[PDF] Spécification des besoins daffaires

14Guided'entrevue(tirédulivredeRalphKimball)Introduction•Discuter des objectifs du projet d'entrepôt de données et de son statut;•Discuter des objectifs de l'entrevue;•Présenter les différents membres de l'équipe;•Confirmer la durée de l'entrevue;•Décrire brièvement les étapes qui suivront l'entrevue.Responsabilités•Décrivez votre département et votre projet•Quelles sont vos principales responsabilités?DépartementdegénielogicieletdesTIMTI820Hiver2011-©S.Chafki,C.Desrosiers

15Objectifsd'affairesetdéfis(hautedirection/niveauprogramme)•Quels sont les objectifs de votre organisation? Qu'est ce que l'entreprise tente d'accomplir? Quels sont vos principaux objectifs d'affaires?•Comment identifiez-vous les attentes reliées à votre domaine d'affaires? Comment fixez-vous les attentes de votre entreprise?•Comment mesurez-vous le succès de l'entreprise? Quelles métriques utilisez-vous? Dans quelle mesure êtes-vous capable de savoir que vous avez obtenu les résultats escomptés? Que vous allez dans la bonne direction? A quelle fréquence mesurez-vous votre performance?•Quels sont les fonctions et départements au sein de votre organisation qui sont primordiaux dans l'atteinte de vos objectifs? Quels rôles jouent-ils? Comment collaborent-ils pour assurer le succès de l'organisation?•Quels sont les principaux défis auxquels vous faites présentement face? Selon vous, qu'est ce qui pourrait vous empêcher de surmonter ces défis et d'atteindre vos objectifs? Quel serait l'impact de ne pas être en mesure de surmonter ces défis sur l'entreprise?•Voyez vous présentement ou dans le future de votre organisation des opportunités de profits qui ne sont pas adressées aujourd'hui?•Comment vous comparez vous à la compétition au niveau de l'utilisation des technologies de l'information, sur le plan global et sur le plan décisionnel?•Êtes-vous en mesure de réagir rapidement aux conditions changeantes du marché?DépartementdegénielogicieletdesTIMTI820Hiver2011-©S.Chafki,C.Desrosiers

16Objectifsd'affairesetdéfis(gestionnaires&analystes/niveauprojet)•Comment identifiez-vous les attentes reliées à votre domaine d'affaire? Comment fixez-vous les attentes de votre entreprise?•Quels sont les principaux défis auxquels vous faites présentement face? Selon vous, qu'est ce qui pourrait vous empêcher de surmonter ces défis et d'atteindre vos objectifs? Quel serait l'impact de ne pas être en mesure de surmonter ces défis sur l'entreprise?•Comment identifiez-vous les problèmes et les exceptions? Dans quelle mesure êtes-vous capable de dire que des problèmes pointent à l'horizon?•Décrivez vos produits? Comment distinguez entre vos différents produits? Comment les catégorisez-vous? Si nous supposons que le volume de votre catalogue nous empêche de passer en revue l'ensemble de vos produits lors de la recherche d'un produit spécifique, comment faite vous pour cibler votre recherche précisément?•Ces différentes catégories sont-elles stables ou sont-elles appelées à changer fréquemment? Dans la mesure où elles sont appelées à changer, quel est l'impact de ce changement sur vos processus d'analyse?•Recommencez l'exercice précédent pour l'ensemble des axes d'analyse important: clients, fournisseurs, territoires ....DépartementdegénielogicieletdesTIMTI820Hiver2011-©S.Chafki,C.Desrosiers

17Besoinsd'analyse(hautedirection/niveauprogramme)•Quelle est l'importance qu'occupe l'analyse des données au niveau des décisions que vous et vos principaux gestionnaires prenez pour gérer les opérations de votre organisation?•Quelle information est jugée primordiale pour prendre et supporter les décisions au sein de votre organisation? Comment obtenez-vous cette information aujourd'hui?•À votre connaissance, y a-t-ilde l'information qui ne vous est pas disponible ou qui n'est pas accessible aujourd'hui mais qui aurait un impact important sur l'atteinte de vos objectifs?•Quels rapports utilisez-vous aujourd'hui? Quelle est l'information importante sur ces rapports? Comment utilisez-vous cette information? Si ces rapports étaient dynamiques, que feraient-ils de différent?•Quelles sont les opportunités qui s'offriraient à vous si vous étiez en mesure de bénéficier d'un meilleur accès à votre information? Quel en serait l'impact financier? Quel en serait l'impact sur l'organisation?DépartementdegénielogicieletdesTIMTI820Hiver2011-©S.Chafki,C.Desrosiers

18Besoinsd'analyse(gestionnaires&analystes/niveauprojet)•Quelles sont les données utilisées? Comment obtenez-vous présentement ces données? Que faites-vous avec ces données une fois obtenues? Devez vous les manipuler?•Quel type d'analyse voudriez-vous être en mesure d'effectuer? Voyez-vous des potentielles améliorations possibles aux méthodes/processus que vous utilisez actuellement?•Quel sont les types d'analyse ad-hoc que vous effectuez de façon régulière? Qui sont les membres de votre équipe qui typiquement effectuent ou demandent ce genre d'analyse? Quel est le but de ces analyses? Quel est le niveau de satisfaction face au temps requis pour obtenir les résultats de ces analyses? Les membres de votre équipe ont ils le temps de pousser plus à fond ces analyses?•En vous basant sur la qualité et sur le niveau de détail des données que vous traiter, quel pourcentage de temps passez-vous à manipuler les données et quel pourcentage de votre temps passez-vous à les analyser?•Quels sont les types d'analyses prédéfinies (rapports) que vous effectuez le plus souvent? Quelle est l'information importante sur ces rapports? Comment utilisez-vous cette information? Si ces rapports étaient dynamiques, que feraient-ils de différent?•Devez vous retravailler ces rapports? Quelles informations aimeriez-vous voir ajoutées aux rapports? Quelles informations sont inutiles et pourrait être retirées?•Quelles sont les capacités analytiques que vous aimeriez avoir?•Existe-t-il aujourd'hui des goulots d'étranglement importants qui nuisent à l'accès à l'information?•Quel horizon de données historiques avez-vous besoin dans le système?DépartementdegénielogicieletdesTIMTI820Hiver2011-©S.Chafki,C.Desrosiers

RowLabels200620072008GrandTotal

Clothing66,328750,7161,283,4742,100,517

RowLabels200620072008GrandTotal

France414,2452,021,6724,714,4977,150,415

Germany513,353593,2473,574,7474,681,348

NA186,518558,7621,251,4471,996,727

TotalSalesColumnLabels

RowLabels200620072008GrandTotal

Commandesparcanaldeventes

Exemple:AdventureWorksCyclesDépartementdegénielogicieletdesTIMTI820Hiver2011-©S.Chafki,C.Desrosiers30Ken SánchezCEO(290)Terry DuffyVP Engineering And Tool DesignR & D(14)Laura NormanCFOFinance & HRExec Gen & Admin(29)David LiuFinance(8)Paula Barreto de MattosHuman Resources(6)Wendy KahnPurchasing(13)James HamiltonVP ProductionProductionManufacturing(8)Gary AltmanFacilities Mgr.Facilities &Maintenance(7)Peter KrebsProduction Control MgrProduction ControlManufacturing(201)[Multiple Managers]Mfg. Production(178)Pilar AckermanShipping & ReceivingSupervisorInventory Mgmt.(6)A. Scott WrightMaster SchedulerMfg. Production Control(5)Haxem AbolrousQA Mana gerQuality Assurance(11)Brian WelkerVP SalesSalesSales & Marketing(18)Amy AlbertsEuropean Sales Mgr(4)Syad AbbasPacific Sales Mgr.(2)Stephen Jiang'North AmericanSales Mgr.(11)Jean TrenaryIS ManagerInfo ServicesExec Gen & Admin(10)David BradleyMarketing MgrMarketingSales & Marketing(9)Organigramme:

Exemple:AdventureWorksCyclesDépartementdegénielogicieletdesTIMTI820Hiver2011-©S.Chafki,C.Desrosiers31ExampleInterviewSummaryInterviewee:BrianWelker,VPofSalesDate:7/25/2009Interviewer:JoyMundyScribe:WarrenThornthwaiteAdditionalattendees:StuartOzer,CarolynChau,JoyByrd,DaveWongRolesandResponsibilitiesBrianWelkerisheadofthesalesorganization.He'sresponsibleforsalestoResellers,whichwas$36.2millionin2008,orabout68percentoftotalsales.Hehas17peoplewhoreporttohim,including3regionalsalesmanagers.Brianisexcitedabouthisteamandeagerforthemtobesuccessful.Theyareall"bikefreaks"wholovetoridebikesandlovetotalkaboutthem - perfectbikesalespeople.BrianismeasuredonachievementofthetotalResellersalestargetfortheyear.InformationRequirementsBrianisparticularlyfrustratedwithhowdifficultitistogetinformationoutofthecompany'ssystems.Whenheasksforareport,itcantakedaysorweekstogettheinformation.Oftenhe'stold"Itcan'tbedone."ThemajoranalyticareasthatBrianworkswithareasfollows:Salesplanning:PlanningfortheyearbeginsinthefallofthepreviousyearwiththeSalesplanningprocess.Salesterritoriesarebasedongeography.Allnewcustomersareassignedtoasalesterritorywhentheyplacetheirfirstorderbasedonwheretheyarelocated.Salesplanningincludeslookingatthefollowing:Growthanalysis:Overallmarket,newproducts,newgeographies,newsalespeople.Customeranalysis:Whoarethetopcustomers,howhavetheychangedoverthelastyear?Territoryanalysis:Wherearetopcustomerslocated,whatarethecurrentsalesterritories,andhowbalancedarethey?Howdoesthismaptosalesregions?

Exemple:AdventureWorksCyclesDépartementdegénielogicieletdesTIMTI820Hiver2011-©S.Chafki,C.Desrosiers32InformationRequirements(suite...)BrianandRameshMeyyappan(theanalystswhoworkinIT)alsolookatsalesbysalesregions,whicharegroupingsofcustomersbasedonthestatewherethey'relocated.Regionsoverlapsalesterritoriesandarebasedonseasonalbuyingpatternsandregionalpreferences.Beingabletogrouphistoricalsaleslikethishelpsthesalesteamdoabetterjobofforecastingmonthlysales.Theyusuallylookatregionalsalesalotduringthesalesplanningcycleandthencompareactualstotheforecastduringtheyear.Everyyear,theychangetheregionsabittolineupwithchangesinbuyingpatterns.RameshdoesallofthisdataanalysisfortheSalesforecastingandquotaassignmentprocessinaspreadsheet.Thespreadsheetincludesterritorygrowthfactors,allocations,andmanualadjustments.Theplanningprocessistotallymanualandtakesacoupleofmonthsinthefall,andmaybeaweekpermonthtodothereportingduringtheyear.Duringtheannualplanningprocess,Brianwantstobeabletoseeresellercustomerordersbyyearbycustomerterritory,regardlessofthesalesrepassignedtotheterritory.Inpreviousjobs,Brianwouldadjustthesizeoftheterritoriesbymovingcustomersfromoneterritorytoanotherwiththegoalofmakingtheterritoriesmoreeven.HehasnotdonethisatAWCyet,soallcustomersarestillassignedtotheiroriginalterritory.Salesrepscanbereassignedtodifferentterritories,usuallywhenasalesrepleaves.Salesperformance:Oncetheplanningprocessisdone,Brianwantstoseesalesaccordingtothenewterritoryassignments,allthewaybackthroughh istorysohecancomparewithactualsastheycomein.Atanytime,Salesmustbeabletore-createhistoricalsalesandcommissionreportsbasedonwhathappenedatthetimeoftheorder,notwhichterritorygetscredittoday.Brianalsowantstolookatordersfromasalesrepperspective.Thefirstthinghewantstoseeatthestartoftheweekishowhissalesrepsaredoingyeartodate.IfBrianseesaprobleminthehigherleveldata,hewantstobeabletodrilldowntodetailedordersforindividualreps.Ofcourse,Brianhasotherreportshewouldliketosee:forexample,top20customersandordersbyResellerversusonline.

Exemple:AdventureWorksCyclesDépartementdegénielogicieletdesTIMTI820Hiver2011-©S.Chafki,C.Desrosiers34InformationRequirements(suite...)Customersatisfaction:Brianwouldliketocreatesomemeasuresofcustomersatisfactionandhasbeentryingtogetmoreinformationoutofthecustomercaresystemlately,withlimitedsuccess.Hewouldlovetobeabletotrackcallsbycomplainttype,product,salesregion,andcustomertogetasenseforcustomersatisfactionandproductquality.Healsothinkscomparingorderdateandshipdateinthesalesdatatoidentifylateorders,anddeterminingthepercentageofreturneditemsmightbeindicatorsofcustomersatisfaction.Thiswouldmakeagreatstartatacustomersatisfactionscorecard.Internationalsupport:Thecompanyhasbeengrowinginternationally,butthetransactionsystemshaven'tkeptup.Thesystemsdotakeordersinmultiplecurrencies,butnoneofthedescriptionshasbeentranslatedfromEnglish.Thisisaproblemforthesalespeople,whohavesplituptheproductlistanddonethetranslationsthemselves.Thisdoesn'tworkinthelongrunbecausenooneknowsifthey'vetranslatedtheinformationcorrectly.AllmaterialsmustbebilingualtocomplywithCanadianlaw.Theproducttagsanddocumentsarealreadybilingual,butthesalesmaterialsarenot.AdditionalIssuesBrianexpressedafrustrationonthepartofhissalesforceaboutthedifficultytheyhaveusingexistingreports.ItisoursensethatBrianwouldlikeananalyticsystemthatprovideshissalesrepsmostoftheinformationtheyneedinastandardformatwithjustafewkeystrokes.Thetimezonedifferencesmakeithardforsomeofthemtogetlivesupportfromheadquarters.Iftheyneedtogetcustominformation,hewouldlikeittobeeasyforthemtogetitthemselves.SuccessCriteria•Brianwouldlikethesystemtoprovidehimandhisteamwith:•Easyaccesstobasicsalesdataf orthewholefieldorganization•Flexiblereportingandanalysistools•Allthedatainoneplace(especiallysalesandforecastdata)

Exemple:AdventureWorksCyclesDépartementdegénielogicieletdesTIMTI820Hiver2011-©S.Chafki,C.Desrosiers35ThèmeanalytiqueAnalyses demandéesProcessus d'affairesCommentairesPlanificationdes ventes-Analyses de l'historique de commandes des revendeurs-commandesPar client, par territoire, par régionde vente-Prévisions des ventes-commandesLa prévisionestun processusutilisantles donnéesde venteenentréePerformance des ventes-Commandes par territoire courrant-commandes-Commandes par territoire d'origine-commandes-Rapport de performance des représentants aux ventes-commandes-prévisionsCommandes et prévisions par représentant aux ventesRapports de vente-Revendeurs classés par le nombre commandes dans un certain territoire-commandes-Listede clientsperdus-commandesClient n'ayant fait aucune commande dans les X derniers moisListes de prix-Listedes prix courants-commandesProblème de connectivitéOffresspéciales-Clients pertinentspar territoire, basésur l'historiquede commandes-commandes-Status d'inventaire(rupture d'inventaire)-inventaireSaisiede commandes-Inventaire courant -inventaireProblème de connectivité au niveau transactionnelSupport international-Traduction des descriptions de produist dans la langue courante-N/A (dimension Produit)Problème au niveau des systèmes transactionnelsSatisfaction client-Sondagesde satisfaction-sondagesLes sondagessontun processusd'affaires, estsontunesource de l'entrepôtde données-Métriques de satisfaction reliés aux commandes-commandese.g. date due vs date envoi-Retours par revendeur par raison de retour-retoursProfitabilitéde produits-Scorecard de produits-Élagagede lignesde produtction-presque toutToucheàplusieursprocessusd'affaires, incluantmarketing, achats, fabrication, inventaire, envois, retours et support àla clientèle

Exemple:AdventureWorksCyclesDépartementdegénielogicieletdesTIMTI820Hiver2011-©S.Chafki,C.Desrosiers36ThèmeanalytiqueAnalyses demandéesProcessus d'affairesCommentairesRentabilitédes clients-Scorecard client-Renégoctiation de contrats client-presque toutPrévisions de production-Historique complet de commandes par produit-commandesRéduction des coûts de fabrication et d'inventiaire -Coûtsreliésaux achats-procuration-Coûts reliés à la fabrication-fabrication-Coût reliés à l'inventaire-inventaire-Quantitéscommandées-commandesAmélioration de la qualité produit-Retours par produits par raison-rendements-Appel au support àla clientèlepar produitpar raison-assistance client-Demandesde support client Web par produitpar raison-assistance client (web)Planification et suivi de produits-Historique complet des commandes par produit et hiérarchie de produits-commandes-Commandes de produits croisés pour la comparaison de séries temporelles-commandesPublicité (analyse d'impact)-Commandes par région publicitaire par promotion-commandes-promotionsAffaires Internet-Commandes par canal de vente (analyse de canibalisation)-commandes-Commandes par distance-commandesNécessite des données géo-codéesProfils démographiques des clients Internet-Nombre de clients Internet par profil démographique-commandesNécessite SCD type 2 pour identifier des tendancesProfilage de clients et marketing ciblé-Segmentation de clients par profil démographique, habitudes d'achat, région démographique-commandes-Nécessitesupport àla fouillede données-NécessiteSCD type 2 pour identifier des tendancesProgramme de fidélité clients-Historique de commandes directes de clients-commandes