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LA PRATIQUE DU

CONTROLE DE

GESTION

STEPHANE CLOVIS VANGAH

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CHAPITRE 1 : LA FONCTION CONTROLE DE GESTION

I. CONCEPTS ET DEFINITION DU CONTROLE DE GESTION

A. LA NOTION DE CONTRÔLE

réprimer. En réalité, le contrôle signifie vérifier, surveiller, évaluer et maîtriser, et non chercher

processus de gestion des organisations qui sous-tend le management.

Le contrôle va donc consister à :

- Vérifier que tout est conforme aux ordres et principes - Surveiller de manière permanente le déroulement des opérations. - Evaluer les écarts de réalisation par rapport aux objectifs. - Maîtriser par des mesures de correction les différents processus de gestion.

identifiant les écarts et en mettant à la disposition des responsables les éléments permettant

structure organisationnelle doit être claire de façon à situer les responsabilités par rapport au

plan.

B-DEFINITION ET OBJECTIFS DU CONTROLE DE GESTION

Le contrôle de gestion est apparu dans les grandes entreprises industrielles pour coordonner le dynamisme de leur entreprise.

les ressources sont obtenues et utilisées avec efficacité et efficience pour atteindre les objectifs

de l'entreprise.

En tant que processus le contrôle de gestion :

- Intervient à tous les niveaux de l'entreprise. 3

- Cherche ă conceǀoir et ă mettre en place les systğmes d'information destinĠs ă guider le

comportement des employés et des dirigeants et leur permettre de réaliser des économies globales entre objectifs, moyens et réalisations. l'entreprise.

- Veille ă l'homogĠnĠitĠ du systğme et ă la cohĠrence des actions entre elles. A cette fin, il

a pour mission de : Organiser le systğme d'information de l'entreprise permettant de prĠparer les décisions ; Mettre en place les indicateurs du suiǀi et de l'exécution des tâches ; Définir les règles et procédures et de veiller à leur mise à jour ;

Evaluer de façon permanente les résultats.

Selon le plan comptable, le contrôle de gestion est un ensemble de dispositions prises pour

fournir aux dirigeants et aux divers responsables des données chiffrés périodiques

caractĠrisant la marche de l'entreprise. Leur comparaison aǀec des donnĠes passĠes ou

prévues peut le cas échéant inciter les dirigeants à déclencher les mesures correctives

nécessaires.

Dans ce cadre, le contrôleur de gestion :

- Informe la direction gĠnĠrale sur les faits d'ordre interne et edžterne dont la

- Aide la direction générale à formuler les hypothèses et les directives qui maximisent

les chances d'atteindre les objectifs gĠnĠraudž de profit, de développement et de

sécurité ;

- Rend compte à la direction générale des écarts entre réalisation et prévision qui

appellent des interventions à ce niveau ; - Coordonne les procĠdures budgĠtaires de l'entreprise ;

- Aide les différentes directions opérationnelles à établir des budgets adaptés aux

objectifs définis par la direction générale ; - Doit établir entre les directions les communications nécessaires pour que les budgets aboutissent à un tout cohérent ; - Suscite et oriente les discussions nécessaires pour que les écarts entre prévision qui appellent des interventions à ce niveau ; - Coordonne la procédure budgétaire de l'entreprise ;

- Aide les différentes directions opérationnelles à établir des budgets adaptés aux

objectifs définis par la direction générale ; 4 - Doit établir entre les directions les communications nécessaires pour que les budgets aboutissent à un tout cohérent ; - Suscite et oriente les discussions nécessaires pour que les écarts entre prévisions et rĠalisation soient commentĠs dans un climat d'objectiǀitĠ et de franche coopĠration. de gestion.

On retiendra au final que le contrôle de gestion intervient à plusieurs niveaux du

Son objectif gĠnĠral est de constituer un outil d'aide à la prise de décision des dirigeants.

Informateur, conseiller et assistant, le contrôleur de gestion est un généraliste particuliğrement apte ă saisir l'aspect humain des problğmes de l'entreprise. II. CONDITIONS DE REUSSITE DES OBJECTIFS DU CONTROLE DE GESTION

A. DU POINT DE VUE DE LA REPARTITION DES ROLES

. La direction générale doit : - Agir de concert et sur les conseils du contrôleur de gestion pour consolider sa position dans l'entreprise. - Etre l'usager principal du systğme d'information et en montrer l'utilité dans la fonction - Etre la premiğre ă organiser des ǀoies d'information descendante. - Accorder un pouvoir de recommandation au contrôleur de gestion qui a normalement la .Le contrôleur de gestion doit : offrir les meilleurs services au moindre coût ;

- Définir les besoins c'est-à-dire procéder à toutes les analyses nécessaires auprès des

autres services ou directions et leur apporter un plus ; - Expliquer ses produits et leur utilisation ; - S'appuyer sur la direction générale et ne pas limiter à priori son rôle ;

- DĠmontrer par sa crĠatiǀitĠ le plus apportĠ par sa fonction pour Ġǀiter d'affaiblir son

pouvoir de négociation.

B. DU POINT DE VUE DES MODALITES MISES EN PLACE

5

Il faut :

- Un style de direction qui permet la participation de chacun ă l'Ġlaboration et au

- Des méthodes réellement adaptés aux besoins de gestion et non seulement à la

direction générale en équilibrant les dimensions stratégiques et opérationnelles de

l'information. C. DU POINT DE VUE DE L'ORGANISATION DU CONTROLE DE GESTION Ses nombreuses missions le placent dans une situation particulière avec de grandes diffĠrences de statut suiǀant la taille et la nature de l'entreprise.

En règle générale, il apparaît souhaitable que le contrôleur de gestion intervienne en

position de conseil auprès de la direction, mais aussi comme fonctionnel auprès des autres services. Ce rôle le qualifie comme interlocuteur privilégié, mais aussi un animateur dans l'entreprise.

Le contrôle de gestion doit être bien organisé. Il peut être organisé soit par tâche, soit par

unité contrôlée. D. DU POINT DE VUE DE LA QUALITE ET DES COMPETENCES DES

HOMMES

Il tourne autour des éléments suivants :

- La qualité humaine ͗ communication, ouǀerture d'esprit, souplesse, organisation et

rigueur. - Les qualités techniques : connaissances comptables et informatiques 6

CHAPITRE 2 :

L'ORGANISATION ET LA PLACE DU CONTRNLE DE GESTION DANS LES

ENTREPRISES

S'il fallait retenir une leĕon de l'Ġtude des thĠories des organisations ce serait : " il adaptées à des environnements spécifiques ͩ. L'organisation et les missions du de préciser.

1. La fonction de contrôle de gestion selon la nature de

l'entreprise Nous ferons une distinction essentielle entre le contrôle de gestion dans les entreprises privées à but lucratif et le contrôle de gestion dans les entreprises publiques. Enfin, nous insisterons sur le contrôle de gestion dans les cabinets d'edžpertise et de commissariat audž comptes.

1.1. Le contrôle de gestion dans les entreprises privées

1.1.1. Le contrôle de gestion dans le T.P.E

Les très petites entreprises ne présentent pas de structure organisationnelle formelle. Le systğme d'information est souple, réactif, voire flou. Le management est de type " chef d'orchestre ». 7 assisté par un secrétariat polyvalent. Le contrôle de gestion est alors souvent réduit : nĠcessaires au dĠǀeloppement de l'entreprise ; coûts directs ; - A des calculs de seuil de rentabilité pour des opérations ponctuelles de promotion commerciale. Le systğme d'information comptable Ġtait souǀent edžternalisĠ ǀers les cabinets que techniquement, les T.P.E. ont parfois intérêt à internaliser la tenue de la comptabilité générale. Le contrôle de gestion suivra alors cette évolution et fera donc progressivement son entrée dans les activités de management des T.P.E.

1.1.2. Le contrôle de gestion dans les P.M.E.

Les PME présentent souvent un organigramme complet et précis sur le papier même si les relations réelles entre les acteurs ne respectent pas systématiquement le formalisme décrit. Le contrôle de gestion peut apparaître timidement via le service ou la personne comptabilité générale par obligation légale et fiscale. connaissance du coût des produits reste très grossière et interdit par conséquent l'identification des marges nettes par produit. La rentabilitĠ est apprĠciĠe globalement. La mesure de performance des acteurs est introduite par l'emploi d'indicateurs quantitatifs simples consignés dans des tableaux de bord : 8 - Mesure de la productivité des opérationnels de production ; - Mesure des rebuts, pannes, accidents du travail ; - Rendement des commerciaux. La démarche de planification stratégique couplée à la mise en place du système budgétaire complet reste absente de ce contrôle de gestion embryonnaire.

1.1.3 le contrôle de gestion dans les grandes entreprise

Le systğme d'information est ă la fois plus compledže et formalisĠ. C'est le

degré de délégation, le contrôleur de gestion va créer un véritable système

d'animation budgĠtaire et s'inscrire dans une dĠmarche de planification stratégique. Sa mission dépasse alors le " simple » contrôle a posteriori et débouche sur un - Définition des centres de responsabilité (centre de profit, de C.A., - Mise en place de prix de cession interne entre les centres ou de prix de transfert entre les filiales d'un groupe ; - CrĠation et articulation d'un cadre budgĠtaire dĠǀeloppĠ ; - Consolidation des budgets en provenance des filiales ; - CrĠation d'instruments de mesure de performance ; o Tableaux de bord ; o Travaux de reporting. Le contrôleur de gestion participe activement à la prise de décision en fournissant des éclairages précieux et précis. La mission ne se borne plus à un contrôle a

1.2. Le contrôle de gestion dans les organisations publiques

Les organisations publiques sont des entités à but non lucratif dont le mobile d'action n'est pas un aǀantage monĠtaire proportionnel ă la cotisation de chacun des membres. L'adhĠsion ă ces organisations peut ġtre ǀolontaire (cantine

entités dont la finalitĠ n'est pas la rentabilitĠ mais l'atteinte d'un niǀeau de

service défini par une volonté publique. 9 Prenons deudž edžemples d'infrastructures routiğres pour mieudž comprendre : - La construction et la gestion d'un tronĕon autoroutier par une entreprise privée est assortie d'un ͨ simple » objectif de rentabilité. La légitimité du projet tient dans les recettes prévisionnelles du péage et les - La construction d'une rocade de contournement d'une commune est dictée par une volonté de désengorger la circulation urbaine. La réflexion sur le projet doit intégrer :

¾ La baisse des nuisances sonores ;

¾ La rĠduction des salissures et donc de l'entretien ;

¾ L'usure moindre de la ǀoirie ;

¾ La réduction des accidents ;

¾ La diminution des allergies respiratoires ;

¾ La baisse de fréquentation touristique.

Tous ces éléments sont difficiles à apprécier quantitativement faute de disposer avantages retirés sont plus délicats à apprécier et à quantifier. De plus, une difficulté supplémentaire naît lorsque les services sont tarifés au public ă partir d'une grille définie par une volonté politique. Ces barèmes sont composition de la population. La problématique des choix collectifs diffère donc des entreprises privées et nĠcessite l'emploi d'outils de microĠconomie permettant la mesure de la Le contrôle de gestion des organismes publics est assuré pour partie par la cour des comptes et les chambres régionales des comptes qui auditent les collectivités en statuant sur les comptes et les chambres régionales des comptes et en

émettant un avis et des recommandations.

Les collectivités territoriales se voient confier des prérogatives et des budgets toujours plus importants avec la décentralisation. Les critères de gestion et de 10 rentabilité font une introduction massive dans ces organisations publiques qui rĠcemment encore n'y Ġtaient pas prĠparées. Cette perspective ouvre un champ maîtrise des deniers publics. K.P.M.G. a créé un département spécialisé à cet effet.

1.3 contrôle de gestion dans les cabinets

Deux volets sont envisageables :

- Les missions commercialisables de contrôle de gestion auprès des les déclarations fiscales et les travaux de commissariat. Cependant, la multiplication des formations comptables, la sensibilisation des clients aux des petits cabinets et renforcent la nécessité du contrôle de gestion dans l'entreprise peut constituer un type de mission ă proposer. En effet, le des entreprises françaises ont moins de 10 salariés) et apparaît donc

promis ă un bel aǀenir. D'ailleurs le cĠlğbre Ġditeur de logiciel intĠgrĠ S.A.P.

une version adaptée : - Le contrôle de gestion des cabinets eux mêmes : la profession n'Ġchappe pas audž opĠrations de concentration par rachat ou par contrat efficience. Ce deuxième volet mérite un approfondissement afin de préciser les modalités de

1.3.1. la gestion prévisionnelle des cabinets

Le budget est l'acte fondamental de la gestion d'un bureau, car, seul il permet missions. Ce qui évite ou tout au moins atténue les ruptures de gestion : 11 surchauffe, retards, erreurs et fatigue. La première étape de construction budgétaire consiste à opérer le calcul des honoraires Acquis (HOA) par membre du bureau : cette évaluation est réalisée conjointement par le responsable du bureau et le collaborateur principal travaillant sur le dossier client. Le temps normal d'Ġǀaluation des honoraires peut ġtre estimĠ ă Ь d'heure par de clientèle ; - L'edžpansion souhaitĠe du cabinet : exemple : 10 % la part annuelle de perte de clientèle ; C.A. Le volume des honoraires doit donc augmenter de

20 % ;

- Une fois ces deux éléments considérés, il est possible de déterminer les HOA. Il conǀient d'Ġtablir les temps prĠǀisionnels des tąches ă rĠaliser et les prix applicables par client et par collaborateur. Les travaux peuvent être classés en cinq catégories par ordre décroissant de compétence et donc de facturation : 12

Catégorie Compétence Prix

Honoraire

standard

Nature des travaux

1 Responsable du

bureau

100 Φ Etude et conseils : juridiques, économiques,

fiscaux et financiers travaux de révision, des comptes et de commissariat aux comptes

2 Chef de mission 75 Φ Contrôle des travaux assurés par des

assistants

Confirmés

Participation à des travaux de révision

Organisation comptable

Analyse de gestion

3 Assistant 55 Φ Centralisation des livres auxiliaires

Ecritures d'inǀentaire

Amortissements et provisions

Balance

Compte de résultat et bilan

Déclaration fiscales

Obligations courantes d'ordre comptable,

fiscal et social

Justification des comptes

4 Aide comptable 40 Φ Tenue des journaux auxiliaires

Tenue comptes de tiers

Balance et grand livre

Etats de rapprochement

Pays

Déclarations de C.A.

5 Secrétaire 35 Φ Travaux de secrétariat

La définition couramment adoptée du Prix horaire standard par catégorie correspond à 2 % du salaire mensuel normal. Un travail de précision est à réaliser pour chaque mission client. On veillera autant que faire ce peut, à respecter la correspondance tąches ͬ compĠtence sauf en prĠsence d'une sous actiǀitĠ d'un consacrer à son client ; 13 - Le temps normal global de traǀail par collaborateur en partant d'une hypothèse de 225 jours de travail par an. - Temps normal global = temps clientèle + temps perfectionnement + temps administratifs. Exemple : collaborateur assistant = 1444 +75 + 56 =1 575 heures par an Temps de perfectionnement = 20 jours temps administratif = 15 jours Les temps standards ainsi définis sont multipliés par le Prix Horaire Standard par catégorie et donnent le Prix Indicatif de Facturation. De plus, il est nĠcessaire d'intĠgrer le caractğre saisonnier de l'actiǀitĠ des cabinets ͗ rĠpartition saisonniğre du C.A. au sein de l'edžercice clos le 30ͬ09 (date de clôture du cabinet).

1er trimestre 1 / 10 au 31/12 20 %

2nd trimestre 1 / 01 au 31/03 35 %

3e r trimestre 1 / 04 au 31/06 30 %

4e trimestre 1 / 07 au 31/09 15 %

100 %
Il conǀient d'Ġtablir Ġgalement la rĠpartition des HOA par membre en fonction de de plusieurs collaborateurs intervienne. La répartition est importante car elle conditionne la rémunération des collaborateurs.

1.3.2. Suivi budgétaire et contrôle

hebdomadaire fixant le programme de chaque collaborateur pour la semaine.

Un premier critğre rapide et usuel consiste ă apprĠcier la productiǀitĠ d'un

rémunération = Honoraires acquis/3. Si le salaire dépasse cette norme, il est trop élevé au regard du C.A. engendré. La 14

H.O.A. : honoraires acquis

Ecart de client

Ecart global

Ecart total

P.I.F. normal : prix indicatif de facturation normal

Ecart de personnel

P.I.F. réel : prix indicatif de facturation réel

Ecart sur volume

H.O.B. : honoraires budgétés

Le P.I.F. normal correspond à la somme à réclamer au client calculée sur des standards de pridž et de temps. En effet, le client n'a pas ă pątir des ǀicissitudes du cabinet, ni ă profiter du rendement supĠrieur ă la normale dans le cas d'emploi de personnel compétent. - L'Ġcart de client с HOA t PIF normal. Il est faǀorable s'il est nul ou mission ǀoire daǀantage selon la prestation rĠelle. L'idĠal est d'obtenir un permet d'Ġclairer l'attitude ă adopter. Un ͨ petit » client ne sera pas traité comme un " gros ». Le PIF réel indique la somme que le cabinet aurait dû demander au client par rapport au temps réel passé sur le dossier. - L'Ġcart de personnel с P.I.F. normal- P.I.F. réel peut se décomposer en deux facteurs explicatifs : Ecart d'actiǀitĠ : le temps consacré à un dossier est inférieur ou supérieur au temps prévu ; 15 Ecart de classement : les travaux effectués correspondent à une catégorie différente de la qualification. Exemple : un chef de mission remplit une dĠclaration fiscale ă la place d'un assistant. différences liées aux mouvements de clientèle et au volume prévisionnel de prestation facturables. rare dans les entreprises et que sa présence est limitée aux grandes entreprises. L'edžamen des structures organisationnelles montre une grande diǀersitĠ

2.1. Une position fonctionnelle

Le contrôleur de gestion est rattaché à une direction fonctionnelle administrative, comptable et financière. Cette organisation correspond à un contrôle de gestion limité à un rôle de suivi à posteriori et donc davantage à un service de comptabilité analytique baptisé flatteusement contrôle de gestion. 16

Direction générale

Division division division direction Approvision production commerciale administrative- nement Informatique DRH Comptabilité contrôle de services Générale gestion généraux avec la définition actuelle du contrôle de gestion.

2.2. Une position d'Ġtat-major

Le contrôle de gestion occupe une place de " staff ͩ ou d'Ġtat-major spécialité. Le contrôleur de gestion joue un rôle de support aux autres fonctions et peut remplir pleinement sa mission de pilote et d'animateur du 17

Direction générale

Contrôle de gestion

Division Division n - Dans le processus de planification stratégique ; - Dans le processus de mobilisation et d'animation des acteurs ; - Dans la prise de décisions à long terme ͗ choidž d'inǀestissement, En France, la séparation entre la comptabilité financière et la comptabilité de gestion est souvent pratiquée du fait du caractère légalement obligatoire de la entre les deux soit effectué ; preuve en est la disparition des comptes de la classe

9' du plan comptable depuis l'arrġtĠ du 22 juin 1999.

18

Contrôle de gestion

Tableaux gestion des interprétation prévision et comptabilité De bord et prix de des écarts budgétisation

Reporting cession

Interne

Codification calcul des traitement

Analytique coûts des frais

généraux

3. Le contrôleur de gestion

gestion dans sa perception la plus étendue et à brosser le portrait idéal du postulant.

3.1. Sa mission

Le contrôleur de gestion peut espérer légitimement être responsable du système d'information de gestion de l'entreprise.

Il devient alors :

- Le concepteur du systğme d'information et a pour tąches : 19 La définition et la qualification des centres de responsabilité en attributions réelles ; ventilation des charges de la comptabilité générale ; L'Ġtablissement des standards et leur révision ;

La construction de l'articulation budgĠtaire ;

L'Ġlaboration des tableaudž de bord et donc des indicateurs de performances. - Le gestionnaire du systğme d'information et assure la coordination et la circulation des informations. Il définit la procédure budgétaire et organisequotesdbs_dbs18.pdfusesText_24

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