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Gérer les rapports de pouvoir

Marc Thiébaud

Novembre 1995

L'analyse des relations de pouvoir est importante à deux titres au moins: a) Pour développer la coopération que peuvent avoir les autres entre eux Cela suppose de tenir compte de leurs enjeux, intérêts et relations, et par conséquent, de comprendre leurs rapports de pouvoir et ce qui peut les mobiliser. b) Pour développer les ressources de pouvoir à sa disposition et gérer les contraintes qui limitent sa marge de manoeuvre. Agir dans la réalité nécessite des moyens pour l'influencer. Il importe donc d'être en mesure d'analyser les relations de pouvoir dans lesquelles on est impliqué, de s'y positionner et de mobiliser, si besoin est, des sources de pouvoir supplémentaires pour agir efficacement. On présentera ci-dessous les principaux aspects de l'analyse des relations de pouvoir sur lesquels peut s'appuyer une réflexion stratégique.

Accepter la réalité du pouvoir, c'est reconnaître qu'en fin de compte les relations au travail

sont inévitablement marquées, dans une mesure qui peut varier certes, par des divergences et des conflits tout au moins potentiels.

Le terme de pouvoir est utilisé ici dans le sens le plus général: A a du pouvoir sur B dans la

mesure où il peut faire faire à B quelque chose que B ne ferait pas sans l'intervention de A. Dans cette perspective, l'autorité n'est qu'un aspect particulier du pouvoir, avant tout formel:

lorsque le pouvoir est socialement institutionnalisé, organisé, justifié, légitimé, il devient

autorité. La notion d'influence, quant à elle, renvoie davantage aux aspects informels et au processus par lequel le pouvoir est actualisé. Influence et pouvoir sont cependant souvent utilisés comme des synonymes. Le pouvoir n'est pas un bien accumulable qu'on utilise à certains moments. C'est l'un des aspects d'une relation entre deux ou plusieurs personnes ou groupes. L'autre aspect est la dépendance. A a du pouvoir sur B car B dépend de A, a besoin de A pour atteindre un objectif

visé, qui peut se situer dans des domaines très divers. Pouvoir et dépendance sont l'inverse l'un

de l'autre. 2 Le caractère " relationnel » du pouvoir renvoie à trois aspects: la dépendance, la réciprocité (le pouvoir ne se situe jamais uniquement d'un seul côté), le déséquilibre (la relation est plus favorable à l'un des acteurs).

Le pouvoir est donc un phénomène relatif et subjectif (lié à des aspects perceptifs et cognitifs).

C'est une relation, caractérisée par un certain déséquilibre. Le pouvoir réside implicitement dans la dépendance de l'autre M. Crozier et E. Friedberg (1977) ont développé l'analyse stratégique comme outil pour

comprendre comment s'élaborent les relations de pouvoir en fonction des stratégies des acteurs.

Ils postulent que chaque acteur va user de sa marge de liberté pour sauvegarder, défendre,

acquérir ce qu'il considère comme un enjeu de la situation. Cet enjeu, c'est ce qu'il a à gagner ou

à perdre dans la situation. L'enjeu est lié à la situation dans laquelle il se trouve. L'analyse stratégique cherche à comprendre les marges de pouvoir et les logiques d'action (stratégies) des personnes dans une relation donnée. A cet effet, on proposera ci-après une démarche en six phases pour analyser et gérer ses relations de pouvoir.

Analyser et gérer les rapports de pouvoir

1) Identifier les acteurs en présence et les relations impliquées

2) Analyser la situation et le contexte environnant

3) Apprécier les enjeux valorisés et les objectifs recherchés par

chaque acteur

4) Étudier la marge de manoeuvre de chaque acteur (ressources

d'influence et contraintes vécues dans chaque relation)

5) Identifier et évaluer les stratégies (actuelles et potentielles) des

différents acteurs

6) Développer des scénarios d'actions possibles et soupeser leurs

effets probables A A B B

Pouvoir Dépendance

3 A noter que l'analyse et la gestion des rapports de pouvoir se base sur des éléments qui sont toujours des perceptions subjectives de la situation et du comportement des acteurs. En

conséquence, il importe d'affiner et de préciser progressivement ces éléments. En ce sens, il

s'agit de procéder par aller et retour d'un point à l'autre de la grille d'analyse proposée.

1) Clarifier les acteurs en présence et les relations impliquées

L'important consiste ici à identifier les acteurs qui peuvent avoir une influence directe ou

indirecte (par personne interposée) prépondérante dans l'évolution des rapports de pouvoir

que vous cherchez à gérer.

2) Analyser la situation et le contexte environnant

Il s'agit de prendre en compte les caractéristiques du milieu concerné et la manière dont il

peut influencer le déroulement des rapports de pouvoir. On considérera notamment les questions suivantes: Qu'est-ce qui est permis (versus interdit) dans le contexte environnant du point de vue de l'exercice du pouvoir Qu'est-ce qui structure et contraint l'exercice du pouvoir dans l'organisation pour les différents acteurs concernés?

3) Apprécier les enjeux valorisés et les objectifs recherchés par chaque acteur

On peut faire une distinction dans une situation et une relation de travail entre: - enjeux positifs: ce qu'on souhaiterait pouvoir augmenter (ou ne pas voir diminuer), - enjeux négatifs: ce qu'on souhaiterait éliminer (ou ne pas voir s'accroître). Les questions clés à se poser à ce niveau sont les suivantes: Par quels événements-problèmes les acteurs sont-ils particulièrement mobilisés ? Quels sont leurs enjeux (ce qu'ils ont à gagner ou à perdre)? Quelles sont les objectifs (buts) des acteurs (dans les différentes relations) ? Quels sont les objectifs et enjeux du changement envisagé Comment s'articulent-ils avec les enjeux et objectifs des autres acteurs ?

4) Étudier la marge de manoeuvre de chaque acteur (ressources d'influence et

contraintes vécues dans chaque relation) Le pouvoir vient de la capacité de rendre les autres dépendants et de contrôler les événements qui peuvent influencer leur avenir. Pour ce faire, un acteur peut s'appuyer sur de nombreuses ressources différentes. De manière générale, celles-ci peuvent être fondées sur deux aspects:

leur degré de légitimité (qui conduit l'autre à les reconnaître (ou à s'y soumettre;

leur degré d'opportunité (qui procure un pouvoir " de fait » par un contrôle plutôt

informel ne reposant sur aucune base dite légitime): opportunité liée au fait d'être " au

bon moment au bon endroit » et d'être ainsi en mesure de contrôler une zone d'incertitude qui devient enjeu de pouvoir. 4

On explorera ici les questions suivantes:

Quelles sont les ressources des acteurs (sources d'influence, atouts, marges de manoeuvre, etc.)? Quelles sont leurs contraintes ? (faiblesses, limites, zones d'incertitudes non maîtrisées, règles formelles et informelles qu'il serait trop coûteux de remettre en question, dépendances, obstacles rencontrés, etc.)? De quelle marge de manoeuvre dispose-t-on dans les relations avec ces acteurs (ressources potentielles, actuelles ; contraintes potentielles, actuelles)? Quelles possibilités a-t-on de modifier cette marge de manoeuvre ? d'augmenter les ressources ? De diminuer les contraintes? Comment peut-on actualiser le potentiel d'influence? Quelles opportunités peut-on saisir? Sur la page suivante sont listées quelques sources d'influence fréquentes (cette liste n'est bien sûr pas exhaustive). En ce qui concerne les contraintes: comme nous l'avons vu ci-dessus, pouvoir et dépendance sont l'inverse l'un de l'autre. Analyser les contraintes revient à étudier les aspects de dépendance d'un acteur dans ses relations par rapport à ses enjeux et sa situation. Par ailleurs, des contraintes structurelles, matérielles, des règles formelles et informelles, etc. limitent les possibilités d'action. Une situation organisationnelle ne contraint cependant jamais totalement les acteurs qui gardent toujours une marge de liberté et de négociation.

5) Identifier et évaluer les stratégies (actuelles et potentielles) des différents acteurs

Les stratégies développées par un acteur sont fonction à la fois: de la relation et du rapport ressources-contraintes vécu, des objectifs et enjeux, de la capacité à valoriser ses ressources et à saisir les opportunités qui peuvent se présenter selon les circonstances.

On notera que les stratégies ne renvoient pas nécessairement à des comportements calculés

et clairement conscients à l'avance. La notion de stratégie correspond à la résultante des

comportements d'un acteur du point de vue de la rationalité et de la logique d'action qui les sous-tend. Elle inclut donc l'idée d'opportunisme et d'action intuitive ou décidée fortuitement.

On se posera les questions suivantes:

Pour chaque acteur, dans les différentes relations impliquées, quelles sont les stratégies déjà mises en oeuvre ? et les stratégies mobilisables? Dans l'ensemble, quelles alliances, coalitions, oppositions se dessinent ? Quelles stratégies peut-on développer ? Quelles alternatives stratégiques peut-on envisager ? Quels en sont les avantages (gains escomptés) ? Les inconvénients (coûts, risques perçus, effets secondaires) ? 5

SOURCES D'INFLUENCE

RESSOURCES PLUTÔT LIÉES A LA PERSONNE:

Compétences pertinentes

Charisme (pouvoir dit de " référence »)

Légitimité personnelle

Crédibilité / Réputation

Habiletés de communication / persuasion

RESSOURCES PLUTÔT LIÉES AU RESEAU ET A LA POSITION:

Sanctions / Récompenses

Alliances / Coalitions

Relations avec " l'extérieur »

Accès aux lieux de décision / aux décideurs Informations stratégiques / Réseau d'information Contrôle de ressources (temps / personnel / argent / etc.) Position centrale, indispensable / fort impact des résultats obtenus Visibilité des performances (aux yeux des gens influents) Difficulté à être remplacé (être devenu " indispensable »)

Position hiérarchique formelle

Possibilités d'utilisation ou de négociation des règles

Contrôle d'incertitudes majeures

Remarque: Les ressources de pouvoir ne sont opérantes dans une relation donnée que si elles sont

pertinentes par rapport aux enjeux valorisés dans cette relation. La dépendance que peut vivre l'autre est évidemment liée aux enjeux qu'il valorise. 6

Quantité de stratégies peuvent être développées et il est impossible d'en faire une liste

suffisamment complète pour être utile. Ces stratégies peuvent être analysées du point de

vue des ressources de pouvoir qu'elles mobilisent. Ainsi, on peut distinguer: Les stratégies jouant sur l'incertitude: manipuler la prévisibilité de son comportement

propre et de celui des autres, élargir sa propre marge de liberté et d'arbitraire et réduire

celle des autres; Les stratégies d'alliance ou de coalition: entretenir un réseau de bonnes relations avec des personnes influentes ou susceptibles de devenir des alliés; Les stratégies utilisant la peur des sanctions: s'appuyer sur son autorité formelle pour user de l'intimidation en critiquant publiquement une personne ou en exerçant la pression de menaces;

Les stratégies basées sur le principe de la réciprocité et de la négociation: échanger

des avantages pour des contreparties; Les stratégies de persuasion: se baser sur le raisonnement ou faire appel à des valeurs partagées pour convaincre l'autre; Les stratégies d'influence par l'induction de sentiments d'identification: utiliser son charisme pour " convertir » les autres. On peut constater que ces stratégies peuvent agir pour la plupart de façon plus ou moins directe ou indirecte: Une stratégie directe est plus précise et ciblée et elle utilise plus explicitement les ressources de pouvoir. Ainsi, la persuasion s'effectuera en mettant en avant des faits précis qui confronte l'autre, la négociation prendra la forme d'un marchandage très concret.

Une stratégie indirecte agit de manière plus diffuse et détournée en faisant appel à la

notion de potentialité d'action plutôt qu'en agissant réellement. Elle s'appuie davantage sur la perception et la projection des autres; elle vise ultimement à ce que les autres agissent dans son sens tout en pensant qu'une telle action sert leurs objectifs personnels. Ainsi en est-il du développement de l'influence charismatique. La persuasion agira en faisant appel à des valeurs morales, la négociation se fera au niveau des sentiments de redevabilité induits chez les autres, etc. De manière générale, on peut par ailleurs cataloguer les comportements en deux grandes catégories stratégiques: défensives et offensives.

De manière générale, pour développer des rapports de pouvoir constructif, il est préférable

d'utiliser des stratégies directes plutôt qu'indirectes et explicites plutôt qu'implicites (règle

de transparence).

Il vaut mieux utiliser les stratégies qui n'épuisent pas les ressources (utiliser la raison plutôt

que la force). Par ailleurs, il faut tenir compte des contraintes de temps (qui rendent par exemple le

recours aux valeurs (ou parfois à la raison) inefficace vu la durée généralement nécessaire

pour qu'il devienne opérant). La force et le marchandage sont plus rapides parce qu'ils agissent indépendamment du fait que l'on partage ou non les mêmes buts. 7

CINQ STRATÉGIES PRINCIPALES:

1) PAR LA RAISON : Persuader sur des faits, besoins, arguments logiques

(" Je veux que vous fassiez ceci parce que c'est logique, juste, nécessaire... »)

2) PAR LES VALEURS : Partager la confiance, "éduquer» à des valeurs

(" Je crois en ceci, mes/nos principes sont... »)

3) PAR L'ÉCHANGE : Marchander, négocier (forme directe)

Rendre l'autre redevable

(" Si vous faîtes ceci, vous gagnerez cela »)quotesdbs_dbs28.pdfusesText_34

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