phénomène des équipes intergénérationnelles. Notons que parmi les différents angles caractérisant une démographie, on retrouve les origines, l'aspect ethnique et culturel et l'état physique (Audet, 2004). Pour cette étude, nous avons choisi de nous concentrer sur la caractéristique de l'âge de la population. L'âge, tout au long du cycle de la vie, est la variable démographique la plus déterminante du comportement économique des gens. L'âge explique presque tout quand vient le temps d'analyser, dans une perspective démographique, les comportements économiques de la population. (Foot et al., 1998 : 3 cité dans Harvey 2004 : 18).

2.1. Réalités démographiques au Québec

Selon la littérature, le Québec est la province canadienne la plus menacée par les tendances démographiques. Pour Audet (2004 :20), ces changements s'expliquent principalement par " un affaiblissement au niveau de la performance du Québec en matière de croissance démographique, faisant chuter le poids démographique de la province par rapport à la population canadienne ». Or, les facteurs contribuant à ce phénomène sont un faible taux de natalité (Foot et al., 2000 ; Audet,

2004) et un faible taux d'immigration (Audet 2004). Certains chercheurs

vont jusqu'à prédire un déficit démographique en 2031 si le mouvement 5 observé ces dernières années ne s'inverse pas (Audet, 2004 et Carrette,

1994).

2.1.1. Le vieillissement de la population

Or, le phénomène du vieillissement de la population touche l'ensemble de la structure du travail. Selon Audet (2004), la proportion des personnes de 45 ans à 64 ans, qui représentaient à peine le quart de la population dans les années 1980, est passée à plus du tiers en 2006 pour atteindre les 40 % en 2008 (Grenier, 1999 cité dans Audet 2004). Selon le chercheur Lesemann (2007, de 1998 à 2005, au Québec, le pourcentage d'hommes de 65 à 74 ans occupant un emploi rémunéré et déclaré est passé de 14 % à 23 %. Durant la même période, chez les femmes âgées entre 65 et 74 ans, ce pourcentage est passé de 7 % à 10 %. Selon Foot et al., (1999), ce n'est pas la majorité des travailleurs qui peuvent se permettre un départ à la retraite à partir de la soixantaine. Des études confirment que la majorité des personnes éligibles à la retraite resteront sur le marché du travail plus longtemps afin d'amasser une somme suffisante pour une rente jugée vivable (Crumpacker et Crumpacker, 2007). D'après Foot et al., (1999 : 131), " pour s'assurer un revenu annuel de 30K pendant 25 ans à partir de 60 ans, il faut compter sur un pécule de 500 000 $ ». Selon Saba (2009) et Audet (2004), ce sont les gouvernements et les entreprises qui comptent ajuster les régimes de retraite visant à retarder et à échelonner les départs anticipés. Pour Foot et al., (1999) et pour Carrette (1994), les progrès de la médecine, en augmentant l'espérance de vie, poussent aussi les futurs retraités à demeurer au sein de la population active après 65 ans. " Compte tenu de ces nouvelles tendances (Gauthier et al., 2007), il n'est pas surprenant de constater que le taux d'activité, autant des femmes que des hommes de 55 ans et plus, connaît une nette augmentation. » (Saba 2009 : 29) 6 Dès lors, en dépit de toutes ces observations, les organisations ne doivent pas négliger le fait que la population canadienne continue de vieillir. Même si la proportion des personnes de 55 à 64 ans n'a jamais été aussi importante, représentant 16,9 % de la population active, les prévisions montrent que dans la prochaine décennie, moins d'une personne entrera sur le marché du travail pour chaque personne qui se retirera (Statistique Canada, 2007d cité dans Petit 2008 : 8). La figure

2.1 présente la pyramide des âges de la population canadienne et la

distribution des quatre générations présentement actives sur le marché professionnel. D'ailleurs, on observe très bien l'importance du poids démographique des baby boomers, qui se rapprochent de leur retraite (Petit 2008 : 8). Figure 2.1 : Distribution des différentes générations au sein de la pyramide des âges de la population canadienne en 2006 Source : Statistique Canada (2007d) dans Petit (2008 : 8) Nécessairement, la situation oblige les entreprises à se pencher sur trois défis qui en découlent : 1) la prévision d'une pénurie de main-d'oeuvre d'ici 2031; 2) la gestion des talents; et 3) le transfert des connaissances tacites de l'entreprise d'une génération à l'autre. 7

2.1.1.1. Pénurie de main-d'oeuvre

En épluchant la littérature, il n'est pas rare de tomber sur des articles à penchant journalistique présentant des données très pessimistes. En effet, plusieurs sonnent l'alarme face au problème de pénurie de main- d'oeuvre et ce, pour l'ensemble des métiers surtout " depuis qu'il est question des départs massifs à la retraite de la plus grande génération; les Baby Boomers » (Harvey 2004 : 16). Même si de fortes spéculations se répandent à l'échelle nationale, certaines études démontrent que ce ne sont pas tous les secteurs professionnels qui seront touchés de la même façon (Audet, 2004; Emploi-Québec, 2007). De même que, selon Wannell et Gravel (2002), malgré la forte médiatisation au sujet du vieillissement de la population, encore très peu d'études crédibles sur son impact ont été réalisées à ce jour (cité dans Harvey, 2004 :16).

2.1.1.2. La gestion des talents

La perspective d'une main-d'oeuvre formée et prête à prendre la relève ne correspond qu'à un faible pourcentage de la population québécoise. En tenant compte des décrocheurs, d'immigrants dont l'éducation n'est pas reconnue ici, et de ceux qui ne détiennent pas les diplômes requis pour les postes plus spécialisés, certaines entreprises en viennent à modifier leurs critères de sélection. Au Québec, on prévoit une pénurie de talents dans certains domaines professionnels (Emploi-Québec, 2007). Cette réalité au sein de nos organisations oblige les gestionnaires à revoir la question de la gestion de la relève (Audet, 2004). Dans la littérature à ce sujet, on retrouve surtout des articles illustrant les répercussions du manque de talents en entreprises et leur impact sur les pratiques actuelles des gestionnaires. Bélair, Deloitte et Touche (2005) rapportent que 50 % des entreprises ayant répondu à un sondage canadien disent avoir été dans l'obligation d'embaucher des personnes moins qualifiées pour des postes à combler et 30 % ont déclaré avoir perdu des occasions d'affaires faute de main- d'oeuvre qualifiée. 8 Pour sa part, Morin (2007) avance que le phénomène de la gestion des talents pousse les entreprises du Québec à se concentrer d'emblée sur le bien-être de l'employé, ce qui n'était pas le cas auparavant. Barette et al. (2002), quant à eux, soulignent que les organisations devront non seulement développer des moyens pour attirer ces talents, mais qu'elles devront également trouver des façons de les motiver et de les retenir (Harvey, 2004). Lancaster et al. (2002) dénombrent deux facteurs qui expliquent pourquoi la gestion des talents est devenue une priorité pour les organisations (Audet, 2004) :

1- L'accessibilité à l'information. La venue d'Internet donne

l'accès à une multitude d'informations sur les entreprises, notamment sur leurs postes vacants et l'entreprise dans son ensemble. Les travailleurs sont plus enclins à chercher les opportunités d'emplois.

2- Une baisse générale de la fidélité envers l'entreprise. " The

sense of decreased faith and trust in institutions is felt not just among Xers » (Lancaster et al., 2002 : 241)

2.1.1.3. Le transfert de connaissances d'une génération à l'autre

Lefebvre (2000) souligne que : " l'un des enjeux capitaux des rapports de générations est la transmission des savoir-faire, le partage de connaissances, le développement des compétences et le processus de construction des savoirs à l'oeuvre dans les divers milieux » (cité dans

Harvey, 2004 : 23).

Lorsqu'un employé prend sa retraite, il emporte avec lui une partie de la mémoire de l'entreprise (Saba, 2009 ; Tulgan, 2006 ; Audet, 2004). Or, cette expérience tacite, pour ainsi dire, doit être transférée afin d'assurer la continuité des affaires. Dans cette optique, pour sauvegarder ce bagage de connaissances, les entreprises doivent recruter de nouveaux talents pendant que le transfert de ce savoir est encore possible (Audet,

2004). De plus, les gestionnaires devront s'assurer que ces nouveaux-

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