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BIENVENUE

COMMUNIQUER EN SITUATION DE CRISE

SYLVAIN LAFRANCE, PROFESSEUR ASSOCIÉ , HEC MONTRÉAL ÈVE LAURIER (EMBA 2010) DIRECTRICE GÉNÉRALE EDELMAN MONTRÉAL

QUELQUESRÈGLESD E FONCTION NEMENT

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UTILISEZ LA FONCTION LEVER LA MAIN

pour intervenirdurantla formation, ou posez votrequestions dansla section clavardage

UTILISEZ LA FONCTION CLAVARDAGE

pour commenter et/ou poser unequestion

MERCI DE GARDER VOS MICROS FERMÉS

sauf lors des interventions DES DIFFICULTÉSTECHNIQUES? DU MATÉRIELNON REÇU?

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Envoyezun courrielà

Chantal.Daigneault@hec.ca

HORAIRE

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Début9 h 00

Pause am

10 h 30

Lunch

12 h 30

Reprise

13 h 30

Fin14 h 30

ANIMÉPAR

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Ève Laurier

DirectriceGénérale

Edelman Montréal

Sylvain Lafrance

ProfesseurAssocié

HEC Montréal

BIENVENUE

DÉFIS DE LA JOURNÉE :

•COMPRENDRE L'IMPORTANCE DE LA RÉPUTATION •APPRÉHENDER LE NOUVEL ENVIRONNEMENT MÉDIATIQUE •DÉVELOPPER LES RÉFLEXES STRATÉGIQUES ADÉQUATS •RÉAGIR AVEC LES OUTILS APPROPRIÉS •RECONSTRUIRE ET MAINTENIR SA RÉPUTATION

UNE QUESTION :

Des attentes spécifiques ce matin ?

Votre niveau de préparation en cas de

cri se ?

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PLAN DE PRÉSENTATION CE MATIN

1.L'enjeu de la confiance

2.L'importance de la communication en temps de crise

3.Le plan de communication de crise

4.Parler aux médias. Un art qui se pratique !

5.Les médias sociaux

6.Et après la crise

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3 VÉRITÉS TIRÉES DE MON EXPÉRIENCEDE LA COMMUNICATION

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Avant-propos !

La communication (interne ou externe) est

une énorme responsabilité... ...surtout en temps de crise !

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Si vous n'écrivez pas

votre histoire, quelqu'un l'écrira pour vous !

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L'écoute est sans doute la plus grande

qualité d'une communication efficace

L'enjeu de la confiance, une analyse mondiale

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1

LA CONFIANCEET LA CRISE

Avez-vous déj à mesuré la confiance de vos parties prenantes envers votre organisation? Communiquez-vous de manière régulière avec vos parties prenantes ?

Est-ce

que vot re organisation jouit d'une bonne notoriété? Ou est-ce que le monde vous découvrira... par une crise ? Il faut comprendre d'où on part, au niveau de la confiance, pour ét ablir une bonne stratégie

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15 16 17

18© École des dirigeants HEC Montréal, 2020. Tous droits réservés.

UN MOMENT DE

PRISEEN COMPTE

1.

Des actions

tangibles sont nécessaires pour préserver la confianceà long terme 2.

Les entreprises

et les gouvernements doivent collaborerpour trouverdes solutions 3.

Les entreprises

doivent respecter leurs promesses enverstoutes les parties prenantes 4.

Les PDG

doiventfaire preuvede leadership auprèsdu public 5.

Le retour au

travail estun test pour la confiance L'importance de la communication en temps de crise

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2 20

LA COMMUNICATION EST UNE FONCTION

STRATÉGIQUE!

•Compétition économique accrue

•C omplexité et quantité des interactions

•Rapidité des échanges

•Nouveaux pouvoirs citoyensEt c'est encore plus vrai dans un monde numérique et "mondialisé»:

L'IMPORTANCE DE BIEN COMMUNIQUER AVEC LES EMPLOYÉS

EN TEMPS DE CRISE

C'est une ressource clé pour maintenir les opérations ET la réputation Maintenir une communication fréquente et régulière Faire preuve d'empathie, tout le monde vit une situation difficile

Expliquer le pourquoi des décisions

Faire preuve d'honnêteté et de transparence

Rappeler qu'il y aura un après-crise, susciter de l'espoir

Faire preuve de compréhension, d'agilité

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LE LEADERSHIP DESTRUCTEUR

7 COMPORTEMENTS À ÉVITER

22© École des dirigeants HEC Montréal, 2020. Tous droits réservés.

Les tâches du leader

•Le chef exerce un contrôle excessif

•Il évite d'assumer les

responsabilités

•Il cultive l'ambiguité

•Il est stressé et perd le contrôleLes relations avec le personnel

•Il est égocentrique

•Il menace et punit

•Il ne fait montre d'aucun respect ou d

e bienveillance. Source : Brandebo, M.F.,»Destructive leadership in crisismanagement», Leadership and organisation DevelopmentJournal, vol.41, No 4, mai 2020 Retour en force des médias "traditionnels» et du journalisme "professionnel. Force des réseaux sociaux pour le partage des consignes et le maintien des "réseaux» personnels ou professionnels. Mais... enjeu majeur des "fakenews». Besoin de faire confiance à une "autorité»... malgré tout ! Dénonciation rapide des "contre-vérités» Retour à un discours de masse ( ex.: Conférence du PM) Conséquences possibles de l'hyperabondanced'info ? Incertitude et infos contradictoires. Confusion sur les consignes. 23
LE MONDE DES MÉDIAS A CHANGÉ RADICALEMENT... ...ET LA CRISE DE LA COVID A ACCENTUÉ CE CHANGEMENT ! L'entreprise est au départ désorganisée ...(le propre d'une crise) Le stress et des émotions "légitimes» s'installent

La pression pour l'information rapide est immense

Et cette information est souvent "floue» au départ

Il faut ramener le calmeet les faitsdisponibles

Diminuer l'impression de chaos

Construire la crédibilité des communicateurs

Montrer qu'il y'a un pilote dans l'avion

24

QUAND LA CRISE SURVIENT !

L'IMPORTANCE D'UNE BONNE COMMUNICATION POUR

LES ENTREPRISES

Agir comme un citoyen responsable

S'engager dans l'effort collectif

Maintenir la confiance interne et externe de l'organisation

Mobiliser ses ressources

Ne pas rater les opportunités qui pourraient se présenter

Préparer l'après-crise

25

ADAPTER SA COMMUNICATION

Faire preuve d'empathie (comprendre les "victimes»)

Se centrer sur l'essentiel

Prévoir est plus crucial que réagir (anticipation beats reaction) Les questions sont souvent plus importantes que les réponses Insister sur les valeursde l'entreprise (Le cas 3M et l'incident SAQ)

Créer du sens dans le chaos

Redéfinir les critères de performance

26

SUSCITER LA COLLABORATION

Vous n'avez pas toutes les réponses

Le moment ou jamais de mettre à profit l'intelligence collective Bien utiliser les ressources internes permettra de mettre à profit t outes les forces, de susciter l'engagement et de réduire les risques de rumeurs ou de fausses nouvelles La période exigera aussi de faire preuve de créativité et d' innovation 27

28© École des dirigeants HEC Montréal, 2020. Tous droits réservés.

Comment évaluer la posture et le

niveau de préparation de votre entreprise face à une éventuelle crise? •Pas du tout organisée •Peu organisée •Bien organisée

La plan de

communication de crise

29© École des dirigeantsHEC Montréal, 2020. Tousdr oits réservés.

3

It takes 20 years to build

a reputation and five minutes to ruin it. If you think about that, you'll do things differently. -Warren Buffett

L'OBJECTIF DU PLAN DE COMMUNICATION

Gérerle stress et la précipitation

Répondrede façonpréci seet cohérenteaux enjeux

S'assurerqu'onn' oubliepersonne

Maintenirl

' engagementdu personnel

Protégerl

a marque

Faire p

r euvede leadership et d'empathie

Contrôlerl

a fausseinformation, les rumeurs

Préparerl

a sortie de crise et l'après

Éviterd

e p orter injustementle chapeau du vilain 31
PREMIÈRE ÉTAPE : CRÉER UNE SOLIDE ÉQUIPE DE

COMMUNICATION

Équipe centralisée

Elle devient

LAsource d'information pour toutes les communications d'entreprise Elle est formée de 5 à 8 joueurs clés (RH, recherche, etc., et un d

écideur de la haute direction)

Elle tient des réunions régulières (quotidiennes)

Elle fait preuve de transparence

Elle fait preuve d'empathie

Elle suit le quotidien ET le moyen/long terme

32

LA CULTURE DE CETTE ÉQUIPE DOIT :

Faciliter les délibérations

Se centrer sur des faits

Permettre l'expression libre des idées

et des questions ( psychological comfort)

Elle cherche les infos et les idées, elle ne l

es critique pas de prime abord.

Elle revient fréquemment aux valeurs

de base de l'entreprise. 33

BIEN IDENTIFIER LES PARTIES PRENANTES

34

EmployésClientsPartenaires

ActionnairesCommunautéMédias

GouvernementONG

LES ÉLÉMENTS CLÉS D'UN BON PLAN

Exister et être à jour

Identifier l'objectif

Identifier les publics cibles

Mettre à profit les personnes clés

Identifier le ou les porte-paroles

Créer une hiérarchie d'info

Identifier les sources pour les faits

Explorer quelques scénarios

Identifier les questions/réponses potentielles

35
36
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38
39

Facteurs de différenciationNIVEAU0 -ALERTENIVEAU1 -INCIDENTNIVEAU2 -PROBLÉMATIQUENIVEAU3 -CRISE

Blessures/Décès (employé, partenaire ou

utilisateur)NonBlessure accidentelleMort accidentellePlusieurs événements mortels rapprochés / Mort causée par la négligence

Entretien des installations NonIncertainOui, limitéOui, à grande échelle

Sécurité des produitsVariations régulières de la qualitéEmpoisonnements liés à l'utilisation des produitsEnquête / Inspection liées à l'utilisation des produitsInterdiction de vente liée à des problématiques de sécurité des produits

Perte de confiance envers l'entrepriseLa confiance n'est pas touchéeLa confiance est maintenue ou rétablieSuspicion de la part des parties intéresséesCommentaires négatifs par des politiciens, des clients ou partenaires

Portée géographiqueLocalisée (un emplacement)Localisée (plusieurs emplacements)RégionaleProvinciale/Nationale

Portée au sein de l'entrepriseUn seul emplacementPlusieurs emplacements, une divisionPlusieurs divisionsGénéralisée

Durée prévueMoins de 12heures12 à 24heures1 à 3jours4 à 7jours ou plus

Interruption TI ou servicesInterruption localeInterruption courte (12h ou moins)Interruption généralisée (24h+)Interruption généralisée (72h+)

Perte de données irréversibleNonOui, limitéeOui, considérableOui, à grande échelle

Aspect criminelNonOui, événement isolé ou via des partenaires ou clients Oui, de façon organisée Oui, avec complicité à l'interne

Impact financier prévisible

Moins de 250K$ 250K à 500K$500K à 1M$Plus de 1M$

Portée de la couverture médiatique

Durée possible de la couverture médiatique

1 cycle1 journée2 à 5jours, selon l'actualitéProlongée

Intervention des autoritésAutorités régionales, intervention faibleAutorités régionales, intervention moyenneAutorités provinciales, intervention d'envergureAutorités fédérales, intervention d'envergure

Désagréments directs pour les clientsIsolésConsidérables, mais réversiblesLimités, mais irréversiblesConsidérables et irréversibles

Incidence sur l'image ou la réputationControverse possible à l'échelle localeControverse possible à l'échelle régionaleControverse assuréeScandale

Conséquences juridiquesPresque nullesPossibilité de poursuite ou d'action collectivePoursuite ou action collective Accusations criminelles

Médias sociauxMention d'un incident ou enjeu sans inclure l'entrepriseMention de l'implication de l'entreprise dans un incident ou un enjeu Mention de la responsabilité de l'entreprise dans un incident ou enjeu L'entreprise est ciblée par une campagne en ligne (création d'un mot-clic ou ciblage d'employés)

Processus de syndicalisation / NégociationsDiscussions locales Moyens de pressions sans impact sur les opérationsMoyens de pressions avec impacts sur les opérationsGrève ou tactiques illégales

Relations avec les Premières nationsDiscussions régulièresMoyens de pressions sans impact sur les opérationsMoyens de pressions avec impacts sur les opérationsFermeture / Abandon d'un site en suite des pressions

Plant ManagerTBD

DivisionSeemap& Contact info

Regional

XX HOXX

POC determines risk level

and escalates THE PLACE MAT: HEALTH & SAFETY: REGIONAL RESPONSE PROTOCOL

Information

SourceRisk Assessment

EscalateActivate -Roles and Responsibilities

Media

Level of severity determined by

assessing business impactvs. velocity

LEVEL 1

-CAUTION

•Narrow in scope

•Not likely to generate media attention

•No immediate commsresponse required

•Limited impact on brand reputation

LEVEL 2

-WARNING

•Non-emergency situation

•Requires explanation and action

•Potential brand reputation impact

Velocity

Business Impact

123

Level 1

Level 3

-All of the above +Level 2 -All of the above +Activate commssupport

Engage Cross

-Functional &

SME as appropriate

Regional lead to notify leadership when

issues escalate to Level 3 -Crisis CFOXX CSR XX

Activists

Government

Monitoring

Legal

Employee/

Manager

POC identifies key information

•What happened?

•Who is involved and/or affected?

•When did the incident happen?

•Who informed you of the

incident, how did they find out?

•Is there a media inquiry?

HR

SecurityXX

Operations

Environment

REGIONAL LEAD:

XX Back- up: XX

First point of contact

Actions

•Activate media monitoring

•Draft keymessages (or use pre-approved)

•Activateappropriate spokesperson

•Manage reactive media requests

•Notify CMT

•Determine who needs to be informed/notified

•Liaise with relevant subject matter experts

All of the above plus:

•Prepare Q&A document (or use pre-approved)

•Update CMT periodically

•NotifyBoard

•Gather cross-functional team

•Establish communication War Room (if deemed necessary)

•Assign leads for follow up

•Log all media contacts

•Send team to the affected facility (if applicable) •Activate CCT as appropriate to support executive and internal communications

•Lessons learned review

All of the above plus:

•Issue public response

•Up-level spokesperson to executive representation

•Inform other divisions & company leadership

•Stand up onsite war room

•Manage post mortem

LEVEL 3

-CRISIS -SEVERE

•Immediate, urgent situation

•High-profile media coverage

•Could threaten safety or operations

•Often requires executive decision-

making or involvement

•Considerable brand reputation

impactExamples:•Unlawful/unsafe factory practices

•Labor issue

•Supply Chain issueExamples:•Employee misconduct

•Media inquiry

•Minor factory injury/incident

Examples:

•In-factory violence

•Data breach

•Product integrity and issues

•Activism

•Terrorism

•Epidemics

Parler aux médiasUn art, qui se pratique

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4

L'INFORMATION ET SA CIRCULATION

42
43
Pourcentage de confiance en chaque source pour les nouvelles au Canada

AUGMENTATION DE LA CONFIANCE POUR

TOUTES LES SOURCES DE NOUVELLES

Baromètre de confiance Edelman printemps 2020

Échelle de 9 points; 4 premières cases = confiance. Population générale, Canada.. COM_MCL. Si vous recherchez des nouvelles et des informations générales, dans quelle mesure feriez-vous confiance à chacun des types suivants de sources

de nouvelles et d'informations générales?

Changement,

jan 2020 à mai 2020

Médias traditionnels+7

Moteurs de recherche+3

Médias de marque+8

Médias sociaux+4

+10 +5 +9 +6 FLAG

LUTTER POUR L'ATTENTION:

LA SITUATION DES MÉDIAS AU QUÉBEC

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TÉLÉ/RADIOAFFAIRESPRINCIPAUX

3.6m 3.3 M 3M 2.8M 2.1M 2m 1.2m

1mLOCAUX

0.62m 0.31M 0.13M

0.06m0.52m0.42m

0.4M 0.15M 0.03m 3m 2.5M 0.76M 0.76m 0.72m 0.24m

L'ENTREVUE: UN MOMENT IMPORTANT

Bâtir la confiance envers votre organisation

Mettre du contexte à l'entour d'une nouvelle

Rehausser la fierté de vos équipes et de vos parties prenantes

Démontrez votre transparence, vos valeurs

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LES PDG ET LES MÉDIAS

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47
Pourcentage de gens qui sont en accord au Québec

PDG : À EUX DE PRENDRE LES DEVANTS

Baromètre de confiance Edelman 2020 CEO_ISS. Est-il important pour vous que le président-directeur général ou le responsable de l'entreprise pour laquelle vous travaillez aborde publiquement chacun

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