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Université Ibn Zohr

EST Agadir

Techniques de management 1

Cours de Stratégie des entreprises

2019/2020

Partie 1

Pr. TAHIR Abdellatif

2

Introduction

1. Le concept de stratégie.

1-1- Les origines

Strategia : grec " gouvernement militaire »

*Stratos : armée *Agos : je conduis remporter la victoire.

Cette définition peut être tran :

5ème siècle av. J-C (de Sun Tzu) : le plus ancien de la startégie

C.V. Clausewitz (1780-1831) (stratégie militaire:De la guerre) : dominer orces physiques et morales) 1-2- - A. Chandler (1918-2007) dans Strategy and structure (1962) : *fixer des objectifs, allouer des ressources et concevoir une structure - I. Ansoff (1918-2002) dans Corporate strategy (1965) : décisions stratégiques à prendre - 1er ouvrage de (Business Policy) par une équipe de professeurs de Harvard Business School en 1969 : Learned, Christensen, Andrews et Guth la méthode LCAG. 3

2. Définitions de la stratégie

Larousse

but »

Von Neumann et Morgenstern:

" La str situation particulière »

Chandler:

nécessaires pour les atteindre » 3-

Trois grands buts pour le dirigeant:

-Compétitivité: (économiser sur les moyens employés pour obtenir un résultat donné)et tes). - Légitimité : assurer une image auprès des nombreux acteurs (internes et externes) qui 4

4 - Les trois niveaux de la stratégie

Dans les entreprises pluriactivités, la stratégie comporte trois niveaux: - Les stratégies de domaine: - Les stratégies opérationnelles: Qui allouent les ressources techniques, humaines et financières de manière à atteindre les objectifs fixés. 5

CHAPITRE I

Le diagnostic stratégique

6

I- Le diagnostic externe:

I-1) Politiques, Économiques, Sociologiques,

Technologiques, Écologiques et Légales)

Le modèle PESTEL répartit les influences environnementales en six grandes catégories : politiques, économiques, sociologiques, technologiques, écologiques et légales.

Le modèle PESTEL

Politiques

Stabilité gouvernementale

Politique fiscale

Régulation du commerce extérieur

Protection sociale

Économiques

Évolution du PIB

Politique monétaire

Inflation

Chômage

7

Sociologiques

Démographie

Distribution des revenus

Mobilité sociale

Changements de modes de vie

Attitude par rapport au loisir et au travail

Technologiques

Dépenses publiques en R&D

Investissements privés et publics à la technologie Nouvelles découvertes, nouveaux développements

Vitesse des transferts technologiques

Écologiques

Traitement des déchets

Légales

Évolutions réglementaires

Droit du travail

Législation sur la santé

Normes de sécurité

8 variables pivots grâce auxquelles il est possible de construire différents scénarios -environnement.

Les variables pivots significativement la

variables pivots.

I-2) La construction de scénarios

Scénario envisageables.

plus incertaines : selon leur évolution, le futur peut être radicalement différent.

Exemple

Les variables pivots sont : les innovations technologiques, le niveau des réserves deux dernières variables sont très incertaines; ces deux variables généralement en pair. 9

I-3) Les cinq forces (+1) de M. PORTER

concurrentielle.

générer des profits. Par conséquent, tout ce qui peut empêcher une organisation

Modèle des cinq forces (+1) de M. PORTER

10

1- La menace des entrants potentiels

-à-d des facteurs que les entrants potentiels doivent surmonter pour pouvoir concurrencer les organisations déjà en place.

Les barrières financières

- Les barrières commerciales - Les barrières de ressources et compétences

2- produits substituts

Substituts : produits ou services qui offrent un bénéfice équivalent aux clients, mais selon

une approche différente. le simple risque de substitution peut fixer une limite aux prix pratiqués dans une industrie. Ex: opérations chirurgicales des yeux, lunettes et lentilles de contact. plus la menace de 11

3- La position de la force des clients (Le pouvoir de négociation des

acheteurs) capter une part significative du profit, au détriment de leurs fournisseurs. Leur pouvoir est particulièrement élevé lorsque : les acheteurs sont concentrés

Ex:constructeurs automobles et Valeo

les fournisseurs sont nombreux et dispersés distribution

4- La position de la force des fournisseurs (Le pouvoir de négociation

des fournisseurs) ses propres biens ou services. Leur pouvoir est important lorsque : les fournisseurs sont concentrés Ex : secteur des médicaments. Sanofi et Novartis Le fournisseur a une image de marque particulièrement forte. Ex: Intel

Ex : compagnie aérienne

les clients sont nombreux et dispersés. 12

5- La sixième force (en plus des 5 forces de Porter) : Le rôle des

pouvoirs publics pouvoir de régulation : protectionnisme : client ou fournisseur dominant (voir unique) dans certaines industries : client

Fournisseur : le cas du courrier.

concurrent particulièrement menaçant pour les entreprises privées : transport aérien, enseignement. rôle de prescripteur: réalisation des grands projets rôle de financeur : : Armement europe-usa,relations

6- La rivalité du secteur (

pression, c-à- la menace des substituts est réelle, le pouvoir des acheteurs et des fournisseurs est élevé. 13

I-4) Les facteurs clés du succès (FCS)

maîtriser afin de surpasser la concurrence. Les FCS correspondent en fait aux facteurs permettant de contrecarrer les 5(+1) forces de la concurrence. effectuer des investissements. Mais toutes les entreprises ne font pas les mêmes choix et ne privilégient pas les mêmes Chaque force de la concurrence peut être con constituent autant de FCS lorsque cette force est prépondérante Force de la concurrence Éléments pour la contrecarrer

1/ Menace des substituts

Amélioration du rapport qualité/prix

Fidélisation de la clientèle (réputation, service, qualité.)

Établissement de coûts de transfert.

déstabilisation du substitut

Possibilité de proposer soi-même le

substitut

2/Menace des entrants potentiels

Fidélisation de la clientèle (réputation, service, qualité...)

Établissement de coûts de transfert

Protection des technologies (brevets,

secrets)

3/Pouvoir de négociation des

acheteurs client final

Établissement de coûts de transfert

14

Multiplication des réseaux de

distribution.

Protection des technologies (brevets,

secrets)

4/Pouvoir de négociation des

fournisseurs

Multiplication des sources

5/Rôle des pouvoirs publics

Capacité de lobyying

6/Intensité concurentielle

Fidélisation de la clientèle (réputation, service, qualité.)

Protection des techologies (brevets,

secrets)

I-5) Le modèle du Cycle de vie

Le modèle du cycle de vie suggère que les industries émergent à petite échelle, puis connaissent une phase de croissance, puis une phase de maturité, caractérisée par une croissance faible ou nulle, et enfin une phase de déclin. 15 Lancement : le produit étant nouveau, encore mal distribué, la demande démarre lentement

Croissance :

consommateurs avec le produit, de la communication et de la distribution améliorée Maturité : le marché arrive à saturation, la concurrence est forte du Déclin : le marché se lasse du produit, qui semble vieilli, des innovations apparaissent et le produit décline. est impossible de prédire combien de temps durera chacune des phases, et certaines industries connaissent un 16

Qualité des personnes :

Membres de la direction ;

Équipe de la production ;

Personnel de vente.

Qualité du marketing :

Produits (étendue et âge de la gamme);

Prix des produits ;

Réseaux de distribution ;

Publicité & promotion ;

Clients (nombre et taille des marchés)

Qualité de la production:

Technologie utilisée (équipement et outillage) ;

Locaux;

Qualité des finances:

Niveau de rentabilité.

17 Question clée sur le modèle des 5(+1) forces de Porter force détermine strictement le succès des entreprises.

II- Le diagnostic interne

1- vantage concurrentiel

efficience des usines, qualité du leadership

2- La chaîne de valeur de Porter

La chaîne de valeur décrit les différentes étapes qui déterminent la capacité

organisation à obtenir un AC en proposant une offre valorisée par ses clients . .Les activités principales : la création de valeur.

Elles incluent notamment:

- Commercialisation et ven 18 .Les activités de soutien :

Elles incluent notamment:

- Approvisionnements : - Développement 19

3- La capacité stratégique

Trois concepts clés :

organisations ne sont pas toutes identiques car elles présentent des capacités stratégiques différentes concurrent

Pour acquérir un avantage concurrentiel, une

capacités que ses concurrents pourront difficilement obtenir A/ Les fondements de la capacité stratégiques : besoin pour survivre et prospérer.

A-1- Les ressources et compétences

¾ Les ressources

tangibles : sont intangibles :

Les compétences

Elles sont les activités et les processus au travers desquels une organisation utilise ses ressources. 20

A-2- Les capacités seuil

Elles sont indispensables pour pouvoir intervenir sur un marché donné. ressources requises pour répondre aux exigences minimales des clients.

Ex: les chaînes de la grande distribution

compétences nécessaires au déploiement de ces ressources A-3- Les ressources uniques et les compétences fondamentales l ne génèrent pas par elles- mêmes un AC ni de meilleures performances.

Les ressources uniques sont celles qui sous-

ne peuvent ni imiter ni obtenir. Les compétences fondamentales sont les activités et les processus au travers desquels les ressources sont déployées de manière à obtenir un AC difficilement imitable.

B-1-La valeur des capacités stratégiques

Il est inutile de posséder des capacités qui sont sans valeur aux yeux des clients. ce que les clients valorisent en termes de produits ou services. 21
ressources uniques (p localisation privilégiée peuvent pratiquer des prix supérieurs à la compétences rares ( relations avec certains clients clés)quotesdbs_dbs6.pdfusesText_11

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