[PDF] DOCUMENT DENREGISTREMENT UNIVERSEL

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DOCUMENTD'ENREGISTREMENTUNIVERSEL

incluant le rapport nancier annuel 2019
SSYYYSSTTTÈÈÈÈMMMMEEEEESSSS DDD'''IIINNNNNTTTTEERRCCOOONNNNNEEXXXIIOOONNN

Le message du Directeur GÈnÈral 2

Une histoire centenaire 4

Líexcellence en un clin díoeil 6

Un nouvel actionnaire pour dÈployer

la stratÈgie de croissance 7

SOMMAIRE

4.7 Le développement desbcollaborateurs

en accord avec la vision etblesbvaleurs dubGroupe 123

4.8 L'environnement 128

4.9 Engagement sociétal 132

4.10 Note méthodologique 135

4.11 Rapport de l'un des commissaires

aux comptes, désigné organisme tiers indépendant, surblabdéclaration consolidée de performance extra-Þ nancière 136 b

5.1 Activités du Groupe enb2019 ? 142

5.2 Activité de la société mère enb2019 ? 145

5.3 Activités des Þ liales et participations

enb2019 ? 147

5.4 Dépenses de Recherche

etbDéveloppement ? 148

5.5 Informations surblesbtendances 148

5.6 Autres informations 149

5.7 Comptes consolidés 2019 ? 151

5.8 Comptes annuels 2019 ? 201

5.9 Rapport spécial des Commissaires aux

Comptes sur les conventions réglementées 229

6.1 Données boursières 232

6.2 Relations avec labcommunauté Þ nancière 233

6.3 Dividendes distribués 234

6.4 Actionnariat 234

6.5 Programme de rachat d'actions ? 241

6.6 Informations complémentaires

concernant lebcapital 244

7.1 Informations concernant Latécoère 250

7.2 Informations sur lesbÞ liales et participations 251

7.3 Documents disponibles 252

7.4 Informations relatives auxbcontrôleurs

légaux desbcomptes 252

7.5 Personnes responsables ? 253

8.1 Tables de concordance 256

8.2 Glossaire 261

b

1.1 Les déÞ s du marché aéronautique 10

1.2 Objectifs et Stratégie 10

1.3 Une offre globale 16

1.4 Organisation 20

b

2.1 Facteurs de risques etbmaîtrise ? 26

2.2 Gouvernance des risques ? 36

3.1 Les organes de direction 42

3.2 Composition du Conseil, conditions

debpréparation et d'organisation desbtravaux du Conseil 44

3.3 Rémunération des mandataires sociaux 87

b

4.1 Le modè le d'affaires de L até coè re 114

4.2 La construction deblabdémarche RSE

portée aubplus haut niveau 116

4.3 L'identiÞ cation des prioritésb: l'analyse

desbrisques et opportunités extra-Þ nanciers 116

4.4 Les enjeux RSE comme socle

dansblabconstruction deblabpolitique RSE 119

4.5 La sélection des risques pour

la Déclaration de Performance

Extra-Financière 120

4.6 Développer des relations partenariales

responsables avec lesbclients et fournisseurs 121 LES ÉLÉMENTS DU RAPPORT FINANCIER ANNUEL SONT IDENTIFIÉS

DANS LE SOMMAIRE À L'AIDE DU PICTOGRAMME ?

LES ÉLÉMENTS DE LA DÉCLARATION DE PERFORMANCE EXTRA-FINANCIÈRE SONT IDENTIFIÉS DANS LE SOMMAIRE

À L'AIDE DU PICTOGRAMME

I

DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2019 1

Des exemplaires du document d'enregistrement universel sont disponibles sans frais au siège social de la société LATÉCOÈRE S.A., 135 rue de Périole, 31500 Toulouse. Le document d'enregistrement universel peut également être consulté sur le site Internet de l'Autorité des marchés

Þ nanciers () et sur le site internet de

LATÉCOÈRE S.A. ()."bCe document d'enregistrement universel a été déposé leb 30bavril auprès de l'AMF, en sa qualité d'autorité compétente au titre du règlement (UE) n°2017/1129, sans approbation préalable conformément à l'article 9 dudit règlement. Le document d'enregistrement universel peut être utilisé aux Þ ns d'une offre au public de valeurs mobilières ou de l'admission de valeurs mobilières à la négociation sur un marché réglementé s'il est complété par une note relative aux valeurs mobilières et le cas échéant, un résumé et tous les amendements apportés au document d'enregistrement universel. L'ensemble est approuvé par l'AMF conformément au règlement (UE) n°2017/1129.b»

Référence dans les domaines

des Aérostructures et des Systèmes d'interconnexion, Latécoère accompagne les plus grands avionneurs et compagnies aériennes, de la conception à la fabrication de leurs produits. Groupe aéronautique centenaire, Latécoère investit dans la R&T et les nouvelles technologies aÞ n d'être en capacité de proposer des solutions innovantes toujours plus personnalisées. www.latecoere.aero

LATÉCOÈRE

I DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2019 2www.latecoere.aeroL'EXPÉRIENCE AU SERVICE

DE LAGILITÉ

PHILIP SWASH,DIRECTEUR GÉNÉRAL DE LATÉCOÈRE Quel bilan tirer du plan de Transformation 2020 inau- guré mi-2016 ? On peut retenir 3choses essentielles de ce plan réalisé sous l'égide de mon prédécesseur Yannick Assouad pour qui j'ai le plus grand respect compte tenu de la somme impressionnante de travail effectué. Le succès du plan est à mettre à son actif et à celui de ses équipes. Au premier chef, je dirai que Latécoère a incontestablement rétabli auprès de ses clients le niveau de conÞ ance indispensable à la bonne marche des affaires. L'entreprise est au rendez-vous de ses promesses opérationnelles. Cela veut dire que l'évolution de la culture d'entreprise qui était proposée a trouvé un écho chez les salariés. C'est très bon signe quand on connaît le temps nécessaire à l'évolution des mentalités... "Audace», "Excellence», et "Engagement», les valeurs partagées au début et tout au long du plan constituent

aujourd'hui un socle commun pour l'entreprise et ses salariés.Ensuite, le bien meilleur niveau d'automatisation dans les pays où les coûts étaient les plus élevés, a largement permis d'augmenter la productivité. Les lignes automatisées de traitement de surface de l'usine 4.0 de Toulouse-Montredon pourront par exemple produire désormais des pièces de A à Z. Enréinternalisant certaines activités nous avons au

passage retrouvé de la visibilité sur la décomposition du prix de revient de ces pièces. EnÞ n, saluons le transfert des opérations manuelles d'assemblage vers des implantations dites "Best cost» au Mexique, en Bulgarie, au Brésil ou encore au Maroc. Ces transferts étaient délicats à opérer. La spécialisation des sites, soit dans la fabrication, soit dans l'assemblage, est aujourd'hui une réussite.

Quelles sommes auront ont été investies ?Au 31décembre 2019, le Groupe aura investi 117millions

d'euros dans cette transformation, soit 91% du budget prévu. Pour une entreprise de la taille de Latécoère c'est beaucoup. C'est d'ailleurs historique. Le volet "achats» du plan a quant à

lui permis de réaliser un gain de41,6millions d'euros.Latécoère a changé d'actionnaire majoritaire en 2019.

Quelles sont les conséquences ?

Avec 65,55% du capital, Searchlight Capital Partners est plus qu'un actionnaire de référence en ligne avec le management. Il donne à l'entreprise les moyens de mener désormais une stratégie de croissance et de développement."Notre objectif immédiat, au-delà de la gestion de la crise du COVID, sera de passer à une organisation plus lean, plus agile, en mettant clairement l'accent sur l'excellence opérationnelle, car celle-ci sera toujours la clé d'une croissance durable."

LATÉCOÈRE

I

DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2019 3

des clients, "Beyond» se concentrera sur la structure de notre entreprise, notre organisation, notre empreinte et se focusera sur la dimension opérationnelle aÞ n de garantir une contribution élevée pour notre personnel, nos clients et nos actionnaires. Un élément clé consistera à réduire radicalement notre base de coûts Þ xes, ce qui est d'autant plus important que nous serons confrontés à une réduction signiÞ cative de nos revenus pendant plusieurs années. L'activité commerciale en2019 s'est soldée par une hausse de8,2% du chiffre d'affaires à713,1millions d'euros, en dépit d'un repli sur le quatrième trimestre, notamment pour la division Aérostructures. La croissance organique de7% du chiffre d'affaires en2019 conÞ rme la dynamique positive des ventes amorcée en2017. Latécoère est en ligne avec ce qui était avancé Þ n 2018. La division Aérostructures a en effet pâti d'une base comparable élevée avec des effets de rattrapage Þ n 2018. Côté Systèmes d'interconnexion, l'exercice 2019 connaît par ailleurs une croissance organique notable (+8,5%) grâce aux nouvelles affaires engrangées Þ n 2018 et2019. Comment expliquer un exercice 2019 qui se solde par une perte nette de 33 millions d'euros ? Je veux tout d'abord souligner l'excellent travail des équipes de la division Aérostructures. Cette branche est de retour à un niveau de performance opérationnelle standard. La cadence de production élevée nous a permis de voir la rentabilité progresser de150points. La rentabilité de notre division Systèmes d'Interconnexion a quant à elle été principalement affectée par deux éléments: la montée en puissance de nouveaux contrats qui n'ont pas encore atteint leur niveau nominal de rentabilité et la bascule de notre ERP qui a pris du retard et s'avère plus coûteuse que prévu. Notre objectif immédiat, au-delà de la gestion de la crise du COVID, sera de passer à une organisation plus lean, plus agile, en mettant clairement l'accent sur l'excellence opérationnelle, car celle-ci sera toujours la clé d'une croissance durable. Justement, quel va être l'impact de l'épidémie de

COVID-19 sur l'activité 2020 ?

L'épidémie du coronavirus vient clairement ralentir la dynamique initiée depuis 2016. C'est un fait. Nous nous préoccupons prioritairement de la santé et de la sécurité des salariés du Groupe en concertation avec les autorités locales de chaque lieu d'implantation de nos installations. Àce propos, j'aimerais remercier l'ensemble des équipes Latécoère pour leur respect scrupuleux des consignes sanitaires et aussi pour leur implication dans le maintien de la continuité des activités lorsque c'était possible. Que ce soit en Allemagne, au Brésil, en Bulgarie, au Canada, aux États-Unis, en France, en Inde, au Japon, au Maroc, au Mexique en République Tchèque ou en Tunisie, chacun a joué le jeu. Pour la santé de tous, pour l'avenir de la Þ lière aéronautique et spatiale, il était essentiel de faire preuve de discipline. Nous avons pu constater comment tout l'écosystème s'est serré les coudes. L'exercice des prévisions à l'heure où nous bouclons ce support est trop hasardeux (avril2020). Le pic de l'épidémie est par exemple devant pour les Américains, les Anglais, les Français... Nous aurons l'occasion j'espère de faire un point

précis lors de la publication de nos résultats semestriels.Quelle stratégie de croissance privilégiez-vous ?

Le marché des aérostructures est très fragmenté. Parmi 150 acteurs, une quarantaine d'entre eux disposent d'une taille équivalente à la nôtre - et la moitié disposent d'un sérieux bureau d'études. Nous entendons bien prendre une part active au processus de consolidation qui va maintenant, très probablement, s'accélérer en raison des effets dramatiques post-COVID qui vont se matérialiser. Nos actes sont plus éloquents que nos paroles et notre récent accord pour le rachat des activités de câblage électrique (EWIS) de Bombardier à Querétaro démontre que nous souhaitons jouer un rôle actif dans cette phase de consolidation. Quelques jours à peine après la clôture de l'offre publique d'achat, au tout début de l'année 2020, nous avons racheté des activités de câblage électrique (EWIS) de Bombardier au Mexique. Un ensemble qui représente près de80millions d'euros de chiffre d'affaires (pre-COVID). Il s'agit d'une usine de400 personnes disposant de réelles compétences en matière de câblage complexe, notamment dans les avions d'affaires Bombardier (Q-Series et CRJ). Cette acquisition nous permet de renforcer à la fois la diversiÞ cation de nos plateformes et de nos clients. Avec ces nouvelles affaires liées à Bombardier, la part d'Airbus et de Dassault dans l'activité Systèmes d'Interconnexion va passer de95 moins de50%. Nous prévoyons d'utiliser cette acquisition pour renforcer encore nos capacités mondiales aÞ n de servir tous les grands clients des secteurs de l'aérospatiale et de la défense. " Transformation 2020 » laisse la place à " Beyond » : quelle est l'ambition cette fois ? C'est une action qui s'inscrit dans un temps beaucoup plus court. Alors que nous sortons de cette période de crise et que nous nous adaptons aux nouveaux volumesquotesdbs_dbs25.pdfusesText_31

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