Bien-être au travail et performance de lentreprise: une analyse par
30 janv. 2020 Pour les managers : s'assurer du bien-être des collaborateurs mais aussi de la performance des équipes incombe au quotidien aux managers.
Correction Manuel Management
Le manager doit être exemplaire car il est la figure de proue de visible à son patron le rôle qui est le sien (et les compétences qu'il mobilise).
GUIDE DE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES
sur le climat de travail la mobilisation des employés et la performance en général. Les moyens de communication utilisés doivent être exposés brièvement.
Le développement du leadership partagé dans les équipes de projet
chercheurs comme une importante condition initiale au leadership partagé puisqu'un individu doit être capable de s'influencer lui-même avant de pouvoir
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Les comportements de gestion favorisant une performance durable du leadership et du coaching doivent d'abord être combinés et synthétisés pour ensuite.
guide pour la mise en place dun système de gestion des ressources
4- Le processus de gestion de la performance basé sur les compétences . GRH doivent être articulées autour du concept de ... Coaching et encadrement.
Gérer la performance des ressources humaines : état des
gestion de la performance» doivent être précédées d'un effort de clarification de la stratégie Le coaching c'est le leadership en face à face.».
Rôles et compétences des gestionnaires et employés dans les
Développer les capacités de leadership et de coaching des gestionnaires de proximité comportements sur la performance et le bien-être des équipes et de ...
Bonnes pratiques de Leadership et gestion déquipe en milieu
Un objectif sportif doit être comme un objectif classique dans une Tout coach/manager qui se respecte doit savoir communiquer et maintenir une bonne.
BOITE A OUTILS DU MANAGER Pour mieux travailler ensemble
Définition : Il s'agit d'établir pour chaque poste de travail la liste des tâches qui doivent être exécutées en situation normale
L’approche manager coach : les fondamentaux
L’approche manager coach : les fondamentaux 4 MES OBJECTIFS PERSONNELS POUR CETTE JOURNEE Notez ci?dessous ce que vous aimeriez savoir ou savoir faire à l’issue de cette session lié à votre capacité à adopter la posture du manager?coach
1 Qu’est-ce qu’un leader? - Furet
du leadership et pratiques des grandes entreprises 33 Chapitre 3 Leadership responsable et management de la RSE 59 Partie 2 Leadership et gestion des ressources humaines Chapitre 4 Devenir une femme leader : quand des femmes au sommet se racontent 77 Chapitre 5 L’activité du manager en univers complexe : une approche par les rôles 87
16-004 – Soyez un leader efficace dans votre organisme
Nous pensons parfois qu’un leader joue le rôle de gérant ou de patron mais en fait le mot leader signifie être en avant et montrer où se diriger Votre rôle en tant que leader est d’inspirer et de guider les gens pour trouver des solutions ensemble et non pas de leur dire quoi faire
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Le leadership : un état personnel des capacités ou une réelle intelligence situationnelle ? Présentation des grands courants d’explication du leadership Par Stéphane Jacquet professeur de management Mots clés : leadership leader management typologie des managers dirigeants
Comment devenir un bon manager - A2L Conseil
Car devenir un manager un leader c'est d'abord se manager soi !!!! J'ai donc voulu travailler sur ce thème pour permettre à chacun d'entre vous d'avoir les moyens de se mettre en mouvement qu'il soit collaborateur manager parent encadrant !!!! 2 Entraineur de Managers! www a2lconseil
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Le tableau ci-contre synthétise les différences entre le leader et le manager Voici quelques citations qui illustrent cette différence essen-tielle entre ces deux concepts : Distinction leader/manager Leader Manager
Quelle est la différence entre un manager et un leader ?
- C’est Abraham Zaleznick qui a le mieux clarifié cette distinction fondamen-tale (dans un article sur HBR). Pour lui, le manager EST un chef (quels que soit les mots utilisés pour le décrire), tandis que le leader est un influenceur : Le manager a le pouvoir officiel (imposer et interdire). Le leader a le pouvoir officieux (influencer et entraîner).
Qui est le leader d’un groupe ?
- Personne qui, à l’intérieur d’un groupe, prend la plupart des initia-tives, mène les autres membres du groupe, détient le commande-ment : C’est lui le leader de la bande. Concurrent, équipe qui est en tête d’une compétition sportive : le leader du championnat.
Qu'est-ce que le leadership ?
- « Un leader est quelqu’un qui connaît le chemin, suit le chemin et montre le chemin. » « Le leadership, c’est la capacité à transformer une vision en réalité. » « Mal nommer les choses, c’est ajouter au malheur du monde. » « Le mot et le concept viennent de l’anglais leader. Le mot est apparu au xiie siècle en Angleterre.
Qu'est-ce que le leader de demain?
- Il indique que le leader de demain est un « fabriquant d’avenir » capable d’énoncer une vision pragmatique et attractive du futur reposant sur une projection lucide de l’évolution de la situation présente dans un contexte donné.
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Pour obtenir le grade de
DOCTEUR DE LA COMMUNAUTE UNIVERSITE
GRENOBLE ALPES
Spécialité : Sciences de gestion
Arrêté ministériel : 25 mai 2016
Présentée par
Nathalie BERNARD
Thèse dirigée par Emmanuel ABORD DE CHATILLON, Professeur des Universités, Université Grenoble Alpes préparée au sein du Laboratoire Recherches Appliquées à la Gestion CERAG EA 7521 dans l'École Doctorale des Sciences de Gestion ED 275Bien-être au travail et
performance : une analyse par les paradoxes Thèse soutenue publiquement le 26 novembre 2019, devant le jury composé de :Monsieur Emmanuel ABORD DE CHATILLON, Professeur
des Universités, Université Grenoble Alpes, Directeur de thèse Madame Véronique DAGENAIS-DESMARAIS, Professeure des Universités, Université de Montréal, Membre Monsieur Christian DEFÉLIX, Professeur des Universités,Université de Grenoble Alpes, Président
Madame Nathalie DELOBBE, Professeure des Universités,Université de Genève, Rapporteure
Monsieur Jean-Pierre NEVEU, Professeur des Universités,Rapporteur
approbation ni improbation aux opinions émises dans les thèses : ces opinions doivent être considérées comme propres à leurs auteurs.Bien-être au travail et performance de
: une analyse par les paradoxesWell-being at work and corporate
performance: an analysis throught paradoxesLaboratoire de rattachement
CERAG - Gestion
Université de Grenoble Alpes
150, rue de la chimie
38400 Saint-Martin-d'Hères
REMERCIEMENTS
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REMERCIEMENTS
À mon compagnon Thierry et nos enfants Adrien et AymericParce que ce travail de thèse , je
tiens à remercier toutes les personnes qui ont permis son aboutissement.à Monsieur Emmanuel Abord de Chatilloné
de Grenoble Alpes, e communiqué la -chercheurses conseils avisés, sa bienveillance et ses encouragements. ts aux membres de mon jury : à Madame Nathalie Delobbe, Professeure à Monsieur Jean-Pierre Neveu, Professeur àMadame Véronique Dagenais-Desmarais
Montréal et à Monsieur Christian Defélix, Professeur Grenoble Alpes, qui ont bien voulu être examinateurs. très honorée. Je tiens aussi à remercier Monsieur Bruno Bichet, Directeur Général de RESSIF GIE, de donné accès aux terrains de recherche. Je remercie également les dix directeurs de service pour leur accueilCERAG pour leur accueil dans le
laboratoire et plus particulièrement à Madame Christèle Martin-Lacroux et Messieurs Christian Defelix et Jean-Yves Juban pour avoir révisé mes papiers.RÉSUMÉ ET MOTS CLEFS
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RÉSUMÉ ET MOTS CLEFS
RÉSUMÉ
À , confrontées à de nombreux bouleversements, sont plus que jamais en recherche de performance, et où les salariés, dénonçant les conditions de travail et les pratiques managériales, -être au travail, réconcilier le bien-être des sala un enjeu stratégique pour les entreprises. L -directifs auprès de 55 salariés du groupe RESSIF (Réseau des ServicesSociaux Interentreprises de France) nous amènent à envisager le " bien-être au travail » et la
" » en termes de méta-perspective paradoxale et à proposer des voies de résolution de ce paradoxe organisationnel.Pour ce faire, nous avons mené deux études quantitatives. La première étude est basée sur
5300 observations conditions de travail » du Ministère français du
travail. La deuxième est basée sur les réponses de 270 entreprises à un questionnaire en ligne
portant sur les pratiques de gestion des ressources humaines. Finalement, nos résultats empiriques concluent que les facteurs permettant de concilier le bien-être au travail et la perfsont, parmi les conditions de travail, la humaines, formation, les promotions et perspectives de carrière et, dans une moindre mesure,Pour conclure ce travail, sont présentées les contributions théoriques, méthodologiques et
managériales, ainsi que les voies futures de recherche.MOTS CLEFS
Bien- travail, pratiques de gestion des ressources humaines.Page | 8
ABSTRACT
At a time when companies, faced with many upheavals, are more than ever in search of performance, and when employees, denouncing working conditions and managerial practices, have never been so demanding of well-being at work, reconciling employee well-being and company performance is a topical issue and a strategic challenge for companies. The literature review and the results of an exploratory qualitative analysis conducted using semi-directive interviews with 55 employees of the RESSIF group (Réseau des Services Sociaux Interentreprises de France) lead us to consider "well-being at work" and "company performance" in terms of paradoxical meta-perspective and to propose ways to resolve this organizational paradox. To do this, we conducted two quantitative studies. The first study is based on 5300 observations from the working conditions survey of the French Ministry of Labor. The second is based on the answers of 270 companies to an online questionnaire on human resources management practices. Finally, our empirical results conclude that the factors that make it possible to reconcile well- being at work and company performance are, among working conditions, the fight against work intensity and unsustainability and, among human resources practices, the development of employee participation in company decisions, training, promotions and career perspectives and, to a lesser extent, performance evaluation. To conclude this work, theoretical, methodological and managerial contributions are presented, as well as future research paths.KEYWORDS
Well-being at work, corporate performance, organisational paradoxes, working conditions, high performance work practices.SOMMAIRE SYNTHÉTIQUE
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SOMMAIRE SYNTHÉTIQUE
REMERCIEMENTS ........................................................................... 6 RÉSUMÉ ET MOTS CLEFS ................................................................. 7 SOMMAIRE SYNTHÉTIQUE .............................................................. 9 INTRODUCTION GÉNÉRALE ........................................................... 131- CONTEXTE GÉNÉRAL ............................................................................. 13
1.1. LE BIEN-ÊTRE AU TRAVAIL AU SERVICE DE LA PERFORMANCE ............................ 13
1.2. DES CONDITIONS DE TRAVAIL À AMÉLIORER....................................................... 16
1.3. DES PRATIQUES DE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES À RÉINVENTER....... 18
2. PROBLÉMATIQUE DE RECHERCHE ............................................................. 19
3. INTÉRÊTS DE LA RECHERCHE .................................................................... 20
3.1. CONSIDÉRATIONS THÉORIQUES ........................................................................... 20
3.2. CONSIDÉRATIONS MÉTHODOLOGIQUES ............................................................. 21
3.3. CONSIDÉRATIONS MANAGÉRIALES ...................................................................... 22
4. STRUCTURE GÉNÉRALE DE LA THÈSE.......................................................... 23
PARTIE 1 : BIEN-ÊTRE AU TRAVAIL ET PERFORMANCE : UNE RELATION CONTROVERSÉE ........................................................... 27 INTRODUCTION PARTIE 1 ...................................................................... 28 CHAPITRE 1 : DU BIEN-ÊTRE GÉNÉRAL AU BIEN-ÊTRE AU TRAVAIL ....................... 29INTRODUCTION CHAPITRE 1 ............................................................................................ 30
SECTION 1 : LE CONCEPT DE BIEN-ÊTRE EN GÉNÉRAL ..................................................... 32
SOMMAIRE SYNTHÉTIQUE
Page | 10
SECTION 2 : LE CONCEPT DE BIEN-ÊTRE AU TRAVAIL ...................................................... 46
SYNTHÈSE CHAPITRE 1 ..................................................................................................... 65
CHAPITRE 2 : DE LA PERFORMANCE INDIVIDUELLE À LA PERFORMANCE DEL'ENTREPRISE ............................................................................................ 66
INTRODUCTION CHAPITRE 2 ............................................................................................ 67
SECTION 1 : LE CONCEPT DE PERFORMANCE INDIVIDUELLE ........................................... 68 SECTION 2 ͗' ...................................... 72SYNTHÈSE CHAPITRE 2 ..................................................................................................... 83
CHAPITRE 3 : LA RELATION CONTROVERSÉE ENTRE LE BIEN-ÊTRE AU TRAVAIL ET LAPERFORMANCE .......................................................................................... 84
INTRODUCTION CHAPITRE 3 ............................................................................................ 85
SECTION 1 : LE BIEN-ÊTRE INFLUENCE LA PERFORMANCE .............................................. 86
SECTION 2 : LA PERFORMANCE INFLUENCE LE BIEN-ÊTRE .............................................. 99
SECTION 3 : BIEN-ÊTRE ET PERFORMANCE : UNE RELATION COMPLEXE ...................... 102SYNTHÈSE CHAPITRE 3 ................................................................................................... 110
CONCLUSION PARTIE 1 ........................................................................ 112 PARTIE 2 : BIEN-ÊTRE AU TRAVAIL ET PERFORMANCE : UNE RELATION PARADOXALE ............................................................. 114 INTRODUCTION PARTIE 2 .................................................................... 115 CHAPITRE 4 : REPRÉSENTATION SOCIALE DU BIEN-ÊTRE AU TRAVAIL ET DE LAPERFORMANCE ........................................................................................ 116
INTRODUCTION CHAPITRE 4 .......................................................................................... 117
ϭ͗' .......................................... 118 SECTION 2 ͗' ....................................................... 137SYNTHÈSE CHAPITRE 4 ................................................................................................... 150
CHAPITRE 5 : BIEN-ÊTRE ET PERFORMANCE : DES DYNAMIQUES PARADOXALES ... 151INTRODUCTION CHAPITRE 5 .......................................................................................... 152
SOMMAIRE SYNTHÉTIQUE
Page | 11
SECTION 1 : LE PARADOXE DE LA RECHERCHE À LA FOIS DU BIEN-ÊTRE AU TRAVAIL ETDE LA PERFORMANCE .................................................................................................... 153
SECTION 2 ͗' ............................................................... 159 SECTION 3 : DÉMARCHE MÉTHODOLOGIQUE GLOBALE DE LA RECHERCHE ................. 164SYNTHÈSE CHAPITRE 5 ................................................................................................... 179
CONCLUSION PARTIE 2 ........................................................................ 180 PARTIE 3 : BIEN-ÊTRE AU TRAVAIL ET PERFORMANCE : VOIES DE RÉSOLUTION DU PARADOXE ....................................................... 181 INTRODUCTION PARTIE 3 .................................................................... 182 CHAPITRE 6 : LES CONDITIONS DE TRAVAIL CONCILIANT BIEN-ÊTRE AU TRAVAIL ETPERFORMANCE ........................................................................................ 183
INTRODUCTION CHAPITRE 6 .......................................................................................... 184
SECTION 1 ͗'ͨ CONDITIONS DE TRAVAIL » DE LA DARES ............................ 185 SECTION 2 ͗' ..................................................................... 189 SECTION 3 : LES CONDITIONS DE TRAVAIL SPÉCIFIQUES ET COMMUNES AU BIEN-ÊTREAU TRAVAIL ET À LA PERFORMANCE ............................................................................. 214
SYNTHÈSE CHAPITRE 6 ................................................................................................... 223
CHAPITRE 7 : LES PRATIQUES DE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES CONCILIANT BIEN-ÊTRE AU TRAVAIL ET PERFORMANCE ...................................................... 224INTRODUCTION CHAPITRE 7 .......................................................................................... 225
SECTION 1 : LES PRATIQUES DE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES DE HAUTEPERFORMANCE ............................................................................................................... 226
SECTION 2 ͗' ..................................................................... 236 SECTION 3 : LES PRATIQUES DE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES SPÉCIFIQUES ET COMMUNES AU BIEN-ÊTRE AU TRAVAIL ET À LA PERFORMANCE ................................ 247SYNTHÈSE CHAPITRE 7 ................................................................................................... 257
CHAPITRE 8 : DISCUSSION DES RÉSULTATS .................................................. 258INTRODUCTION CHAPITRE 8 .......................................................................................... 259
SOMMAIRE SYNTHÉTIQUE
Page | 12
SECTION 1 ͗'
SALARIÉS ......................................................................................................................... 260
SECTION 2 ͗'
........................................................................................................................................ 264
SECTION 3 ͗' ........... 269
SYNTHÈSE CHAPITRE 8 ................................................................................................... 273
CONCLUSION PARTIE 3 ........................................................................ 274 CONCLUSION GÉNÉRALE ............................................................. 2751- RETOUR SUR NOTRE TRAVAIL DE RECHERCHE .............................................. 275
2- SYNTHÈSE DE NOTRE TRAVAIL DE RECHERCHE .............................................. 276
3- LIMITES ET PERSPECTIVES DE LA RECHERCHE ............................................... 277
4- CONTRIBUTIONS DE LA RECHERCHE .......................................................... 278
BIBLIOGRAPHIE .......................................................................... 283 LISTE DES TABLEAUX, DES GRAPHIQUES, DES FIGURES ET DES ANNEXES .................................................................................... 310 GLOSSAIRE ................................................................................. 318 ANNEXES .................................................................................... 322 SOMMAIRE DÉTAILLÉ ................................................................. 347INTRODUCTION GÉNÉRALE
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INTRODUCTION GÉNÉRALE
1- CONTEXTE GÉNÉRAL
1.1. LE BIEN-ÊTRE AU TRAVAIL AU SERVICE DE LA PERFORMANCE
économiques (crise économique, pression concurrentielle, volatilité des marchsociaux(désengagement des collaborateurs, exigences renforcées des jeunes collaborateurs, faible
autorité managériale, faible représentation syndicale), règlementaires (responsabilité sociétale
de et technologiques (robotisation, arrivée du digital, intelligence artificielle,Dans ce contexte déstabilisant
stratégie, leur organisation et leur gestion du personnel afin de rester générateur de profit et
satisfaire leurs clients.Et cette recherche de profit ne doit pas se faire aux dépends des salariés. Lactualité du procès
de France Télécom dont les audiences se sont achevées le 11 juillet 2019 et le verdict attendu
le 20 décembre 2019 en témoigne. Si les anciens dirigeants de France Télécom sont
poursuivis pour harcèlement moral sur une quarantaine victimes dont 19 suicides entre 2008et 2011, le réquisitoire a parlé de harcèlement managérial, moral, injonctions paradoxales,
et de souffrance au travail face à un management requérant des collaborateurs uneINTRODUCTION GÉNÉRALE
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financière et soutenir son redressement. " la montée des risques psychosociaux dus à la pression temporelle, à la charge de travail et au harcèlement » (European Commission, 2010). De même, 1 de 2010 montre une augmentation de la demande psychologique au travail du travail parDe leur côté, les salariés
Gallup menée en 20182c'est-à-
dire très impliqués à la tâche et enthousiasmés par leurs missions professionnelles et
un français sur cinq s'estime franchement désengagé - c'est-à-dire malheureux au travail- et
exprime activement son mécontentement. de la Commission Européenne, " Le travail peut avoir des conséquences positives sur la santé et le bien-être lorsque les sens et un but à la vie, il peut structurer et densifier la vie quotidienne. Il peut apporter une identité, le respect de soi et le soutien social ainsi que la récompense matérielle. ».3 Comme le souligne Daniel Bretonès4, " Motiver ou remotiver les salariés au travail est le leitmotiv des Directions des ressources humaines qui doivent gérer des populations de sement au travail voire de dépression. »1 Enquête SUMER (Surveillance Médicale des Expositions aux Risques professionnels) : est une enquête
transversale réalisée tous les 7 ans par les médecins du travail et de prévention, coordonnée par la DARES et la
DGT (Direction Générale du Travail).
2 Étude menée en France sur des échantillons représentatifs et aléatoires de 1000 employés et basée sur une
série d'entretiens téléphoniques conduits entre février et mars 2018.3 : "
fatal ?4 Préface de Daniel Bretonès dans le livre " Capital humain : entre performance et bien-être au travail » de
Goujon-Belghit et al. (2019).
INTRODUCTION GÉNÉRALE
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Pour ce faire, elles multiplient les initiatives en matière . Les initiativesdes entreprises portent notamment sur la qualité de vie au travail (" sentiment de bien-être au
travail perçu collec reconnaissance et une valorisation du travail effectué »5). Elles sont également souvent en lien avec la RSE . Elles peuvent aussi porter sur la marque employeur (" ensemble des bénéfices fonctionnels, économiques et psychologiques»6).
-être au travail est devenu un enjeu majeur de compétitivité, les entreprises comme Coca-Cola, Deloitte, EDF, Google, Johnson & & Gamble, Sephora, Starbucks se sont activement engagées dans une démarche visant à attirer et fidéliser les collaborateurs.2012 en faveur du développement du bien-être au travail. entreprises, comme EY et
Norauto, se voient récompensées de leurs initiatives en se retrouvant sur le podium des
entreprises de plus de 5000 salariés où il fait bon travailler selon le palmarès " Great place to
work7 ». Des prix (tel que celui de Malakoff Médéric) sont également décernés aux
entreprises les plus innovantes en matière de bien-être.De plus, que ce soit au niveau institutionnel, médiatique ou politique, le bien-être au travail
é fortement commenté. L8 et 9 consacrent
plusieurs recherches sur cette thématique. Le rapport " Bien-être et efficacité au travail »
(Lachmann et al., 2010) -premier ministre François Fillon ou encore lesJournées Parlementaires organisées consacrées à la santé et le bien-être au travail témoignent
de cet intérêt. onnement concurrentieldifférenciant par le bien-être au travail, de nouveaux acteurs se positionnent sur le marché
croissant du bien-5 Accord national interprofessionnel de juin 2013 sur la qualité de vie au travail et Plan santé au travail n°3
(2016-2020).6 Ambler et Barrow (1996, p. 187).
7 Great place to work, Palmarès Best Work place 2019 positionne EY à la première place pour les entreprises de
+ de 5000 salariés, Salesforce pour les entreprises entre 500 et 5000 salariés, Novencia Group pour les
entreprises entre 50 et 500 salariés, Utopies pour les entreprises de moins de 50 salariés.8 INRS : Institut national de recherche et de sécurité.
9 ANACT : Agence nationale pour l'amélioration des conditions de travail.
INTRODUCTION GÉNÉRALE
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En nous rendant au Salon Préventica à Paris Porte de Versailles pour y donner uneconférence, nous avons pris la mesure du marché existant autour du bien-être au travail. Sous
le patronage du Ministère des solidarités et de la santé et du ministère du travail, le salon
Préventica10 (salon référence en matière de santé et sécurité au travail) a réuni, pendant trois
jours à Paris, 14 618 participants, 536 exposants, 272 conférences et ateliers. e besoin impérieux pour les entreprises de placer le bien-être au travail, au lademande des salariés en termes de bien-être au travail, poussent les entreprises à se réinventer
1.2. DES CONDITIONS DE TRAVAIL À AMÉLIORER
De nombreux chiffres témoignent des coûts de la santé mentale11 e rapport de la DARES en 201812, pour un actif sur dix, les situations de travail se trouvent être très délétères pour son bien-tous ordres, physiques, organisationnelles et psychosociales. Un tiers des actifs est confronté à
des conflits éthiques, du travail empêché et de -économique. es nombreuses mutations que connaissent les entreprises ne sont pas sans hauteur ainsi que sur la précarisation des contrats de travail et rnalière) (C. Baudelot et al., 2003).10 Salon Préventica Paris du 21 au 23 mai 2019 Porte de Versailles.
11 éfinit la santé mentale comme étant " un état de bien-être qui permet à la personne de se réaliser et
communauté ».12 Dares 2018 Travail et bien-être psychologique -RPS
2016.INTRODUCTION GÉNÉRALE
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utre côté, les revendications des salariés sur la santé, et notamment sur la santé
même si les conditions de travail se sont en partie améliorées grâce aux progrès technologiques (Gomez et Chevallet, 2011).Parmi les conditions de travail, les questions relatives à la sécurité et la santé physique au
travail, sans pour autant être réglées, laissent la place, dans des entreprises, aux questions relatives aux risques psychosociaux (Abord de Chatillon et al., 2012).De plus
stress ayant un impact sur le bien- communication, les conflits (Leforestier-Schmidt, 2001).Le bien-être au travail peut se définir comme un état d'épanouissement et de confort physique
et mental provoquant la satisfaction du salarié. S'intégrant dans le volet social, il découle de
l'ensemble des facteurs relatifs aux conditions dans lesquelles un travail est réalisé. Mettrel'accent sur le bien-être au travail témoigne non seulement du respect accordé à l'individu au
travail mais s'avère fructueux pour la performance de l'organisation. Une perception négativede l'environnement de travail par les salariés engendre-t-elle des comportements néfastes à la
productivité et donc à la performance ? Cette question trouve une actualité toute particulière cette année (2019) avec " la semaine pour la qualité de vie au travail », organisée par l du 17 au 21 juin 2019, qui a étéconsacrée à la thématique " Qualité de vie au travail - Vous avez dit performance(s) ? ». Dans
ce cadre, soixante événements et quatorze webinaires ont été proposés aux entreprises pour
les inviter à combiner performance et amélioration des conditions de travail couvrant dessujets tels que : l'entreprise libérée, le lean, la performance industrielle, les relations sociales,
la reconnaissance au travail, les coûts de la non-santé au travail, les addictions. Nous y avons
personnellement pris part avec une conférence donnée aux cadres du Ministère de la Justice le
17 juin 2019 à Paris sur le thème " Comment concilier bien-être au travail et performance ? ».
L'amélioration des conditions de travail constitue un élément clé dans la recherche du bien-
être en milieu professionnel. Celles-ci déterminent la qualité de vie de l'individu dans
l'organisation. Cette recherche du bien-être ne doit pas se réaliser au détriment des résultats de
l'organisation mais au contraire s'inscrire dans une perspective d'amélioration de la performance.INTRODUCTION GÉNÉRALE
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1.3. DES PRATIQUES DE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES À
RÉINVENTER
peut exister des pratiques de management qui auraient une efficacité optimale sur le fonctionnement de nos organisations. Il suffirait alors de les " benchmarker » pour parvenir à une performance optimale. Mais il alors deles définir et de définir leur impact sur les différentes dimensions de la performance. C'est
ainsi que sont apparues des pratiques de haute performance (" High Performance WorkPractices »
mécanismes de la performance. Ces pratiques permettent non seulement de mieux impliquer les salariés comme par exemplepar le biais de la rémunération à la performance, de participation aux bénéfices, des systèmes
faire évoluer le travail comme par exemple avec la mise en place déquipes de travail autonomes ou de groupes de résolution de problèmes ou encore avec un enrichissement des tâches. Pour un manager, positionner le bien-être au travail, comme un objectif en soi au même titre , perm retrouverait également avec une meilleure qualité de travail (Lyubomirsky et al., 2005), une productivité organisationnelle accrue (Harter et al., 2002), une meilleure efficacité individuelle (Wright et al., 2002 ; Lachmann et al., 2010) et, des comportements prosociaux plus nombreux (Podsakoff et al., 2000 ; Lee et Allen, 2002 ; Dagenais-Desmarais, 2010). Parmi toutes les pratiques de management, la question de celles qui permettent de contribuer à la fois au bien- atiques de gestion des ressources humaines au -être dans la prédiction de la -être. C'est en comprenant bien et en agissant le plus possible en amont que l'on préviendra au mieux les risques et que l'on développera dans un même mouvement bien-être au travail et performance.INTRODUCTION GÉNÉRALE
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2. PROBLÉMATIQUE DE RECHERCHE
Il ressort de ce contexte deux notions qui semblent caractériser le monde du travail, et qui peuvent paraître contradictoires : le bien-être au travail et la performance. Vouloir avoir à la fois du bien-être et de la performance reste antinomique pour nombrequotesdbs_dbs31.pdfusesText_37[PDF] Annuités
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