[PDF] Chapitre 4 Les chefs de service face à la mutation du secteur social

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Chapitre 4

Les chefs de service

face à la mutation du secteur social

Gyslaine Jouvet

Version préliminaire - March 1, 2013 - 12:01

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PARTIE1•L"ÉVOLUTION DE LA FONCTION DE CHEF DE SERVICE

PLAN DU CHAPITRE

1. La question de la construction de la légitimité du cadre 78

2. Connaissance de la stratégie et de la fonction 79

3. L"accompagnement au changement 79

4. Produire du sens et du savoir80

5. À propos des outils utilisés81

6. Le parcours personnel et l"engagement éthique 83

7. Posture et coopération84

8. Coopérer et manager84

9. Des évolutions attendues85

10. Une forme de management renouvelé 86

11. Un management qui donne du sens aux pratiques 86

12. Modifications des pratiques professionnelles 88

13. La mise en place de réseau90

14. Bibliographie91

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L ES CADRES DU SOCIALsont au carrefour d"une double injonction portée par un impératif de performance qui traverse le secteur, d"un côté, une visée sociétale qui prône la promotion de l"usager et, d"un autre côté, une visée économique, qui subordonne les décisions à l"optimisation des coûts. Les évolutions politiques, économiques et sociétales ont modifié progressivement le paysage de l"action sociale et médico-sociale et ont engendré de nouvelles contraintes et obligations. Les politiques sociales redéfinissent la professionnalité des cadres et déstabilisent une identité de métier pour promouvoir de nouveaux fondamentaux comme le développement social communautaire, le travail en réseau, la gestion des risques. Elles promeuventune identité profes- sionnelle de cadre qui transcenderait les métiers et se déclinerait sur le modèle d"une professionnalité unifiée. De nouvelles compétences et approches sont alors demandées aujourd"hui aux chefs de service et interrogent leur exercice. Nous choisirons de parler de " chef de service », car si le terme de cadre inter- médiaire est présent dans certaines structures, il n"est pas encore très répandu. Le chef de service n"est plus l"animateur presque uniquement occupé par le fonctionnement de son service. Ses compétences managériales et organisationnelles se complètent aujourd"hui de capacités à anticiper et à innover. Il doit articuler autorité, compétences et valeurs (accorder plus de valeur àl"homme qu"à la tâche) pour conduire le management des ressources humaines dans une organisation sociale ou médico-sociale. Cette posture demande d"accepter les incertitudes actuelles et de les assumer. Le chef de service a un rôle central pour traduire dans l"organisation concrète de l"établissement les intentions ou injonctions de la commande associative ou des pouvoirs publics. Il accompagne les professionnels pour qu"ils puissent mettre en oeuvre le droit des usagers. Il doit articuler : •les projets individuels avec le projet de la structure ; les différentes dimensions : éducative, pédagogique, thérapeutique et social avec le projet d"établissement ; les projets internes avec les projets des structures partenaires, en lien avec l"environnement. Le cadre doit par ailleurs aider à trouver un équilibre entreles dimensions régulatrices et innovatrices. Cette gestion des différents niveaux du projet est importante car là se joue une bonne partie de la dynamique institutionnelle ainsi que la cohérence globale des prestations. Le chef de service ne peut plus être juste décrit comme celui qui se situe entre le directeur et l"équipe de terrain. Une de ses fonctions est d"aider les équipes à trouver un équilibreentre les dimensions innovantes du projet tout en lui conservant une dimension réaliste. Le chef de service a franchi une étape : une de ses principalesoccupations est celle de manager. Il organise l"activité et le travail de celles et ceux qu"ils encadrent. Il doit entraîner avec lui d"autres acteurs dans un projet commun et pour ce faire, agir sur ?Dunod - Toute reproduction non autorisée est un délit.

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PARTIE1•L"ÉVOLUTION DE LA FONCTION DE CHEF DE SERVICE des ressorts psycho-sociaux et culturels qui s"avèrent extrinsèques à l"organisation elle-même. Face à l"évolution de ces exigences, un chef de service interviewé dans le cadre de ma recherche avance : " Ça nous amène à travailler de manière anticipée et par projet et de manière plus

rythmée et plus organisé dans le temps. Cette réalité a tendance à éloigner les cadres

des usagers, et ils sont de ce fait plus à même de jouer un rôle de tiers avec les équipes d"acteurs de terrain, mais par ailleurs cela oblige àplus d"évaluation des actions engagées. Il y a une obligation à ce que les cadres soient moins dans l"action mais davantage dans le prévisionnel et dans l"accompagnement auprès des acteurs de terrain. »

1. LA QUESTION DE LA CONSTRUCTION DE LA LÉGITIMITÉ DU

CADRE La notion de légitimité est aujourd"hui utilisée à profusion, dans des domaines variés et avec des aspects différenciés. Cette notion est complexe. Mon propos ne cherchera pas à la définir définitivement mais tentera d"en définir certains contours possibles. Dans ce que j"ai pu observer au fil de mes recherches et de mes postes pro- fessionnels, la légitimité du cadre semble passer par un certain positionnement, une compréhension du système et par la reconnaissance au travail au milieu des enjeux de pouvoir. C"est en fait par sa capacité à articuler les acteurs internes dans un projet et à relier ce projet avec les pouvoirs publicsque le cadre joue sa légitimité. Il la tient de sa capacité à agir dans l"objectifsuivant : prouver à son employeur et aux pouvoirs publics que les orientations et lalégislation en vigueur sont bien déclinées au plus près des besoins des usagers. Au-delà de cette position stratégique, il aura également à s"appuyer sur une dynamique d"apprentissages culturels et professionnels des acteurs, sur la reconnaissance au travail bien au-delà des enjeux de pouvoir et sur son histoire personnelle. La question des chefs de service est présente sur le terrain,dans le quotidien. Ils doivent apporter des réponses aux salariés ou aux usagers, voire prendre des décisions. Il est important pour eux alors de connaître les contours de leur cadre de délégation et leur marge de manoeuvre par rapport au directeur. Ils semblent éprouver d"autant plus de difficultés à se positionner dans le système de décision si leur formation initiale ne les a pas préparés à l"exercice du rôle d"encadrement et qu"ils ne bénéficient pas de formation spécifique à la fonction.

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2. CONNAISSANCE DE LA STRATÉGIE ET DE LA FONCTION

Si le chef de service n"est pas suffisamment informé du niveau stratégique ou quand les délégations ne sont pas suffisamment claires, cela peut se traduire par un manque de légitimité du cadre. Les équipes ne lui reconnaissent pas la compétence ou l"autorité pour régler la situation. La question du sens des orientations politiques

et stratégiques doit être partagée avec les chefs de service. Il ne peut être considéré

comme un simple exécutant de la politique élaborée par les différentes instances. Il a besoin d"être associé à des échanges stratégiques afin deporter les projets et changements auprès des équipes et de s"inscrire dans une équipe de direction cohérente et posée, sinon dès lors le cadre intermédiaire perd de sa légitimité et donc sa crédibilité. Pour Patrick Lefèvre (2012), dans leGuide du métier de cadre, " des ajustements sont à trouver au sein des équipes de direction pour permettre que les responsabilités et les délégations se dessinent et qu"elles soient efficientes. Le concept d"équipe de direction est à définir de manière pluslisible et formelle au sein des établissements et services. Dans la réalité, la responsabilité du chef de service est encore trop souvent le reflet d"un mode de direction initié par un directeur d"établissement, qui tend à induire un modèle culturel dans lequel doivent se positionner les cadres, parfois en situation d"inhibition, de dépendance ou de contre dépendance au modèle ». Les cadres chefs de service sont encore trop souvent des " travailleursde l"ombre ». Ils ont à conquérir leur place au plan symbolique et stratégique et à gagner leur autonomie dans la sphère de la direction. Ils sont détenteurs de responsabilités et de délégations leur permettant de s"affirmer dans la ligne hiérarchique au travers d"une posture, d"un discours et de pratiques qui prennent sensau sein d"une équipe de direction.

3. L"ACCOMPAGNEMENT AU CHANGEMENT

Pour Daniel Gacoin (2011), les chefs de service sont encore trop des anima- teurs/exécutants. Ils ne sont pas suffisamment inscrits dans l"accompagnement au changement ou alors subissent les conséquences du changement. Ils doivent se confronter parfois à des professionnels sûrs de leurs techniques et qui se replient. La réglementation des 35 heures a également impacté les chefs de service qui vont compenser les manques. Selon Daniel Gacoin, les chefs de service sont également impactés par la qualité : " Si l"objectif est compris, les méthodes sont souvent plus difficiles, générant malentendus et quiproquos, et surtout une énorme

“chronophagie". »

De plus, selon lui :

" Les disciplines du management ont été reçues parfois, non commedes clés de lecture, mais comme des modèles de méthodes et positionnements, évoluant au rythme de leur diffusion. Cela crée parfois des ravages quandil ne s"agit que ?Dunod - Toute reproduction non autorisée est un délit.

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PARTIE1•L"ÉVOLUTION DE LA FONCTION DE CHEF DE SERVICE d"application de recettes, alors même que l"essence de la position, le sens sont oubliés, ou que les cadres doivent évoluer face à des injonctions de telle ou telle méthode nouvelle présentée, pour un temps, comme fondamentale. » Le chef de service ne doit-il pas proposer dans le cadre de la conduite au changement une organisation repérée ? Une organisation établie au service d"un projet fort permet aux professionnels de s"adapter au changement grâce à une lisibilité maximum des enjeux, des pratiques et des conséquences. Ce que le chef

de service est amené à traduire régulièrement dans l"équipe qu"il encadre grâce à

sa participation et à sa place dans une équipe de direction. Il s"agit d"être vigilant afin que les chefs de service ne perdent pas la proximité du terrain. S"ils sont sollicités sur de multiples champs, voire de multiples sites, ils parent alors au plus pressé et finalement, passent plus qu"ils ne conduisent. Sans cette présence rassurante et de contenance, ils ne peuvent pas être légitimés par les équipes.

4. PRODUIRE DU SENS ET DU SAVOIR

Le mode de construction de sa légitimité passe par l"information, le positionnement mais également l"action, l"expérience, la formation, l"innovation et la manière de concilier l"ensemble. La construction de la légitimité du chef de service est dépendante d"un fonctionnement qui ne repose pas sur un rapport de contrainte pure et qui implique que les acteurs soient en mesure de se mobiliser en fonction du sens. N"est-ce pas sur sa capacité à produire du sens que le cadre sera reconnu par

les différents acteurs ? Les éléments théoriques aident les cadres à développer leur

légitimité dans la mesure où ils favorisent la production desens. La construction de la légitimité du cadre et les enjeux de l"exercice de la fonction sont au coeur des relations de travail, références identitaires, expériences, compétences, formations au milieu des enjeux de pouvoir. Un certain nombre de savoirset de connaissances sont indispensables pour tenir une position de cadre. Le sens subjectif de leur travail se construit largement sur la conception qu"ils ont de l"accompagnement des usagers, en lien avec la culture de leur métier initial. Le savoir clinique, comme le souligne Michel Chauvière (1999), reste fréquemment la principalesource de leur expertise et les savoirs d"expériences les aident à garder une marge d"autonomie dans l"occupation d"un poste où les prérequis sont parfois peu formalisés et où dominent des exigences de contractualisation. Ces savoirsleur permettent à la fois d"être reconnus par les équipes qu"ils encadrent et de sauvegarder du pouvoir vis-à-vis du directeur. Ils maîtrisent ainsi des informations que le directeur n"a pas et qui concernent directement les populations accompagnées. Il se peut qu"en fonction des lieux et des secteurs d"activité, l"accent soit mis sur l"une ou l"autre des missions suivantes : communication interne et externe (indispensable à l"activité de l"établissement ou du service entre les professionnels d"une part, entrele service et

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l"ensemble des partenaires d"autre part), encadrement du personnel ou supervision pédagogique. La place du chef de service dans l"équipe de direction et sa relation avec le directeur jouent également un rôle important. Lorsque le chef de service n"est pas reconnu dans sa fonction, il a tendance à se replier sur l"accompagnement des usagers et à négliger l"activité d"encadrement. Ainsi certains chefs de service fondent leur légitimité sur des compétences pédagogiques.Ils recevront par exemple régulièrement des jeunes qui posent problème afin deleur rappeler la loi et éventuellement pour poser une sanction. Ils parlent alors d"un savoir qui inclut l"expérience et la connaissance relationnelle des personnes. Cette expertise concerne aussi les liens que ces professionnels sont capables de faire entre leur expérience et les dimensions théoriques pour formuler des diagnostics relatifs aux problèmes rencontrés par les personnes. Cette légitimité aléatoire des chefs de service risque quelquefois de les cantonner dans une fonction d"organisation déconnectée des enjeux socio-politiques. Les contradictions qu"ils affrontent au quotidien, dans leur relation avec un directeur qui a négocié un projet avec les autorités de tarification sans forcément prendre en compte l"ensembledes moyens financiers et humains, peuvent les contraindre à se replier sur une expertise clinique ou au contraire à rechercher la sécurité dans une rationalisation des procédures administratives et de la gestion des ressources humaines, sans réelle cohérence avec l"intérêt des personnes accompagnées.

5. À PROPOS DES OUTILS UTILISÉS

Actuellement, le chef de service a besoin de s"inspirer d"un ensemble de techniques et d"outils afin de faciliter la gestion de son activité. Commele remarque J.-R. Loubat (2006), jusqu"à une certaine époque, les cadres pratiquaient " un management “intuitif et empirique" qui reposait entièrement sur les qualités personnelles du dirigeant, son expérience et sa connaissance des hommes. C"était alors ses postures de leader naturel, et plus particulièrement de figure charismatique, qui prévalaient ».Si l"utilisation des outils aujourd"hui semble très utile,ils peuvent également concourir à légitimer le chef de service, même si un certain esprit, que nous pourrions qualifier d"" indigène » au travail social, est à sauvegarder. Car il ne s"agit pas seulement d"une question d"outils. Les outilssont utiles et participent à la professionnalisation des cadres mais l"esprit dans lequel ils sont maniés est important. Aujourd"hui savoir pratiquer, avoir la connaissance du terrain aurait tendance à devenir de moins en moins important. Cette connaissance qui sert à soutenir l"autorité et à pouvoir dire le vrai tend à être remplacée par une panoplie de méthodes, de techniques et d"outils de management. Ces outils doivent s"adosser à un cadre institutionnel stable : ?Dunod - Toute reproduction non autorisée est un délit.

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PARTIE1•L"ÉVOLUTION DE LA FONCTION DE CHEF DE SERVICE •favoriser un état de droit. Les lois de référence du secteur social et médico- social font l"objet d"un rappel régulier pour une appropriation régulière des professionnels ; le projet d"établissement ou de service est construit avec lesprofessionnels ; un fonctionnement collectif est en place et les responsabilités sont précises. Les missions sont formalisées au sein du projet d"établissement. Ce qui permet à chacun des professionnels de s"approprier clairement leursmissions et les limites de celles-ci et de s"articuler entre eux. Par leur complexité, leur durée, la dureté des expériences humaines auxquelles elles renvoient, les situations dans lesquelles se trouvent les usagers mettent parfois les professionnels devant des questions sans réponse immédiate, auxquelles aucune posture fixée à l"avance ni aucun fonctionnement préétabli ne peuvent répondre. Pour que cette expérience de l"impasse de l"action ne conduisepas les professionnels

à se décourager ou à perdre leur créativité, les équipes ont la possibilité d"avoir

ensemble un questionnement éthique susceptible, faute de pouvoir résoudre toutes les difficultés qui se présentent, d"amener au moins une ressource de pensée indispensable pour maintenir vivant le désir d"agirpouretavecl"autre. Ce type de management précité s"appuie sur plusieurs idées : l"engagement qui permet d"amener une présence sécurisantepour les profes- sionnels, de porter le projet d"établissement. Cet aspect est à mettre en lien avec l"éthique de conviction qui forme avec l"éthique de responsabilité les deux dimensions développées par Max Weber (1963). Les bases de l"éthique de conviction sont les bases précédant l"action ; l"anticipation, condition indispensable pour la mise en oeuvre du projet d"éta- blissement et des différentes actions qui en découlent. Nous sommes dans le registre de l"éthique de responsabilité qui signifie se soucier des conséquences de l"action ; la justice, pour permettre aux professionnels de travailler dans la transparence et sans crainte d"arbitraire. Il est à noter également que la connaissance du contenu des métiers encadrés joue un rôle dans l"encadrement proposé : savoir-faire acquis par l"expérience. C"est alors que nous pourrions avancer que pour acquérir lesconnaissances requises, le chef de service aurait eu à exercer le métier lui-même ou alors une identification de cette connaissance est à réaliser afin de pouvoir la développer et la transmettre. Peut-on manager des professionnels du social sans en avoir été ? Les chefs de service dans le secteur tirent-ils une part de leur légitimité de leur fonction initiale ? Le schéma classique de la trajectoire " type» du travailleur social pourrait se résumer ainsi : poste éducatif, chef de service,directeur. De nos jours, les évolutions sectorielles exigent néanmoins un ensemble de compétences à mobiliser qui sont le fruit d"une construction théorique et expérimentale. La légitimité du " super-éducateur » ou " l"autolégitimation » ne semble plussuffire. Un ensemble de références externes sont requises pour faire valoir des compétences et remettre

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en question " la légitimité naturelle » des professionnels du secteur pour aspirer aux fonctions de manager.

6. LE PARCOURS PERSONNEL ET L"ENGAGEMENT ÉTHIQUE

La posture du chef de service est influencée par son histoire sociale et personnelle.

Il acquiert sa légitimité grâce à cette posture et les valeurs qui en résultent. Il prend

des décisions en rapport avec deux critères mis à l"épreuve face aux exigences de ce métier : celui de la conception de l"homme et de l"engagement éthique. La conception de l"homme dépend de l"histoire du chef de service, de sa formation, de son expérience personnelle et de sa maturité dans la fonction. L"engagement éthique, qui consiste à donner et nommer le sens, et le pourquoi des actions ainsi que les modalités de l"exercice du pouvoir relève de sa personnalité et renvoie à des valeurs qui lui sont propres. Le chef de service peut accorder une priorité aux personnes et aux relations humaines, ou aux objectifs et auxtâches, ou encore à l"organisation et au fonctionnement. La priorité peut aussi être accordée aux relations avec l"environnement. Un chef de service n"adopte jamais complètement un style, il est appelé à composer en fonction des situations. Il est et exerce son autorité de façon différente. Il marque par sa personne, sonstyle de fonctionnement institutionnel. Ses tâches sont souvent définies pour éviter que le fonctionnement de l"établissement ou service soit trop dépendant de sa personnalité. Ce sont les modalités de régulation formelle. La personne du cadre ne peut se dissocier du personnage (du rôle attendu). L"un et l"autre doivent être en accord, ce qui implique une adhésion de la personne aux qualités attendues du personnage. Une tension existe entre la personne et le rôle. Ce qui laisse une latitude au cadre dans la façon dont il assume ses responsabilités. Il nous semble que la posturela plus pertinente s"articule autour de trois composantes : valeurs, autoritéet compétences. Pour la revueÉtudes et recherches(2004), " les principaux comportements professionnels que nous sommes en droit d"attendre d"un cadre intermédiaire sont les suivants :

l"honnêteté intellectuelle, la loyauté, l"implication, l"équité, l"ouverture aux autres,

l"enthousiasme et la discrétion ». M. G., chef de service rejoint ce propos : " Je dirai être cadre, c"est avoir un certain caractère et certaines caractéristiques psychologiques, intellectuelles et aussi culturelles et c"est surtout être honnête et loyal ! Le caractère ne s"apprend pas... Il s"éduque. Cette éducation est faite par l"environnement social dans lequel évolue l"individu. Il y adonc un impact fort de l"environnement social, de l"éducation et de la formation, sur le caractère qu"à ou pas l"individu. C"est ainsi que vous avez des cadres qui n"ont pas les caractéristiques pour devenir des professionnels de l"encadrement mais qui s"accrochent et font de mauvais petits chefs » (chef de service interviewée dans le cadre de l"ouvrageParcours et légitimité des cadres du social). Nous avons pu noter au fil des rencontres avec les chefs de service qu"ils construisent

leur légitimité grâce à leur histoire personnelle, mais aussi àl"action, l"expérience,?Dunod - Toute reproduction non autorisée est un délit.

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