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14 Revue africaine de management - African management review

ISSN : 2509-0097

VOL.6 (1) 2021 (PP.14-33)

http://revues.imist.ma/?journal=RAM DOI: https://doi.org/10.48424/IMIST.PRSM/ram-v6i1.23376 Les effets du leadership féminin sur la performance financière des entreprises du Moyen-

Orient

Azzeddine Allioui a, Badr Habba a, b, Taieb Berrada El Azizi b a Université Cadi Ayyad, Marrakech, Maroc b ESCA Ecole de Management, Casablanca, Maroc

Résumé

Nord et du Moyen-Orient. Notre étude empirique a porté sur un échantillon de 152 entreprises familiales cotées,

et un échantillon témoin de 166 entreprises non familiales cotées sur la période 2011-2018. Nos résultats

exposent nettement le poids positif du leadership féminin sur la performance économique des entreprises

familiales, en ayant un style de leadership prudent et pragmatique, disséminant ainsi les images stéréotypées du

style de leadership des femmes présidentes d-Orient. Ce résultat est original -Orient.

Mots clés : entreprise familiale, leadership féminin, leadership transformationnel, performance

économique, prise de risque, opportunités de croissance

Abstract

The purpose of this research is to examine the level and determinants of financial performance of family-owned

businesses by gender of the chairman of the board in North African and Middle Eastern countries. Our empirical

study covered a sample of 152 listed family firms and a control sample of 166 listed non-family firms over the

period 2011-2018. Our results clearly show the positive weight of women's leadership on the financial

performance of family-owned businesses with a prudent and pragmatic leadership style, thus disseminating

stereotypical images of the leadership style of women presidents in North Africa and the Middle East. This result

is original in that it is the first to clarify the relationship between women's leadership at the board chair level,

family ownership, risk-taking, and financial performance in the context of North African and Middle Eastern

countries. Keys words: family business, women's leadership, transformational leadership, financial performance, risk-taking, growth opportunities A.Allioui et all -REVUE AFRICAINE DE MANAGEMENT- VOL.6 (1) 2021 (PP.14-33) 15

1. Introduction

redresser un panorama des styles de leadership féminin et à identifier les modèles les plus

pertinents pour les entreprises familiales dans des contextes culturels différents. De ce fait, et

devenu un fait réel. Les recherches comparatives des styles de leadership mobilisés par les hommes et les femmes en position de management ont suscité un grand intérêt, dans le but

niveau des deux sexes, et de relever les caractéristiques de la représentation des femmes à ce

Pour cela, des mesures pratiques ont été manifestées, plusieurs payes ont mis en place des lois

dans le but de favoris

de la France qui a adopté depuis 2011 une loi relative à la représentation équilibrée des

femmes et des hommes au sein des conseils d'administration et de surveillance visant la mixité

postes de responsabilité. Par ailleurs, aux États-Unis, la représentation des femmes

présidentes est très faible, puisqu'elle ne dépasse pas 5 % (Catalyst, 2012). Ainsi, l'agence

EOWA constate que seulement 3,5 % des entreprises ont un directeur, et seulement 3 % ont une femme présidente. De même, la commission européenne ne compte que 3,3 % des postes présidentiels dans les grandes entreprises européennes qui sont occupés par des femmes.

La présence de barrières et de stéréotypes fondés sur le sexe, principalement aux plus hauts

rique du Nord et le Moyen-Orient qui

présente de faibles possibilités pour que les femmes arrivent à décrocher des postes de

seulement de 26,74% au Maroc, contre 27,08% en Tunisie, 16,85% en Algérie, et environ

28% en Arabie Saoudite (dont 2% seulement occupent des postes de PDG). Ces taux sont

moins élevés par rapport la moyenne mondiale qui Alors que les femmes sont susceptibles de rencontrer plus d'obstacles que les hommes dans leurs tentatives pour parvenir à un poste de direction de premier niveau (Oakley, 2000), il est généralement prouvé que les entreprises familiales attribuent plus de souplesse aux femmes,

en les aidant à réussir au niveau personnel et professionnel. Smith et al. (2006) affirment que

les meilleures présidentes femmes peuvent être choisies principalement en raison des liens avec les familles des propr

Moyen-

femmes présidentes d'entreprises est moins élevée dans les entreprises familiales que dans les

A.Allioui et all -REVUE AFRICAINE DE MANAGEMENT- VOL.6 (1) 2021 (PP.14-33) 16 entreprises non familiales, ce qui confirme que la nomination des femmes comme présidentes

est plutôt négativement impactée par les habitudes des familles et les spécificités culturelles

peut révéler générateur de conséquences positives sur la performance des entreprises

féminin et les spécificités socio émotionnelles des entreprises familiales. En effet, les femmes

prises dans la sphère de gestion (Chapple et Humphrey, 2014). Ces caractéristiques concordent avec la spécificité des entreprises familiales qui capture de plus en plus le lien émotionnel que les actionnaires des entreprises familiales se sentent envers leurs entreprises, et avec leurs collaborateurs. Bammens, Voordeckers, et Van Gils (2011) traitent de l'impact positif des effets émotionnels sur les aspects moraux, psychologiques, comportementaux, et

organisationnelle efficace et distincte où les facteurs non financiers jouent un rôle central dans

-Mejia et al., 2007, 2011 ; Bammens,

être basé sur les valeurs personnelles et les valeurs sociales. Enfin, la préservation de la

richesse socio émotionnelle dans les entreprises familiales devient remarquable lorsque l'on

considère les différences dans le style de leadership entre les femmes et les hommes. En effet,

les leaders féminins utilisent un style pouvant diffuser les valeurs et les autres éléments de la

culture familiale de manière plus efficace, et stimuler l'engagement de façon concomitante jectifs (Vallejo, 2009).

féminin (Smith et al., 2006), il y a peu d'études qui ont porté spécifiquement sur les questions

de genre dans les entreprises familiales en général, et quasiment absentes sur les effets du éléments de réponse à la question suivante : Pour répondre à cette question de recherche, nous menons une étude empirique sur la base

composé de 166 entreprises non familiales, sur la période 2011-2018. Une première étape de

Ensuite, la deuxième phase étudie les déterminants de cette rentabilité dans les différents

panel. A.Allioui et all -REVUE AFRICAINE DE MANAGEMENT- VOL.6 (1) 2021 (PP.14-33) 17 Le reste de cet article est organisé comme suit. Premièrement, nous abordons notre contexte

théorique en développant le raisonnement derrière l'argument selon lequel les styles de

leadership des présidentes femmes et leurs homologues masculins sont tout à fait différents.

Ces différences sont plus répandues dans les modèles de genre basés sur la théorie de

contingence du leadership, et les développements théoriques sur la richesse socio émotionnelle dans les entreprises familiales. Ensuite, nous procédons au développement des thèses empiriques sur l

En deuxième lieu, nous décrivons les données, la méthodologie, et l'analyse des résultats. Et

finalement, nous discutons et concluons sur d'importantes répercussions du leadership du

du Moyen-Orient.

2. Revue de la littérature

De nombreuses études issues de la théorie de la contingence du leadership montrent les effets du style de leadership distinctif des femmes sur la performance (Paragraphe 2.1), et encore

2.1. Les effets distinctifs du style de leadership féminin du président du conseil

La théorie de la contingence du leadership est à la base des travaux portant sur les effets du sur la performance. Dans ce cadre, de nombreuses études portent sur les styles de leadership distinctif des femmes, et affirment qu'il existe des différences importantes entre les sexes dans le style de leadership (Rosener, 1990 ; Bass, 1999 ; Eagly et al., 2012 ; Dezso et Ross, 2012). Les femmes leaders présentent un style interactif et démocratique du leadership, ce qui est

favorable à un leadership transformationnel. Alors que les présidents masculins présentent un

style directif et orienté vers la tâche, ce qui est plus propice au leadership transactionnel (Eagly et Carli, 2012 ; Shen et Joseph, 2020). Ainsi, selon ces auteurs, les hommes sont plus

efficaces lorsque le rôle de leadership exige un leadership plus autocratique. Toutefois,

lorsque la capacité interpersonnelle ou plusieurs rôles sociaux sont nécessaires, les femmes

leaders sont considérées plus favorablement (Shen et Joseph, 2020). Par exemple, les femmes devraient se comporter d'une manière amicale, gentille, coopérative et démocratique, alors

que les présidents masculins devraient présenter des qualités rigides, affirmées, et magistrales.

Ainsi, les effets différentiels peuvent survenir lorsque les hommes et les femmes occupent une position de présidence (Shen et Joseph, 2020). De toute évidence, les deux styles,

transformationnel et transactionnel, devraient être examinées séparément, notamment

lorsqu'ils se traitent avec une perspective du genre (Eagly et Carli, 2012).

Ensuite, le style de leadership des présidents est indéniablement décisif pour la performance

des entreprises. Dans ce sens, et pour être un leader efficace en termes de performance de A.Allioui et all -REVUE AFRICAINE DE MANAGEMENT- VOL.6 (1) 2021 (PP.14-33) 18

un style qui a été révélé particulièrement efficace pour motiver les actions des membres du

cadre, de nombreuses études affirment que les femmes présidentes sont plus disposées à

adopter des comportements de leadership transformationnel que leurs homologues masculins

(Bass, 1999). En résumé, le style de leadership féminin peut améliorer le comportement du

conseil d'administration et l'efficacité, tout simplement parce que les femmes leaders ont

tendance à faire preuve de leadership plus transformationnel que les présidents hommes. Le

style de leadership féminin est donc plus conforme à la position de président que le style de

leadership masculin. style de leadership féminin est plus efficace dans l'environnement d'affaires contemporain. Ils notent également

que les femmes doivent faire preuve de compétences supplémentaires pour atteindre des

postes de présidence des conseils d'administration. Rosener (1990) note que les femmes

présidentes sont plus flexibles et sont mieux en mesure de faire face à l'ambiguïté que les

présidents masculins. Ces capacités sont des facteurs essentiels pour le succès de toute

entreprise moderne dans un contexte incertain (Rosener, 1990 ; Eagly et Carli, 2012). Par conséquent, si les femmes leaders ne suivent pas un leadership transformationnel en devenant plus directives et transactionnelles, elles peuvent rencontrer des réactions négatives lors de l'exposition du leadership autocratique (Zhang et al., 2015). Plusieurs études démontrent la non-pertinence ou la sous-performance des femmes présidentes par rapport à leurs Remarquablement, Zhang et al. (2015) rapportent que le leadership transformationnel est lié

positivement à la fois à l'efficacité de la gestion de l'équipe, telle qu'elle est perçue par les

membres du conseil d'administration, et la performance des entreprises, telle que mesurée par bjectifs de rentabilité. Par exemple, si une femme présidente développe volontairement des relations amicales avec les cadres supérieurs de l'équipe de direction en fournissant un soutien particulier à certains membres, de tels comportements peuvent être considérés comme une source de motivation. Cela concorde avec les spécificités du genre

féminin en termes de coopération (Zhang et al., 2015). L'effet positif du leadership différencié

sur l'efficacité de l'équipe de gestion, et la performance des entreprises sera alors amélioré

(Zhang et al., 2015). En se fondant sur la combinaison de toutes ces lignes d'arguments, on pourrait attendre à ce que les femmes présidentes seraient des leaders plus efficaces que les hommes, parce qu'ils

sont plus susceptibles d'utiliser la capacité interpersonnelle et le style de leadership

transformationnel qui répondent plus aux besoins du poste du président.

Sur la base du raisonnement ci-

hypothèse formulée comme suit : A.Allioui et all -REVUE AFRICAINE DE MANAGEMENT- VOL.6 (1) 2021 (PP.14-33) 19 H1 : Il existe une relation positive entre le leadership des présidentes femmes des conseils

2.2. Le style de leadership féminin : différence entre les entreprises familiales et les

entreprises non familiales L'efficacité du style de leadership peut varier, comme le montre la théorie de la contingence, selon le type de l'organisation et la culture dans laquelle fonctionnent les présidents (Fiedler,

1967 ; Jayawardena, 2012). En effet, les études sur le leadership se concentrent en grande

partie sur les relations entre les présidents et leurs partisans, et ignorent l'organisation et la

culture dans laquelle les présidents fonctionnent. Nous appliquons les arguments de la théorie de la contingence du leadership en considérant une autre dimension dans laquelle l'efficacité du style de leadership peut également varier : le leadership entre les sexes dans le cas des

entreprises familiales. Le but est de de tester la prévalence de la théorie de la contingence du

aux femmes, dans deux environnements différents : les entreprises familiales et les entreprises non familiales. Les chercheurs qui étudient la gestion des entreprises familiales capturent de plus en plus le traitent de l'impact des actions affectives de la famille sur les aspects moraux, psychologiques, comportementaux, sociaux et cognitifs de la gestion de l'entreprise (Bammens, Voordeckers, et Van Gils, 2011; Gómez-Mejia et al., 2011; Labaki, Michael-Tsabari, et Zachary, 2013; Debicki et al., 2017). En effet, les entreprises familiales et non familiales sont des formes

distinctes d'organisation qui offrent différents climats pour l'exercice des fonctions de

p, ces auteurs postulent que le style de leadership transformationnel, le plus souvent attribué aux

femmes, est plus adapté aux entreprises familiales par rapport à leurs homologues non

familiaux.

La prévalence de la richesse socio émotionnelle dans les entreprises familiales a tendance à

influer sur le rôle et le comportement du conseil d'administration (Bammens, Voordeckers, et

Van Gils, 2011), et sur certaines caractéristiques des entreprises familiales telle que

x en gestion (Gómez-Mejia et al., 2011), et le conservatisme (Basly, 2007). De plus, la confiance joue un rôle crucial dans l'établissement

d'interactions des conseils et la médiation efficace des conflits, en particulier dans les

entreprises familiales, qui sont très préoccupées par leur vie privée. Par conséquent, les

présidents du conseil d'administration dans les entreprises familiales doivent se concentrer sur

l'exécution de conseil plutôt que le suivi des tâches. Autrement dit, ils doivent adopter un

style transformationnel plutôt que transactionnel. stimuler les compétences des membres du conseil d'administration et d'apporter des A.Allioui et all -REVUE AFRICAINE DE MANAGEMENT- VOL.6 (1) 2021 (PP.14-33) 20

compétences professionnelles, des compétences complémentaires, des expériences et des

connaissances à la gestion des entreprises familiales (Bammens, Voordeckers, et Van Gils,

2011). La deuxième tâche consultative pousse les présidents du conseil d'administration dans

les entreprises familiales pour aider les autres à assurer leur rôle consensuel par la médiation

stratégies (Bammens, Voordeckers, et Van Gils, 2011 ; Birgach, Berrada El Azizi, et Habba,

2020). Ainsi, les présidents transformationnels du conseil d'administration adoptent un style

de leadership qui stimule les compétences des membres pour établir des discussions plus objectives, et promouvoir des perspectives plus équilibrées.

Dans ce cadre, les femmes présidentes sont considérées plus efficaces dans le cas des

entreprises familiales, et font une différence dans la salle de réunion dans le cas des

entreprises familiales. Les présidentes apportent un style de leadership collaboratif à la

dynamique de la salle de réunion, en augmentant la quantité d'écoute, le soutien social, et la

résolution gagnant-gagnant des problèmes. Par conséquent, elles peuvent améliorer la prise de

décision dans les entreprises familiales, en apportant des perspectives et des opinions

différentes dans les discussions qui se concentrent sur des faits objectifs. entreprises familiales, les présidentes soient plus en mesure d'apporter un style de leadership

collaboratif à la dynamique de la salle de réunion spécifique aux entreprises familiales. En

effet, la prévalence des tâches de conseil par les femmes dans les entreprises familiales assure

la protection de la richesse socio émotionnelle à travers une augmentation des performances des entreprises familiales par rapport aux entreprises non familiales (Nekhili et al., 2016). formulée comme suit : H2 performance est plus important dans les entreprises familiales par rapport aux entreprises et du Moyen-Orient.

3. Méthodologie

échantillon témoin 166 entreprises non familiales représentant les mêmes caractéristiques des

entreprises familiales (taille et secteurs période 2011-- Orient (Algérie, Bahreïn, Egypte, Iraq, Jordanie, Kuwait, Maroc, Oman, Qatar, Arabie

Saoudite, Syrie, Tunisie et Arabe Emirates). Ces données sont instruites à partir de la base de

des entreprises familiales est constitué des entreprises contrôlées au moins de 50% par une A.Allioui et all -REVUE AFRICAINE DE MANAGEMENT- VOL.6 (1) 2021 (PP.14-33) 21

Ensuite, la premiè

indépendants pour comparer les performances économiques entre les entreprises familiales présidées par familiales et non familiales présidées par les femmes.

Deuxièmement, nous avons étudié les déterminants de cette rentabilité en se basant sur un

modèle de régression multiple sel La variable dépendante utilisée dans notre étude pour mesurer la performance est le ROA, en

adéquation avec notre questionnement de départ stipulant que le président du conseil est censé

créer la valeur pour toutes les parties prenantes, et donc, on testera empiriquement la

dans son ensemble. Le modèle empirique sur lequel cet écrit est fondé est [voir tableau 1] :

Performance (ROA)it = ȕ0 + ȕ1 (Q)it + ȕ2 (EFFIC)it + ȕ3 (EQFIN)it + ȕ4 (INDF)it + ȕ5

(LEV)it + ȕ6 (LIQ)it + ȕ7 (SIZE)it + ȕ8 (GROSA)it + ȕ9 (INVESTNP)it + ȕ10 (RINVEST)it +

ȕ11 (PERFNP)it + İ t

Avec :

Tableau 1: Définitions des variables de l'étude empirique

Variable Calculs Justification empirique Codage

Rentabilité

économique

Résultat net / total des

actifs

Allouche, Amann et Garaudel

(2007); Maury (2006) ROA

Q de Tobin Valeur du marché /

Valeur comptable

Maury (2006) Q

Ratio de

Allouche, Amann et Garaudel

(2007) EFFIC

Equilibre financier Ressources durables /

Emplois stables

Allouche, Amann et Garaudel

(2007) EQFIN

Indépendance

financière (%)

Fonds propres /

Ressources durables

Allouche, Amann et Garaudel

(2007) INDF

Leverage Total des dettes / Total

des actifs

Gottardo et Moisello (2015) LEV

Liquidité Actif circulant net /

Dettes à court terme

Allouche, Amann et Garaudel

(2007) LIQ Taille (Size) Log (total actifs) Maury (2006); Capon, Farley, et SIZE A.Allioui et all -REVUE AFRICAINE DE MANAGEMENT- VOL.6 (1) 2021 (PP.14-33) 22

Hoenig (1990)

Croissance du CA Augmentation du CA de

(N-1) à N

Maury (2006); Capon, Farley, et

Hoenig (1990)

GROSA

Investissement N-1 Investissement de

Capon, Farley, et Hoenig (1990) INVEST

NP

Rotation des

capitaux

CA / Capital Gottardo et Moisello (2015) RINVES

T

Performance

précédente

ROA (N-1) Gottardo et Moisello (2015) PERFNP

Source : Elaboration des auteurs.

de multi-colinéarité entre les variables explicatives du modèle. Les résultats de la vérification

variables dans les tests qui suivent. Puis, nous avons testé les

données sur la base de la méthode des données de panel en testant deux modèles (effets fixes

ont

significativité des effets fixes et le test de Breush-Pagan pour tester la significativité des effets

qui présente des résultats plus robustes.

4. Analyse et discussion des résultats empiriques

Conformément à la théorie de la contingence du leadership, nous nous attendons à ce que les

femmes présidentes dans les entreprises familiales seraient plus efficaces parce qu'elles sont plus susceptibles d'utiliser un style de management transformationnel plus adéquat aux

caractéristiques de l'entreprise familiale, et tendent à générer de meilleurs résultats. De ce fait,

les hypothèses de notre papier nous ont permis de comparer les performances économiques, et

tester le modèle proposé sur trois échantillons reposés sur deux rangements de comparaison :

Entreprises familiales présidées par les femmes (EFWC), et celles présidées par les hommes (EFMC). Entreprises familiales présidées par les femmes (EFWC), et entreprises non familiales présidées par les femmes (ENFWC).

Les résultats produits par cette étu

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