[PDF] LArt administratif et le pouvoir discrétionnaire des administrateurs

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ii L'ART ADMINISTRATIF et le pouvoir discrétionnaire des administrateurs publics

Étude de cas multiples :

trois établissements d'enseignement du primaire Thèse de doctorat présentée à l'École nationale d'administration publique par

SERGE SAVARIA

dans le cadre du programme de doctorat en administration publique pour l'obtention du grade de Philosophiae Doctor (Ph.D.)

Soutenue le 4 novembre 2014

ii iii iv v

REMERCIEMENTS

Ma plus profonde reconnaissance va à mon épouse Carole qui a été une source d'inspiration, en

m'offrant sa complicité inconditionnelle tout au cours de ce long cheminement très enrichissant.

Je remercie Pierre Simard, mon directeur de thèse, pour son accompagnement dans une

entreprise qu'il compare à une course à obstacles. Je retiens de nos échanges captivants son

ouverture à explorer des voies qui se démarquent de la norme. Je remercie également les membres du jury pour leur implication, leur contribution critique, ainsi que leurs encouragements. Je dédie ma thèse à tous les artistes au service des citoyens et du bien public. vi vii

L'ART ADMINISTRATIF

RÉSUMÉ

L'ART ADMINISTRATIFconsiste à maintenir en interrelation, les finalités poursuivies par les politiques publiques et leur mise en oeuvre, dans un mode de fonctionnement exposé aux

attentes de la nouvelle gouvernance publique. Ce rôle est associé à un positionnement structural

bien précis. Dans sa mise en application au système d'éducation, les directrices et les directeurs

des établissements d'enseignement sont tenus d'adapter le Régime pédagogique du Ministère de

l'Éducation, des Sports et des Loisirs (MELS) aux besoins spécifiques de la population.

Collectivement, ils forment une capacité politique. Ils peuvent orienter et actualiser à la marge

la politique d'éducation. Lorsque des situations irrégulières d'intérêt sociopolitique se

manifestent, il leur revient de dissiper les frictions qui s'interposent à la réalisation du Régime

pédagogique du Ministère, en établissant une jonction stratégique avec les enjeux politiques.

Cette fonction stratégique fait appel à un jugement esthétique, et est analysée en évaluant les

liens positifs d'influence qu'un directeur d'établissement d'enseignement peut exercer sur les parties prenantes en cause. Trois études de cas sont présentées pour explorer si et comment l'A RT ADMINISTRATIF peut s'appliquer à l'ordre d'enseignement primaire au Québec, lorsqu'il y a lieu d'exercer un pouvoir discrétionnaire. L'ensemble des résultats permet de préciser la

capacité potentiellement présente, et les facteurs qui contribuent ou qui font obstacle à l'A

RT

ADMINISTRATIF

Mots clés

viii ix

TABLE DES MATIÈRES

INTRODUCTION ......................................................................................................... 1

2

LA PROBLÉMATIQUE ................................................................................................ 7

2.1L'objet théorique ...................................................................................................... 7

2.2L'objet empirique ................................................................................................... 22

2.3Synthèse et question générale de recherche ........................................................... 36

3

LA RECENSION DES ÉCRITS .................................................................................... 41

3.1Général .................................................................................................................... 41

3.2Le courant institutionnaliste ................................................................................... 42

3.3Les fondements philosophiques et le dualisme art - science ................................. 44

3.4Le leadership et la stratégie .................................................................................... 55

3.5Du management à la stratégie ................................................................................. 59

3.6La stratégie et l'art opérationnel ............................................................................. 64

3.7La gouvernance et le rôle politique ........................................................................ 71

3.8L'analyse structurale ............................................................................................... 74

3.9Recherches empiriques ........................................................................................... 78

4 CADRE DE RÉFÉRENCE -L'ART ADMINISTRATIF ................................................. 89

4.1Général .................................................................................................................... 89

4.2L'ART ADMINISTRATIFet les concepts introduits précédemment ........................... 89

4.3Mise en relation des concepts introduits précédemment ........................................ 91

4.4Le pouvoir discrétionnaire et l'ART ADMINISTRATIF ............................................ 103

4.5Les variables et les hypothèses de recherche ........................................................ 104

5

LE DEVIS DE RECHERCHE ..................................................................................... 113

5.1Positionnement épistémologique .......................................................................... 113

5.2Structure de preuve ............................................................................................... 114

5.3Choix méthodologiques ........................................................................................ 121

5.4Le questionnaire d'entrevues ................................................................................ 122

5.5La structure générale ............................................................................................ 127

x

6 LES RÉSULTATS -GÉNÉRAL ................................................................................. 129

6.1Général .................................................................................................................. 129

6.2Réseau des établissements d'enseignement publics ............................................. 131

6.3Réseau des établissements d'enseignement privés ............................................... 136

6.4CAS-0 : Les non-participants ............................................................................... 140

7 CAS-1 :ÉTABLISSEMENT D'ENSEIGNEMENT PUBLIC DU PRIMAIRE EP1 ........... 143

7.1Généralités ............................................................................................................ 143

7.2Contexte stratégique de l'établissement (2011-2012) .......................................... 144

7.2.1Un positionnement ................................................................................................. 144

7.2.2Une perspective ...................................................................................................... 145

7.2.3Les implications stratégiques ................................................................................. 148

7.3Résultats d'entrevues ............................................................................................ 149

7.3.1Données recueillies - aperçu général ..................................................................... 149

7.3.2Occasions d'exercer un pouvoir discrétionnaire .................................................... 151

7.3.3Besoin d'exercer un jugement inspiré par Le Beau artistique ............................... 152

7.4L'influence du directeur selon les répondants ...................................................... 163

7.4.1Évaluations individuelles de l'influence du directeur ............................................ 163

7.4.2L'interprétation du directeur de l'EP1 ................................................................... 164

7.4.3La forme que prend l'influence du directeur aux trois étapes ............................... 167

7.4.4Analyse du contrôle exercé sur chaque moyen d'action ........................................ 169

7.4.5L'inclinaison (positive - négative) de l'influence du directeur ............................. 175

7.4.6L'influence du directeur en trois étapes - les effets .............................................. 182

7.5Synthèse - EP1 ..................................................................................................... 187

7.5.1Hypothèses H1 à H5 .............................................................................................. 187

7.5.2Au-delà des hypothèses.......................................................................................... 195

7.5.3Conclusion ............................................................................................................. 200

8 CAS-2 :ÉTABLISSEMENT D'ENSEIGNEMENT PRIVÉ DU PRIMAIRE EP2 ............. 203

8.1Généralités ............................................................................................................ 203

8.2Le contexte stratégique de l'établissement (2011) ............................................... 204

8.2.1Une perspective ...................................................................................................... 204

8.2.2Un positionnement ................................................................................................. 206

8.2.3Les implications stratégiques ................................................................................. 207

xi

8.3Résultats d'entrevues ............................................................................................ 208

8.3.1Données recueillies - aperçu général ..................................................................... 208

8.3.2L'occasion d'exercer un pouvoir discrétionnaire .................................................. 211

8.3.3Besoin d'exercer un jugement inspiré par Le Beau artistique ............................... 214

8.4L'influence du DG selon les répondants .............................................................. 215

8.4.1Évaluations individuelles de l'influence du DG .................................................... 216

8.4.2L'interprétation du directeur général ..................................................................... 216

8.4.3La forme de l'influence du DG aux trois étapes .................................................... 221

8.4.4Analyse du contrôle exercé sur chaque moyen d'action ........................................ 224

8.4.5L'inclinaison (positive - négative) de l'influence du DG ..................................... 231

8.4.6Les effets de l'influence du DG aux trois étapes ................................................... 234

8.5Synthèse - EP2 ..................................................................................................... 238

8.5.1Hypothèses H1 à H5 .............................................................................................. 238

8.5.2Au-delà des hypothèses.......................................................................................... 244

8.5.3Conclusion ............................................................................................................. 247

9 CAS-3 :ÉTABLISSEMENT D'ENSEIGNEMENT PRIVÉ DU PRIMAIRE EP3 ............. 250

9.1Généralités ............................................................................................................ 250

9.2Le contexte stratégique de l'établissement (2011) ............................................... 251

9.2.1Une perspective ...................................................................................................... 251

9.2.2Un positionnement ................................................................................................. 253

9.2.3Les implications stratégiques ................................................................................. 254

9.3Résultats d'entrevues ............................................................................................ 256

9.3.1Données recueillies - aperçu général ..................................................................... 256

9.3.2Occasion d'exercer un pouvoir discrétionnaire ..................................................... 259

9.3.3Besoin d'exercer un jugement inspiré par Le Beau artistique ............................... 261

9.4L'influence du DG selon les répondants .............................................................. 265

9.4.1Évaluations individuelles de l'influence du DG .................................................... 265

9.4.2Le directeur général ............................................................................................... 265

9.4.3La forme de l'influence du DG aux trois étapes .................................................... 268

9.4.4Analyse du contrôle exercé sur chaque moyen d'action ........................................ 272

9.4.5L'inclinaison (positive - négative) de l'influence du DG ..................................... 278

9.4.6Les effets de l'influence du DG aux trois étapes ................................................... 282

xii

9.5Synthèse - EP3 ..................................................................................................... 285

9.5.1Hypothèses H1 à H5 .............................................................................................. 285

9.5.2Au-delà des hypothèses.......................................................................................... 290

9.5.3Conclusion ............................................................................................................. 291

10 SYNTHÈSE -ANALYSE COMPARATIVE DES ÉTUDES DE CAS ET DISCUSSION ....... 294

10.1Général .................................................................................................................. 294

10.2Constats et hypothèses - Le besoin d'exercer l'ART ADMINISTRATIF ................... 294

10.3Constats au-delà des hypothèses ........................................................................... 312

10.4Facteurs facilitants ou inhibiteurs ......................................................................... 315

10.4.1Le contexte ......................................................................................................... 316

10.4.2La structure organisationnelle et la gouvernance............................................... 320

10.4.3Autres facteurs d'intérêt ..................................................................................... 327

10.5Discussion ............................................................................................................. 331

10.5.1Relation avec la problématique et le contexte théorique ................................... 331

10.5.2Contribution théorique sur la résolution de la problématique ........................... 341

10.5.3Limites et apports de la thèse ............................................................................. 346

11

CONCLUSION ........................................................................................................ 352

B

IBLIOGRAPHIE ......................................................................................................................... 356

xiii

LISTE DES ANNEXES

Annexe AEnjeux sociopolitiques .......................................................................................... 369

A1 Enjeux sociopolitiques - liste des sujets en cause ................................................ 370

A2Enjeux sociopolitiques - Réponses EP1 ............................................................... 371

A3Enjeux sociopolitiques - Réponses EP2 ............................................................... 372

A4Enjeux sociopolitiques - Réponses EP3 ............................................................... 373

A5Enjeux sociopolitiques - Réponses cumulatives .................................................. 374

Annexe B

Questionnaire type ................................................................................................ 377

Annexe CProtocole éthique .................................................................................................. 385

Annexe DCertification éthique ............................................................................................. 389

Annexe EVariables de contrôle et d'état : EP1 - EP2 - EP3 ............................................... 391

Annexe FSynthèses d'entrevues EP1 ................................................................................... 393

Annexe GSynthèses d'entrevues EP2 ................................................................................... 405

Annexe HSynthèses d'entrevues EP3 ................................................................................... 425

xiv

LISTE DES TABLEAUX

Tableau 3.1 Liste des principaux traits archétypaux du leadership selon Pitcher Tableau 3.2 Moyens d'action en ordre croissant selon leur capacité à être déterminants Tableau 3.3 Compétences attendues des directions d'établissements d'enseignement Tableau 4.1 Les propositions synthétiques (VD)

Tableau 4.2 Les propositions analytiques (VI)

Tableau 4.3 Hypothèses générale de recherche Tableau 4.4 Hypothèses spécifiques qui forme le noyau dur du cadre de référence

Tableau 4.5 Hypothèses spécifiques périphériques au noyau dur du cadre de référence

Tableau 5.1 Opérationnalisation des variables dépendantes (VD) Tableau 5.2 Explication des variables indépendantes (VI) Tableau 5.3 Échelle d'évaluation à cinq niveaux Tableau 5.4 Répondants par catégories de parties prenantes (bases d'action) Tableau 5.5 Structure générale de recherche Tableau 6.1 Établissements contactés commission scolaire (A) Tableau 6.2 Établissements contactés commission scolaire (B) Tableau 7.1 Le concept " école » selon les répondants de l'EP1 Tableau 7.2 Influence du directeur EP1 par étapes (É) Tableau 7.3 Contrôle des moyens d'action (MA) par étapes (É) Tableau 7.4 Contrôle des moyens d'action (MA) aux trois étapes

Tableau 7.5 Critères qui guident le jugement

Tableau 8.1 Influence du directeur EP2 par étapes (É) Tableau 8.2 Contrôle des moyens d'action (MA) par étapes (É) Tableau 8.3 Contrôle des moyens d'action aux trois étapes Tableau 9.1 Le concept " école » selon les répondants de l'EP3 Tableau 9.2 Influence du directeur EP1 par étapes (É) Tableau 9.3 Contrôle des moyens d'action (MA) par étapes (É) Tableau 9.4 Contrôle des moyens d'action (MA) aux trois étapes

Tableau 9.5 Critères qui guident le jugement

Tableau 10.1 Possibilité des répondants d'exercer un pouvoir discrétionnaire Tableau 10.2 Influence que les directeurs peuvent exercer Tableau 10.3 Influence moyenne des directeurs à chacune des trois étapes Tableau 10.4 Inclinaison (positive) de l'influence (moyenne) des directeurs Tableau 10.5 Fréquence des moyens d'action identifiés par les répondants Tableau 10.6 Importance relative du contrôle des moyens d'action selon les répondants

Tableau 10.7 Besoin d'exercer activement l'A

RT ADMINISTRATIF

Tableau 10.8 Conditions qui contribuent ou limitent le besoin d'exercer l'ART ADMINISTRATIF Tableau 10.9 Facteurs relatifs à la gouvernance

Tableau 10.10 Autres facteurs favorisant l'A

RT ADMINISTRATIF

xv

Tableau A.1 Enjeux sociopolitiques

Tableau A.2 Enjeux sociopolitiques EP1

Tableau A.3 Enjeux sociopolitiques EP2

Tableau A.4 Enjeux sociopolitiques EP3

Tableau A.5 Enjeux sociopolitiques combinés

Tableau B.1 Liste des préoccupations sociopolitiques médiatisées

Tableau B.2 Moyens d'action

Tableau B.3 Influence relative habilitante

Tableau B.4 Variables d'état

Tableau E.1 Variables de contrôle à l'endroit du contexte perçu par les répondants Tableau E.2 Variables d'état à l'endroit des répondants dans les trois établissements xvi

LISTE DES GRAPHIQUES

Graphique 7.1 Contrôle que les parties prenantes exercent sur les six moyens d'action à chacune des trois étapes à l'endroit du directeur (R1.8) Graphique 7.2 Influence davantage positive du directeur sur l'ensemble des répondants par

étapes

Graphique 7.3 Contrôle que le directeur exerce sur les six moyens d'action toutes étapes et répondantes confondues Graphique 8.1 Contrôle que les parties prenantes exercent sur les six moyens d'action pour influencer le DG selon ce dernier (R2.14) Graphique 8.2 Influence davantage positive du DG sur l'ensemble des répondants par étapes Graphique 8.3 Contrôle que le DG exerce sur les six moyens d'action toutes étapes et répondantes confondues Graphique 9.1 Contrôle que les parties prenantes exercent sur les six moyens d'action à chacune des trois étapes selon le DG (R3.14) Graphique 9.2 Influence davantage positive : l'ensemble des répondants par étapes Graphique 9.3 Contrôle que le DG exerce sur les six moyens d'action toutes étapes et répondants confondus Graphique F.1 Contrôle que la majorité des directeurs exerce sur les moyens d'action à chacune des trois étapes auprès du DGAAE (R1.1) Graphique F.2 Contrôle que le directeur exerce sur les six moyens d'action à chacune des trois étapes auprès de la présidente du CE (R1.2) Graphique F.3 Contrôle que le directeur exerce sur les six moyens d'action à chacune des trois étapes auprès d'une mère bénévole (R1.3) Graphique F.4 Contrôle que le directeur exerce sur les six moyens d'action à chacune des trois étapes auprès d'une enseignante de 3 e (R1.4) Graphique F.5 Contrôle que le directeur exerce sur les six moyens d'action à chacune des trois étapes auprès d'une enseignante de 5 e (R1.5) Graphique F.6 Contrôle que le directeur exerce sur les six moyens d'action à chacune des trois étapes auprès de la responsable du service de garde (R1.6) Graphique F.7 Contrôle que le directeur exerce sur les six moyens d'action à chacune des trois étapes auprès d'une enseignante spécialisée (R1.7) Graphique G.1 Contrôle que le DG exerce sur les six moyens d'action à chacune des trois

étapes selon le président du CA (R2.1)

Graphique G.2 Contrôle que le directeur exerce sur les six moyens d'action à chacune des trois étapes selon la représentante de la congrégation (R2.2) Graphique G.3 Contrôle que le DG exerce sur les six moyens d'action à chacune des trois étapes selon la représentante du personnel (R2.3) Graphique G.4 Contrôle que le DG exerce sur les six moyens d'action à chacune des trois étapes selon la présidente de l'association des parents (R2.4) Graphique G.5 Contrôle que le DG exerce sur les six moyens d'action à chacune des trois étapes selon le directeur pédagogique (R2.5) Graphique G.6 Contrôle qu'exercent les membres de l'équipe-école sur les six moyens d'action à chacune des trois étapes selon le directeur pédagogique (R2.5) Graphique G.7 Contrôle que le DG exerce sur les six moyens d'action à chacune des trois

étapes selon le directeur de l'EP2A (R2.6)

xvii Graphique G.8 Influence de l'équipe-école sur le directeur de l'EP2A (R2.6) Graphique G.9 Contrôle que le DG exerce sur les six moyens d'action à chacune des trois

étapes une enseignante de 3

e (R2.7) Graphique G.10 Contrôle que le DG exerce sur les six moyens d'action à chacune des trois

étapes selon une enseignante de 5

e (R2.8) Graphique G.11 Contrôle que le DG exerce sur les six moyens d'action à chacune des trois étapes selon le responsable des services éducatifs (R2.9) Graphique G.12 Contrôle que le DG exerce sur les six moyens d'action à chacune des trois étapes selon la responsable de la musique (R2.10) Graphique G.13 Contrôle que le DG exerce sur les six moyens d'action à chacune des trois étapes selon une adjointe administrative (R2.11) Graphique G.14 Contrôle que le DG exerce sur les six moyens d'action à chacune des trois étapes selon la responsable du service de garde (R2.12) Graphique G.15 Contrôle que le DG exerce sur les six moyens d'action à chacune des trois étapes selon une préposée à l'entretien (R2.13) Graphique H.1 Contrôle que le DG exerce sur les six moyens d'action à chacune des trois

étapes selon un membre du CA (R3.2)

Graphique H.2 Contrôle que le DG exerce sur les six moyens d'action à chacune des trois

étapes selon un parent (R3.3)

Graphique H.3 Contrôle que le DG exerce sur les six moyens d'action à chacune des trois

étapes selon la DGA (R3.5)

Graphique H.4 Contrôle qu'exercent les membres de l'équipe-école sur les six moyens d'action à chacune des trois étapes (R3.5) Graphique H.5 Contrôle que le DG exerce sur les six moyens d'action à chacune des trois

étapes selon une enseignante de 1è

re (R3.6) Graphique H.6 Contrôle que le DG exerce sur les six moyens d'action à chacune des trois

étapes selon une enseignante 5-6

e (R3.7) Graphique H.7 Contrôle que le DG exerce sur les six moyens d'action à chacune des trois

étapes selon une enseignante arts 5-6

e (R3.8) Graphique H.8 Contrôle que le DG exerce sur les six moyens d'action à chacune des trois étapes selon la responsable d'éducation et service de garde (R3.9) Graphique H.9 Contrôle que le DG exerce sur les six moyens d'action à chacune des trois étapes selon une éducatrice (maternelle et service de garde) (R3.10) Graphique H.10 Contrôle que le DG exerce sur les six moyens d'action à chacune des trois étapes selon la responsable de l'informatique (R3.11) Graphique H.11 Contrôle que le DG exerce sur les six moyens d'action à chacune des trois étapes selon le responsable l'adjointe administrative (R3.12) Graphique H.12 Contrôle que le DG exerce sur les six moyens d'action à chacune des trois étapes selon la préposée à l'entretien (R3.13) xviii

LISTE DES FIGURES

Figure 4.1 L'ART ADMINISTRATIF comme processus dynamique d'évaluation en trois étapes Figure 5.1 Positionnement des directeurs d'établissements Figure 5.2 Algorithme du questionnaire d'entrevue Figure 6.1 Structure simplifiée d'une commission scolaire Figure 6.2 Structure simplifiée du réseau privé Figure 6.3 Configuration organisationnelle d'un établissement privé xix

ABREVIATIONS

CA Conseil d'administration de l'établissement

CE Conseil d'établissement

DGA Direction générale adjointe

DGAAE Direction générale adjointe aux affaires éducatives de la commission scolaire DGAE Direction générale adjointe à l'enseignement de la commission scolaire (Cas-0) EP1, 2,3 Établissements primaires 1 ; 2 ; et 3 FEEP Fédération des établissements d'enseignement privés FQDE Fédération québécoise des directions d'établissements d'enseignement

GPR Gestion par résultats

I n

Indicateur " n »

LIP Loi sur l'instruction publique

NAP Nouvelle administration publique

NGP Nouvelle gouvernance publique (TCP, NMP, NAP, les réseaux)

NMP Nouveau management public

MELS Ministère de l'Éducation, du Loisir et du Sport MCCCF Ministère de la Culture, des Communications et de la Condition féminine

MSP Motivation du secteur public

P n Proposition synthétique " n » sous forme d'effet qui caractérise une étape SERQ Syndicat de l'enseignement de la région de Québec

TCP Théorie des choix publics

TED Trouble envahissant d'apprentissage

TIC Technologie des l'information et des communications X n

Proposition analytique " n »

1

1 INTRODUCTION

Cette thèse porte sur la mise en oeuvre des politiques publiques. Lorsque des imprévus se présentent, c'est alors l'occasion pour certaines directions administratives de remplir une

fonction stratégique. Celle-ci consiste à adapter la mise en oeuvre d'une politique publique pour

tenir compte du contexte spécifique d'un environnement. Cette fonction stratégique, nous l'intitulerons : " A RT ADMINISTRATIF ». Nous aborderons cette fonction stratégique dans la perspective du système d'éducation du Québec. Nous situons notre intérêt dans le champ du management des politiques publiques. Nous

évaluons le rôle stratégique de certaines directions administratives du point de vue de leur

participation active au processus d'élaboration des politiques publiques (Lipsky, 1980; Meyers et Vorsanger, 2003; Painter, 2002; Painter et Pierre, 2005). Nous empruntons une approche

institutionnaliste qui consiste à évaluer la capacité de mettre en oeuvre une politique publique, en

fonction des capacités structurantes des institutions impliquées. L'A RT ADMINISTRATIF s'inspire de l'oeuvre de Clausewitz :De la guerre, ainsi que d'un

concept existant dans le secteur militaire, à savoir, " l'art opérationnel ». De la Guerresert

d'appui à l'art opérationnel (Hahlweg, 1980) que nous présentons comme une fonction de méso-

gouvernance. Clausewitz situe la norme non dans le simple, mais plutôt dans l'instable et

l'irrégulier. Il inverse la perception de ce qui est en principe attendu, et de ce qui est tenu pour

marginal (Beyerchen, 1994). Pouvoir agir dépend alors d'une faculté à poser un jugement critique.

Celui-ci prend une importance stratégique lorsqu'il tient en interaction, les modes d'action qui

se précisent sur le terrain, avec la situation politique du moment. Une jonction stratégique avec

la décision politique peut ainsi s'effectuer sur le terrain, pour tenir compte des contraintes et des occasions d'agir.

Notre questionnement porte sur les irrégularités parce que certains sujets en cause (issues) sont

sensibles au paysage sociopolitique. Celles-ci sont comparables à des frictions (Clausewitz dans Hahlweg, 1980 ; Williamson, 1994). Leurs conséquences sont imprévisibles. Pour 2 amoindrir leurs effets, les administrateurs publics peuvent, dans les limites de leurs

compétences professionnelles et de leurs responsabilités, agir selon leur discrétion (Garant, 2010;

Pelletier, 2011). Leur rôle actif tient alors au libre arbitre, et à la marge de manoeuvre 1 accordée à chaque intervenant, dans leurs interactions avec les citoyens. Les directeurs des établissements d'enseignement ont l'occasion de remplir une fonction

stratégique, en influençant comment sera utilisée cette marge de manoeuvre. Ils doivent assumer

ce rôle parce que le projet éducatif de chaque établissement est tenu d'adapter le Régime

pédagogique du Ministère de l'Éducation, du Loisir et du Sport (MELS) pour tenir compte des

besoins spécifiques de la population. Cette autonomie justifie un rôle actif, et ce rôle actif fait

appel à la créativité. Les directeurs d'établissements peuvent habiliter et orienter cette créativité

lors de situations irrégulières. La problématique que nous désirons explorer est précisément

l'exercice de cette fonction stratégique.

La problématique consiste à assumer le rôle stratégique qu'implique cette autonomie, dans une

approche orientée sur la missionéducative du système d'éducation. En évaluant si et comment

l'A RT ADMINISTRATIF peut être mis en application, nous pouvons obtenir une indication de la

capacité d'adaptation et de renouvèlement de la politique d'éducation du Québec. La réalisation

du projet éducatif de chaque établissement d'enseignement est ainsi mise en relation avec le bien public. Nous entreprendrons la recension des écrits en précisant philosophiquement l'importance que

nous accordons à la " faculté de juger » (Kant, 1968). Notre référence à " l'Art » fait ressortir que

la nature de l'intervention doit qualitativement accéder, intuitivement, à un ordre supérieur

société pluraliste. Ce sens d'unité et d'équilibre s'exprime par un jugement esthétique

(Habermas, 2008; Strati, 2002) qui induit le sentiment partagé, de contribuer au bien public (Gawthrop,

1998), par des choix intelligents (Painter, 2002).

3 Nous avons voulu explorer comment ce jugement critique pouvait se manifester dans une fonction stratégique. L'art opérationnel a été introduit pour pallier aux limites qui accompagnaient le modèle hiérarchique, parce que la réalisation d'un grand plan s'expose

toujours à des imprévus. Il fallait permettre au modèle d'être plus réactif, alors que la

bureaucratie administrative, elle, gagnait en complexité pour coordonner des opérations à une

échelle de plus en plus grande.

La connaissance de l'art opérationnel est vraisemblablement peu répandue. Nous nous

permettons donc d'apporter, d'entrée de jeu, des précisions. L'art opérationnel part du principe

que les opérations militaires ont des incidences politiques. L'issue ultime n'est jamais un

absolu qui échapperait aux éventuelles conséquences politiques (Clausewitz dans Chaliand, 2006). La

décision politique et la mise en oeuvre jouent l'une sur l'autre (Clausewitz dans Hahlweg, 1980), et

assurer une jonction entre ces deux niveaux constitue une fonction stratégique. Le concept

évoque ainsi l'idée qu'il soit nécessaire d'assumer délibérément ce rôle stratégique directement

en théâtre d'opérations. Nous trouvons important de retenir que l'art opérationnel s'exerce

précisément là où cette jonction stratégique doit s'opérer.

La pensée à ce niveau opérationnel est qualitativement globale. Elle incarne " le » palier

supérieur sur le terrain qui, dans les faits, commande et oriente les idées créatives et

audacieuses (Jarymowycz, 2010). Le commandement opérationnel doit être en position d'évaluer

les possibles incidences politiques des moyens qu'il privilégie pour arriver à ses fins. Il doit

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