[PDF] I. Les composantes de lenvironnement de lentreprise : - Le macro

View - Download I. Les composantes de lenvironnement de lentreprise : - Le macro

Previous PDF

Next PDF

I.Les composantes de l'environnement de l'entreprise : - Le macro environnement : iEnvironnement technologique ; iEnvironnement social, culturel ; iEnvironnement économique ; iEnvironnement politique, syndical - Le micro environnement : Il s'agit de l'environnement spécifique de l'entreprise constitué de ses clients, fournisseurs, ses sous-traitents, concurrents,...

L'environnement

L'environnement de l'entreprise est constitué de tous les éléments extérieurs à l'entreprise et qui ont un impact sur elle. A.Relations entre l'entreprise et son environnement : iL'entreprise peut igniorer les modifications de l'environnement, dans ce cas on sera dans la cituation d'absence de stratégie. iL'entreprise peut contre-attaquer les évolutions défavorables. Une stratégie défencive. iL'entreprise va anticiper les évolutions pour ne pas se laisser surprendre.

Une stratégie offencive.

1.Les contraintes :

iL'adaptabilité iL'environnement agit directement sur l'offre de l'entreprise et sur la demande qui lui été adréssée. iIl intervient sur sa position par rapport à la concurrence. Dans quel grand domaine de l'activité de l'entreprise, les contraintes de l'environnement sont sensibles ?

Contraintes sur l'offre :

Sur la distribution des produits (la réglementation des prix, publicité, ...) L'utilisation des facteurs de production (réglementation des heures de travail, les taux d'horaire...)

Contraintes sur la demande :

La diminution du pouvoir d'achat du consommateur.

Baisse de la demande, ce qui induit une baisse des ventes et du chiffre d'affaires. Changement de la nature de la demande (l'évolution des abitudes et des goûts des consommateurs).

Contraintes de la concurrence :

Réglementation de la concentration des entreprises. Structure du marché sur lequel l'entreprise se positionne.

1.Les opportunités :

Aux entreprises qui savent les saisir, l'environnement offre des possibilités :

Croissance ou reconvertion.

Ouverture des marchés nouveaux.

Frainer l'arrivée des concurrents étrangers. Quels sont les axes principaux qui permettent la surveillance de l'environnement ?

La presse ;

L'office de la propiété industrielle ;

Les produits des concurrents ;

Consulter toutes les bases de données concernant les statistiques des clients, marchés... Quels sont les trois objectifs de la surveillance de l'environnement ? Déceler les changements au niveau de l'environnement. Repérer les innovations technologiques et les changements dans la réglementation.

Anticiper l'évolution de l'environnement.

C'est ce qu'on appelle l'intelligence économique. A.L'entreprise s'organise en fonction de son environnement : L'entreprise doit donc s'adapter en fonction de son environnement, c'est ce qu'on appelle la thèorie de la contingence. D'après cette thèorie, il n'existe pas de modèles idéals car son organisation devra toujours s'adapter à son environnement. L'entreprise est un organisme vivant, elle a une courbe de croissance. I.La place de l'environnement dans la démarche stratégique : L'entreprise doit se situer dans son environnement avant de mettre en place une politique stratégique pour son avenir. En d'autres termes elle doit savoir qui elle est pour détérminer ce qu'elle veut devenir.

1.Quel est sont métier :

Quelles sont les activités distinctes qui la diférencient des concurents. (un ensemble homogène de produits déstinés à un marché spécifique ayant des concurrents détérminés.) Elle doit identifier l'ensemble de ses compétances.

2.Quelles sont ses activités :

Pour identifier ses activités, l'entreprise doit faire une ségmentation stratégique (on regroupe les activités en groupes homogènes : groupes selon le type de clientèle visée, ou par mode de distribution). Après avoir fait une ségmentation stratégique, l'entreprise doit identifier ses

DAS ( Domaines d'Activités Stratégiques).

Les DAS regroupent des produits qui nécessitent des technologies de production similaires ou proches, et qui s'adressent à une clientèle identique (les ségments stratégiques).

3.Quels sont ses potentiels :

a.Identifier les facteur-clé de succé : C'est ce qu'on appelle " Bench Marking ". L'entreprise doit maîtriser l'évolution de ses facteur-clé, à savoir, transformation de son environnement, action sur la concurrence. Ensuite elle doit analyser ses performances par rapport aux autres entreprises de la concurrence, sur un facteur-clé donné. Le Bench Making est la recherche d'une base de comparaison qui permettrait à l'entreprise d'améliorer ses performances. b.Évaluer ses forces et faiblesses : iSa position sur le marché ; iSa position en matière des coûts ; iSon image et son implentation commerciale ; iSes compétances techniques ; iSa rentabilité et sa puissance financière. Pour cela il faudra procéder à un diagnostique d'entreprise (Audite). I.Les mécanismes mis en place par l'entreprise :

1.La veille stratégique :

La veille stratégique recouvre l'ensemble des techniques mises en place par l'entreprise pour détecter le plutôt possible, les signes précurseurs de changements importants de son environnement, pouvant déstabiliser son activité et permettre d'anticiper ainsi les risques.

On distingue :

iLa veille active, elle consiste à chercher des informations très précises (recherche d'informations précises sur la concurrence : parts de marché, chiffres d'affaires...) iLa veille passive, elle consiste à être à l'écoute de toute pérturbation sans but détérminé à priorie. Les priorités de veille ont été évolué : * Aux années 1970, la veille commerciale ; * Aux années 1980, la veille concurrentielle ; * Aux années 1990, les changements technologiques ; * Les années 2000, la cyber-veille.

1.La prospective stratégique :

A partir des informations colléctées, l'entreprise s'éfforce d'obtenir une vision cohérente des enjeux futurs. Pour ce faire, elle élabore un scénario d'évolution de l'environnement à partir duquel elle bâtisse sa réflexion stratégique. Une bonne stratégie doit être flexible, c'est-à-dire non seulement adaptée au scénario que l'on considère le plus réaliste, mais également susceptible de permettre de changer d'orientation aux cas où se produiraient des événements importants, à la fois au niveau du macro que du micro environnement.

STRUCTURES DE L'ENTREPRISE

I.La nécessité de structurer :

Pour gérer l'entreprise il faut l'organiser et diviser les tâches, coordonner le travail, répartir les responsabilités et les pouvoirs, mettre en place des procédures de travail entre les services, des circuits d'informations et de coordination. La structure d'une entreprise, doit être une aide pour toutes ses activités. Toute structure qui décompose une entreprise en parties et sous-parties, doit permettre de mieux cerner les tâches, de faciliter le travail de chaque acteur et de préciser le type de relation entre chaque service.

Définition d'une structure

La structure d'une organisation est l'ensemble des dispositifs par lesquels une entreprise répartit, coordonne et contrôle ses activités.

La notion de structure a beaucoup évolué :

iFayole : structure hiérarchique qui repose sur le principe d'unité de commandement. iTaylor : structure fonctionnelle qui repose sur le principe de division fonctionnelle de l'autorité et la pluralité du commandement (tout salarié dépend de plusieurs chèfs, chacun n'ayant autorité que dans son domaine propre). iÉcole des relations humaines : les structures tiennent compte des desoins et des motivations des acteurs et cherchent à mobiliser leur participation. Acturellement dans les contextes de croissance et d'internationalisation, sont introduits dans les structures les principes de : iDécentralisation ; iDirection par objectif (DPO) ; iDélégation de pouvoirs.

I.Les différentes structures :

Toute structure presente plusieurs variables caractéristiques de l'entreprise : iLe choix de division de travail ; iLe mode d'exercice du pouvoir et de la division ; iLes comportements sociaux des acteurs.

1.Le choix de division du travail :

La répartition des activités peut être :

iFonctionnelle, c'est-à-dire par fonction ; iDivisionnelle, c'est-à-dire par produit, par parché,...

1.Le mode d'exercice du pouvoir :

Dans la structure hiérarchique, une personne est en relation qu'avec son supérieur hiérarchique.

Avantage : la simplicité du commandement.

Inconvénient : la mauvaise circulation de l'information.

A.Structure fonctionnelle :

C'est une départementalisation basée sur la nature des tâches, elles sont classées en grandes fonctions auxquelles correspondent des services ou des départements de l'entreprise. Une fonction peut être divisée en département et service selon la nature de la tâche ou selon d'autres critères. Exemple La fonction production peut être subdivisée en phase du processus de division. La fonction commerciale peut être subdivisée en zone géographique (département vente locale, exterieure...) La caractéristique principale de la structure fonctionnelle est d'être une structure centralisée, puisque seul le sommet est en position de coordonner ses différentes fonctions qui n'ont chacune qu'une vision partielle des problèmes.

AvantagesiStructure claire et simple.

iElle permet la spécialisation du personnel. InconvénientsiElle favorise un esprit de personnel encadré dans la mesure où la direction générale joue le rôle de coordinateur et de contrôleur. iLa direction générale peut se trouver surchargée de travail quand les activités de l'entreprise augmentent. iC'est une organisation assez rigide qui s'adapte lentement aux changements de l'environnement.

A.Structure divisionnelle :

Le principe de ce mode d'organisation consiste à découper l'entreprise en divisions chargées chacune d'un domaine d'activité souvent définit par les familles de produits, d'une certaine nature technique et ayant une clientèle et des réseaux de distribution propre. On peut avoir des divisions par produits, marchés, clients... Chaque division dispose de ses ressources (budget, personnel..) et est gérée comme s'il s'agissait d'une entreprise indépendante avec une responsabilité correspondant à ses ressources. À l'interieur des divisions on retrouve une organisation fonctionnelle.

Caractéristiques

Il y a une nette separation entre la direction générale et les divisions oppérationnelle. C'est une structure assez décentralisée car il y a une quasi autonomie des directions oppérationnelles, mais cette décentralisation peut s'arréter à l'échelon des responsables de divisions. AvantagesiSouplesse et capacité d'adaptation aux données du marché supérieur à la structure divisionnelle, car contrairement à celle-ci, où seul la fonction commerciale est en relation avec la clientèle, dans la structure divisionnelle toute la division est à l'écoute du marché. iElle facilite l'apprentissage des tâches de direction générale par les managers de division, dans la mesure où ils ont à traiter des problèmes multiples contrairement aux directeurs de fonctions. iConditions à l'application de cette forme de structure : iSens de la responsabilité et aptitude à l'auto-discipline par les membres de l'organisation. iMise en place de système de contrôle de gestion et d'évaluation des performances pour accompagner la décentralisation et suivre la délégation des responsabilités. InconvénientsiRisque de déséconomie d'échelle par la multiplication des fonctions et services. A.La structure hiérarchico-fonctionnelle 'Staff & Line' : Dans cette structure des conseillers spécialisés dans des domaines précis sont attachés aux chèfs hiérarchiques, mais c'est la hiérarchie qui décide. Les responsables fonctionnels aident à la décision.

B.La structure matricielle :

C'est dans l'industrie aéro-spaciale que cette organisation s'est développée en réponse à une double exigence : constituer des équipes de travail sur des projets temporaires tout en gérant rationnellement un ensemble de ressources coûteuses.

Caractéristiques

Elle combine le découpage par fonction et par division. Chaque individu a deux supérieurs, un chèf de projet et un supérieur permanent. AvantagesiC'est une structure qui est adaptée à une gestion par produit ou par marché. iElle permet de profiter des compétences de deux responsables. InconvénientsiProblèmes de coordination du fait qu'il y a une dualité dans le commandement. iLa lourdeur dans la prise de décisions.quotesdbs_dbs18.pdfusesText_24

[PDF] composition 2am 3eme trimestre

[PDF] composition 2am fable

[PDF] composition 3am autobiographie

[PDF] composition 3eme annee primaire 3eme trimestre

[PDF] composition 4ap le conte

[PDF] composition chimique du lait de vache pdf

[PDF] composition chimique du vin

[PDF] composition chimique du vivant 2nde

[PDF] composition chimique peinture

[PDF] composition d'isométries

[PDF] composition d'un litre de lait de vache

[PDF] composition d'une adresse email

[PDF] composition de français 2am 2eme trimestre 2015

[PDF] composition de français 3am 2eme trimestre 2015

[PDF] composition de français 3am 2eme trimestre 2017