[PDF] IVERSITE SIDI MOHAMMED BEN ABEDELLAH

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Introduction

I.Stratégie, définitions et concepts :

1.Quelques définitions de la stratégie :

2. Quelques vocabulaires de la stratégie :

II.Les niveaux d'analyse stratégique

1.Les niveaux de la stratégie :

2.La segmentation stratégique :

III.Les buts stratégiques :

1.La gestion de la compétitivité et de la légitimité :

2.La gestion de sécurité et des risques :

Conclusion

Bibliographie

Thème 6 : L'analyse Stratégique

Introduction :

La stratégie est un processus complet qui s'étend de l'analyse (ou diagnostic) d'une situation à la mise en oeuvre des stratégies retenues. C'est aussi une démarche qui s'appuie sur de nombreux concepts spéciifiques développés au ifil du temps et sur lesquels un consensus s'est progressivement établi. La déifinition du métier d'une entreprise, sa segmentation stratégique ou encore l'identiification de ses buts fondamentaux sont des prérequis à toute décision stratégique, d'autant que ces éléments déterminent largement les résultats d'un diagnostic ou les choix opérés. Les concepts de base de l'analyse stratégique (segmentation, domaine d'activité stratégique, métier, parties prenantes, pérennité) sont traités dans ce travail. Dans premier temps, les diffférents niveaux d'analyse de la stratégie (environnement, organisation, domaine d'activité stratégique, fonction) sont évoqués, tant en matière de diagnostic que de prise de décision. Puis, les principaux buts d'une organisation (compétitivité, sécurité, légitimité) et leurs conséquences sur la décision stratégique sont étudiés.

Problématique :

Après avoir déifinir la stratégie quels sont les diffférents niveaux et buts de l'analyse stratégique ?

Thème 6 : L'analyse Stratégique

I. Stratégie, définitions et concepts :

La notion de stratégie a vu le jour dans le domaine militaire, elle consiste à mobiliser des moyens pour gagner une guerre. Il s'agit de l'art de coordonner l'action de forces militaires, politiques, économiques et morales impliquées dans la conduite d'une guerre ou la préparation de la défense d'une nation ou d'une coalition. Cette notion a été extrapolée à l'entreprise. En efffet, elle déifinit les actions à mener pour réaliser les objectifs. C'est la direction générale de l'entreprise qui doit procéder au choix des voies et des moyens à mettre en oeuvre aifin d'atteindre les objectifs ifixés. Ces actions devraient lui permettre de faire face aux entreprises concurrentes.

1.Quelques déifinitions de la stratégie

On trouve dans la littérature managériale un très grand nombre de déifinitions diffférentes de la stratégie d'entreprise.

HDéifinition de STRATEGOR

" Elaborer une stratégie c'est choisir les domaines d'activité dans lesquels l'entreprise entend être présente et allouer les ressources de façon à ce qu'elle s'y maintienne et s'y développe. » Cette déifinition permet d'identiifier deux niveaux de stratégie : -La stratégie de groupe ou corporate strategy : qui consiste dans le choix du ou des domaines d'activité de l'entreprise. L'entreprise s'engage alors dans un secteur plutôt qu'un autre ;

Thème 6 : L'analyse Stratégique

-La stratégie concurrentielle ou business strategy : qui consiste dans le choix des actions et des mains oeuvres à mettre en place aifin d'avoir un positionnement lui permettant de faire face aux concurrents du secteur. Il s'agit donc du choix d'allocation de ressources, d'investissement ou désinvestissement qui font la stratégie.

HDéifinition de DESREUMAUX

" La stratégie est l'ensemble des actions spéciifiques devant permettre d'atteindre les buts et objectifs en s'inscrivant dans le cadre de missions et de la politique générale de l'entreprise. »

Elle consiste en 2 choses :

-à préciser les activités spéciifiques de l'entreprise, c'est-à-dire les couples marchés / produits ou les triplés produits / marchés / technologies sur lesquels l'entreprise concentrera ses effforts. Elle consiste donc à déifinir le portefeuille d'activité de l'entreprise qu'il convient d'équilibrer en termes de rentabilité, de risque et de perspective de développement, -à préciser le mode de développement qui sera utilisé, c'est-à-dire, l'expansion en volume, l'extension géographique, l'intégration verticale, la diversiification des produits ou au contraire la focalisation sur une activité... -Les choix stratégiques doivent être guidés par la recherche de synergies entre les activités de l'entreprise.

HDéifinition de Chandler

"La détermination des buts et objectifs à long terme d'une entreprise et le choix des actions et l'allocation des ressources nécessaires pour les atteindre»

Thème 6 : L'analyse Stratégique

Il s'agit donc d'après Chandler d'un processus consistant à : -Fixer des objectifs à LT ; -Choisir le plan d'action adéquat permettant d'atteindre les objectifs ifixés ; -Allouer les ressources nécessaires aifin de concrétiser le plan d'action.

HDéifinition de M. Porter

"L'art de construire des avantages concurrentiels durablement défendables» M. Porter met l'accent sur la notion de l'avantage concurrentiel. Pour lui, une stratégie doit permettre à l'entreprise de construire, garder et développer un avantage concurrentiel lui concédant de faire face à la concurrence. Ainsi, nous pouvons résumer la notion de stratégie comme étant les moyens mis en place par l'entreprise aifin d'atteindre les objectifs stratégiques ifixés par les dirigeants. Et ce pour se créer un positionnement favorable par rapport à ses concurrents. Il s'agit alors de répondre à trois questions : -Quel est mon métier ? -Quel est mon avantage concurrentiel ? -Comment se développer ?

2.Quelques vocabulaires de la stratégie :

Thème 6 : L'analyse Stratégique

HMission : Propos fondamental de l'organisation, en rapport avec les valeurs et les attentes des parties prenantes. Il s'agit de la raison d'être de l'entreprise. HVision ou intention stratégique : Etat futur souhaité, l'aspiration de l'organisation, projection de l'avenir.

HBut : Déclaration générale d'intention.

HObjectif : Quantiification ou intention plus précise. HCompétences distinctives : Ressources procédés et aptitudes qui permettent d'obtenir un avantage concurrentiel. HContrôle : Evaluation de l'eiÌifiÌicacité de la stratégie et des réalisations, Modiification de la stratégie et/ou des réalisations si nécessaire.

II.Les diffférents niveaux

d'analyse en stratégie :

1.Les niveaux de la stratégie :

Le " stratège », qu'il soit dirigeant, consultant, cadre ou même stagiaire, se trouve dans l'obligation de traiter avec diffférents niveaux d'analyse et , la plupart du temps, de considérer les interactions entre ces niveaux. Ainsi, cinq niveaux de diagnostic (du plus macro au plus micro) peuvent

être identiifiés :

Thème 6 : L'analyse Stratégique

a.L'environnement de l'organisation : Comprend l'analyse de microenvironnement, c'est-à-dire des groupes d'acteurs qui évoluent à proximité immédiate de l'organisation étudiée (clients, concurrents, fournisseurs, partenaires, etc.) aussi le macro environnement qui porte plus sur des éléments généraux susceptibles d'inlfluencer la performance de l'organisation (réglementations, démographie, tendances de l'économie, évolutions sociologiques, etc.). Les études sectorielles réalisées par certains cabinets spécialisés sont des exemples de diagnostic de l'environnement. b.L'organisation dans sa globalité : Est un niveau de diagnostic très fréquemment retenu dans les analyses

stratégiques. Il s'agit d'analyser les diffférents éléments stratégiques

(ressources et compétences) qui composent l'organisation et leur articulation (structure de l'organisation). Dans les entreprises diversiifiées, c'est-à-dire présentes sur de nombreuses activités, d'autres niveaux comme le métier et le domaine d'activité stratégique sont considérés. c.Le métier : Désigne un ensemble de domaines d'activité stratégique entre les quels il existe des synergies importantes. Même si dans la plupart des cas le métier est déifinit pour l'organisation dans sa globalité (on peut parler dans ce cas de mission), certaines organisations représentent plusieurs métiers. d.Le domaine d'activité stratégiques (DAS ou " segment stratégique » ou " stratégic business unit » dans un contexte anglo-saxon) : Est un niveau d'analyse plus ifin que celui de l'organisation dans sa globalité ou que le métier. Dans son acceptation la plus récente, un domaine d'activité stratégique correspond à l'ensemble des activités qui s'appuient sur le même ensemble de ressources et de compétences. Les domaines d'activité stratégique d'une organisation sont identiifiés à l'aide d'une démarche appelée " segmentation stratégique ». e.Les fonctions :

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Qui opèrent au sein d'un domaine d'activité stratégique (gestion des ressources humaines, logistique, production, marketing ou encore comptabilité, contrôle, ifinance) comprennent une dimension stratégique indéniable. Elles peuvent donc être analysées dans une optique d'adéquation avec les orientations déifinies. Ces cinq niveaux de diagnostic peuvent être distingués d'un point de vue analytique et donnent lieu parfois à des diagnostics stratégiques spéciifiques. Cependant, dans la plupart des cas, plusieurs niveaux sont étudiés simultanément. Ainsi, un diagnostic stratégique traditionnel combine souvent au moins l'analyse de l'environnement et celle de l'organisation dans sa globalité. Les diffférents niveaux de diagnostic correspondent à des niveaux de décision stratégique variés qui, là aussi, peuvent interagir. On en distingue en général trois niveaux décision stratégique dans une organisation : a.la stratégie globale ou " corporatestrategy » : A pour objectif d'assurer la pérennité de l'organisation à long terme et de satisfaire les attentes de ses diffférentes parties prenantes (clients, actionnaires, etc.). La stratégie corporate porte sur trois éléments essentiels : 1) le choix des domaines d'activité stratégique de l'entreprise

(c'est-à-dire la déifinition du périmètre du portefeuille d'activités de

l'entreprise) ; 2) l'allocation des ressources entre les diffférents domaines d'activité stratégiques retenus ; 3) la création de synergies entre les diffférents domaines d'activité stratégique de l'entreprise pour améliorer la performance globale de l'entreprise. Les décisions stratégiques à ce niveau sont prises par la direction générale et le conseil d'administration. b.La stratégie par domaine d'activité stratégique ou " business strategy » : Consiste à prendre des décisions relatives au développement de chaque activité stratégique. Les décisions prises en termes de pénétration de nouveaux marchés, de création de lignes de produits ou de l'implantation de nouveaux sites sont propres à un domaine d'activité stratégique. Elles n'engagent donc pas les

Thème 6 : L'analyse Stratégique

autres domaines d'activité. Les décisions à ce niveau relèvent de la direction générale et des directeurs de divisions ou d'activités. c.La stratégie fonctionnelle : Est, elle, spéciifique à une fonction, qu'il s'agisse du marketing, de la production, de la distribution ou encore de la recherche et développement. Les décisions n'engagent en général que cette fonction, éventuellement uniquement au sein d'un domaine d'activité stratégique. Elles sont le plus souvent prises par la direction générale et les cadres supérieurs en charge de la fonction concernée. Les stratégies fonctionnelles ont pour objectifs d'assurer la mise en oeuvre des stratégies globales et par domaine d'activité stratégique. De bons choix en matière de stratégies fonctionnelles assurent la performance des stratégies de niveau supérieur. Tout comme la multiplication des niveaux de diagnostic conditionne la pertinence d'une analyse, c'est en général la cohérence entre les décisions stratégiques prises aux trois niveaux qui conditionne la pérennité et la performance de l'organisation concernée. Un parallèle peut d'ailleurs être établi entre chacun des niveaux de diagnostic et le ou les niveaux de décision stratégique auxquels il correspond généralement, comme le propose le tableau 2.1. Ainsi, l'analyse de l'environnement d'une organisation donne lieu en général à des décisions stratégiques relatives à l'insertion de celle-ci dans son environnement, notamment en matière de domaines d'activité stratégique à retenir (stratégie globale de l'organisation). Toutefois, une telle analyse n'exclut pas pour autant les choix en matière de stratégie de domaine d'activité ou de stratégie fonctionnelle. Par exemple, une évolution durable du comportement du consommateur peut ainsi conduire une entreprise à remettre en cause l'organisation de sa fonction marketing (stratégie fonctionnelle) ou plus généralement le modèle économique d'un de ses domaines d'activité (stratégie de DAS). Le diagnostic de l'organisation dans sa globalité a d'abord pour objectif de susciter des décisions éclairées au niveau des domaines d'activité à retenir (stratégie globale) et des stratégies à mener dans ceux-ci

Thème 6 : L'analyse Stratégique

(stratégie de DAS), mais peut éventuellement conduire à des décisions relevant des fonctions. Le diagnostic d'un DAS amène logiquement à des décisions concernant la stratégie dans ce DAS ou les fonctions qui s'y rapportent. Cependant, un tel diagnostic peut entrainer une réévaluation de la stratégie opérée dans d'autres DAS, voire à l'échelle globale de l'entreprise. En ifin, si un diagnostic fonctionnel est destiné à favoriser les choix stratégiques au niveau fonctionnel, il n'empêche pas des décisions stratégiques aux niveaux des DAS ou de la stratégie globale.

Tableau 2.1 : les niveaux de la stratégie

Niveau d'analyse

du diagnosticNiveau de décision stratégique correspondant

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