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Complémentsnumériques

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Chapitre1

䖩䖩EXERCICE2႞20minutes du contrôleurdegestion,etdelediscuter. ou

Ilarriveégalementquejenereçoive

problèmeetqu'ilfautcreuserauprèsdescontrôleursdebranches.»Contrôleur de gestion central au sein d'une entreprise industrielle, dans le secteur de la métallurgie. pousséavecdes temps.»Contrôleur de gestion dans une filiale d'un groupe américain de l'industrie agroͲalimentaire. carnetsde rapportàteloutelconcurrent.On 3

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d'approvisionnementdesconcurrentsauprèsdeleursfournisseurs.»Contrôleur de gestion dans un groupe français de construction aéronautique. 4

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Chapitre2

Lapyramideducontrôle

Contrôle

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Chapitre3

Leprocessusdecontrôle

Lestroisétapesdelafinalisation

durantlesdernièresannéesuneforte 6

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tarifaire. misenplaceaufildutemps,auseindes ͲL'entreprisedisposed'unoutilparticulierrépondantaunomdecockpitoubusiness room.Il dedécisionsontaffichés. deviedanslaquelleestorganiséeune desdécisionsmajeuressontprises. bordrenvoieͲtͲil? 7

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Chapitre4

Exemplechiffré

enplusdifficile.Ils l'entrepriseen complexificationdesbusiness modelsdesentreprisesetl'augmentationdesvolumes annuelàlagénéralisation(toutdu moinsdanslesgrandsgroupes)duprocessusde rolling forescast.Sicettedémarcheal'avantaged'inscrirel'entreprisedansune multipliantdemanièreexponentielleles 8

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descontrôleursdegestion

Vousavezdit

pour56%d'entreelles, représente. sontpourtant lafinessedel'analyse.C'est services,notammentsur investissement...)sur

DubackͲoffice

opérationnellede métiersde mettreenpéril,ildevraêtre 9

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età

1.Qu'estͲcequ'unERP?

miraclepourpermettreauxcontrôleurs 10

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DAS actuels de

l'organisation

Clients

actuels de l"organisation

Technologie

actuelle de l"organisation

Organisation

Nouvelle

technologie de l'organisationNouveau

DAS de

l"organisation

Nouvelle

technologie de l"organisationNouveau

DAS de

l"organisation

Chapitre5

1

Exemple:L'Oréal

rubriquescientifiquedelarevueprofessionnelleCoiffure de Paris.Ilrachèteletitreen1912

Exemple:Hermès

ThierryHermèsfondeen1837lafabrique

éponymedesellesetdeharnaispour

cheval.Ilpositionnesonoffresurlehaut degamme,etremporteunemédaille lorsdel'expositionuniversellede

1867.Cettedistinctionluiouvre

durablementlemarchéd'une clientèleaiséeetélitiste. premièrediversificationversla maroquinerieenproposantsacs, pochettesetsacochesencuirpourles 1 H.Mintzberg,Structure et dynamique des organisations,éd.d'Organisation,16 e tirage,2003. Second niveau de déclinaison desobjectifsqui, à partir des visées,sont décomposés enbutsqui ont un horizon court terme, générant des décisionsopérationnelles ou d'exécution. Siège où sont élaborées lesfinalités, déclinées enobjectifs et où se prennent les décisionsstratégiques quiengagent l'organisation dans son ensemble et sur le long terme Premier niveau de déclinaison desobjectifsenviséesqui ont une portée de moyen terme et où se prennent les décisionstactiques.

Sommet stratégique

Ligne hiérarchique

Centre opérationnel

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sensible.

AudébutduXX

e positionnement.

Stratégie de domination par les coûts :

Recherche d'effets volume,

Maîtrise des coûtset donc des prixStratégie de différenciation :

Réduirel'intensité concurrentielle

Retrouverdes marges

Part de marchéRentabilité des

investissements

Zone de non rentabilité (stuck in the

middle) où l'entreprise n'a pas de choix stratégiques clairs. 12

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Coûts

Temps

IIIIII IVV

Prix

Coût de revient

unitaireStratégie de dumping pour imposer le produit sur le marchéStratégie d'ombrelle pour couvrir rapidement les charges fixes avant l'arrivée des concurrentsStratégie d'abandon pour rentabiliser les derniers investissements 13

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Sensibilité du DAS

aux effets de volume

Sources

de différentiationEffets d'expérience faibles, l'A.C. estfacilement: •Imitable • Substituable • AccessibleEffets d'expérience forts, l'A.C. est difficilement: •Imitable • Substituable • Accessible

Multiples

Environnement

concurrentiel fragmenté - Chacun évite d'entrer en concurrence directe : vers une concurrence monopolistique - situation fragile car le marché est contestable, les barrières à l'entrée faibles.Environnement concurrentiel de spécialisation - concurrence monopolistique durable par une forte différentiation des produits -marché peu contestableen raison des protections légales ou d'un effet taille ou de la maîtrise d'un savoir-faire spécifique, ...

Limitées

Environnement

concurrentiel d'impasse - Marché en forte concurrence où les rentabilités à venir sont faibles. Il n'est pas possible de jouer sur les effets volume pour réduire les coûts et augmenter les marges, ou sur la différentiation car la demande est faible, le DAS en fin de cycle, ...Environnement concurrentiel de volume - la maîtrise des coûts et des techniques de production protège l'entreprise - Concurrence assez vive malgré un marché en oligopole.

Stratégie despécialisation,de

concentration,defocalisation amenant l'organisation à ne retenir que quelques DAS, voire un seul (stratégie de niche). On parle aussi destratégie de recentragepour les firmes qui décident de concentrer leurs ressources dans le ou les DAS qu'elle maîtrise le mieux et qui lui offrent les perspectives financières les plus rentables.

L'entreprise doit veiller au

maintien des barrières à l'entrée.

Le caractère durablement non

contestabledumarchéestliéàun effet de taillequi permet une meilleure maîtrise des technologies, des savoir-faire et des coûts sur le DAS. Pour devenir ou se maintenir leader du marché, l'entreprise adopte une stratégie dedomination par les coûtsqui consiste à minimiser les coûts de revient des produits afin : - de pouvoir mener ou résister à une guerre des prix, - d'accroître ou de maintenir des marges supérieures aux concurrents.

On peut assister à une

concentrationdu marché, des stratégies d'évictionde concurrents.

Cette position reste très sensible

auxtechnologies disruptives.

Lecaractère contestabledu

marché doit conduire l'entreprise vers une stratégie dedifférenciation qui consiste à construire son avantage concurrentiel sur d'autres critères que le prix (fiabilité, accueil, SAV, délai de livraison, notoriété, implantation géographique,...) c'est-à-dire les autres fonctions attachées au produit et créatrices de valeur pour le client. Les capacités d'adaptation, de flexibilité de l'offre sont des atouts importants qui favorisent les petites structures ou les firmes se concentrant sur un ou deux actifs stratégiques : la marque, la conception, les autres fonctions étant externalisés (réseau de franchises, filiation, ...)

Poursortir de cette impasse,

l'entreprise peut s'engager dans : - une stratégiedégagement (sortie du DAS) menant à un renouvellement de l'offre : se repositionner sur la chaine de valeur du secteur voire en sortir : reconvertir l'entreprise avec éventuellement des aides publiques pour limiter les effets externes sociaux, -unestratégie d'innovation (de rupture ou disruptive)forte apte à rendre le DAS plus attractif, -unestratégied'investissementvisant à modifier le portefeuille des DAS, on passerait alors à des stratégies inter-secteurs de type alliance, partenariat, internationalisation, consolidation (vers plus de concentration) ...

Cycle de vie

Volume

des ventes Temps

IIIIII IVV

Coûts

Temps

IIIIII IVV

Coût de mise au point

Coûts

Temps

IIIIII IVV

Coût des investissements productifs

Coûts

Temps

IIIIII IVV

Coût de publicité

Coûts

Temps

IIIIII IVV

Coût de revient unitaire

Coûts fixes,qui se réduisent par les

effets volumesavec le passage à la phase de croissance.

Coûts fixes,qui succèdent au coût

de mise au point et qui ne sont couverts qu'en phase de maturité.

Coûts fixes,qui visent dans un

premier temps àfaire connaitreles produits, puis à lesdifférencierde la concurrence. 14

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• Coût d'extinction : recyclage, destruction, remise en état, ...

Prix de vente unitaire

Volume

des ventes Temps

IIIIII IVV

Trésorerie

& résultat Temps

IIIIII IVVRésultat comptable

Coûts

Temps

IIIIII IVV

• Coût d'utilisation, de coproduction (assemblage assuré par le client), de maintenance

Coûts

Temps

IIIIII IVV

Coûts imputables au client :

Trésorerie

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Chapitre6

16

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Chapitre7

Définir les avantages concurrentiels (AC) ou

compétences distinctives au niveau de l'organisation et/ou de chaque DAS Définir le métier de l'entreprise : son degré de différenciation

Analyse de l'environnement global de l'entreprise

DIAGNOSTIC EXTERNE

Analyse macro-économique :

Partie opportunités-menaces du SWOT,

PESTEL ou SPECTRED,

Méthode des scenarii,

Analyse actuelle et prospective du secteur (pour

chaque DAS) : •Offre : effet d'expérience, barrières à l"entrée, à la sortie, élasticité prix, cycle de vie, structure des coûts (CF, CV, SR), nature des coûts (MOD, matières 1 eres , énergie, ...), réseau d"approvisionnement, sensibilité à la qualité, technologies et modes de financement du secteur, ... •Demande : élasticité prix, sensibilité à la qualité, aux caractéristiques matérielles et immatérielles du produit, sensibilité à la qualité, distinguer les différents segments de marché, les clients stratégiques, ... . •Groupes stratégiques (M. Porter), •Modèle des 5 forces + 1 (M. Porter),quotesdbs_dbs50.pdfusesText_50

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