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Moroccan Journal of Entrepreneurship, Innovation and Management (MJEIM) ISSN: 2509-0429 Volume 6, numéro 1

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Understanding of the success factors of digital transformation projects Essai de compréhension des facteurs de succès des projets de transformation numérique

Noureddine AIT ERRAYS

LERASE-ERED-Université IBN ZOHR

FPT, Taroudant, Maroc

aiterrays_n@yahoo.fr

Amina TOURABI

LISAD-ERMI-Université IBN ZOHR

ENSA, Agadir, Maroc

a.tourabi@uiz.ac.ma

Abstract

This article aims to understand the factors that may contribute to the success of the digital transformation of

business. To do this, we conducted a qualitative survey, using interviews, of five representative companies.

Thus, and through the comparison between the analysis of the verbatim of the survey results and the conclusions

of the literature review consulted, we have identified an alignment between the theoretical indicators that

measure perception and the success factors evoked by the authors, and the statements made by company

representatives around the same questions. The results essentially revealed a positive attitude of the interviewees

towards the implementation of the digital transformation embodying three dimensions: technological,

organizational, and human. We also note that the success of the digital transformation depends mainly on

endogenous factors (qualified personnel, lack of funds, support from the leader, acceptance of the technology,

etc.) and an exogenous factor related to state support. Key words : Digital transformation ; projects ; outputs ; opportunities ; success factors

Résumé

L'objectif de ce papier est de comprendre les facteurs susceptibles de contribuer au succès des projets de la

transformation numérique des entreprises. Pour cela, nous avons mené une enquête qualitative, à l'aide

d'entretiens, auprès de six entreprises dont la représentation s'est avérée très riche. Ainsi, et à travers le

rapprochement entre l'analyse des verbatims des résultats de l'enquête et les conclusions de la revue de la

littérature consultée, nous avons dégagé un alignement entre les indicateurs théoriques qui mesurent la

perception et les facteurs du succès évoqués par les auteurs, et entre les déclarations des représentants des

entreprises autour des mêmes interrogations. Les résultats ont révélé essentiellement une attitude positive des

interviewés vis-à-vis de l'implémentation de la transformation numérique incarnant trois dimensions :

technologique, organisationnelle et humaine. Nous constatons également que le succès de la transformation

numérique dépend principalement des facteurs endogènes (personnel qualifié, manque de fonds, soutien du

dirigeant, acceptation de la technologie, etc.) et un facteur exogène lié au soutien étatique.

Mots-Clés : Transformation numérique ; projets ; outputs ; opportunités ; facteurs de succès.

Introduction

Depuis 2008, et avec l'avènement de la crise des subprimes, les échanges internationaux des capitaux et des biens physiques ont connu un véritable ralentissement, ce qui a dévoilé les

effets négatifs des modèles économiques traditionnels, et obligé les entreprises à investir dans

les technologies du numérique. Ces dernières transforment radicalement leurs modes de

fonctionnement et les engagent dans un changement continu en profondeur. Ainsi, dans leurs

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relations avec leurs environnements, et pour rester compétitives, performantes et modernisées, les entreprises subissent plusieurs changements induits par le numérique. La transformation

numérique paraît une opportunité pour les entreprises marocaines qui veulent croitre dans un

marché très compétitif qui ne cesse de se globaliser. Une situation qui s'est accélérée avec

l'avènement de la pandémie Covid-19. Certes, la crise de coronavirus est une puissante force de perturbation et une tragédie sans

précédent. Mais c'est aussi une source de créativité. C'est l'occasion de développer de

nouvelles solutions, de nouvelles façons de travailler et de nouveaux partenariats, aujourd'hui

et pour les années à venir. Même les personnes les plus réticentes ont commencé à découvrir

l'achat ou le paiement en ligne. En Europe, 13 % des consommateurs ont déclaré, début avril,

qu'ils prévoyaient consulter pour la première fois des sites de vente en ligne. En Italie, les transactions de commerce électronique ont augmenté de 81 % depuis la fin février. Au Maroc, il existe des exemples impressionnants d'organisations publiques et privées qui ont

pu dématérialiser leurs services en intégrant la technologie numérique et modifiant

fondamentalement leur business modèles. Nous citons parmi d'autres, la dématérialisation du

paiement de la vignette ou le paiement des taxes et impôts, le paiement de l'électricité et de

l'eau, la mise en place du "Tribunal numérique" par le ministère de la justice, le lancement du guichet numérique unique, Rokhas.ma, des autorisations d'urbanisme, la mise en place par Renault Maroc du Digital hub pour accélérer sa transformation en une industrie 4.0, sans

oublier les opérateurs marocains de télécom et leurs initiatives dans le domaine...Toutefois,

ces efforts déployés en matière de digitalisation ne semblent pas suffisants pour dynamiser le

potentiel national en matière du numérique et en faire une locomotive du développement. Une opportunité dont certains arrivent à saisir et d'autres non.

Suite à ces constatations, il y a un besoin considérable de recherches plus détaillées sur la

transformation numérique qui exploreraient les attitudes et les facteurs du succès des

entreprises marocaines pour ce type de projet. C'est dans cette perspective que s'inscrit notre

recherche. Elle vise à identifier les facteurs susceptibles de favoriser le succès des projets de

transformation numérique des entreprises marocaines. Il s'agit de répondre à la problématique : que représente la transformation numérique pour les entreprises marocaines et quels sont les facteurs déterminants son succès ? Cette question de recherche

vise à explorer les éléments explicatifs du succès des projets de transformation numérique des

entreprises marocaines. L'intérêt de notre questionnement est triple (théorique,

méthodologique et opérationnel) : sur le plan théorique, notre thème de recherche nous place

d'emblée dans une approche transversale mobilisant un large fonds théorique afin

d'appréhender les facteurs de succès de la transformation numérique. D'un point de vue

méthodologique, notre démarche est basée sur une approche qualitative au moment où la majorité des recherches menées jusqu'ici sur la numérisation des entreprises adoptent une

approche quantitative. Pour ce qui est de l'intérêt opérationnel, cette recherche permettra aux

praticiens, politiciens et/ou managers, de promouvoir la numérisation dans les entreprises

marocaines ; et d'identifier les leviers d'action stratégiques et opérationnels pour concevoir et

mettre en oeuvre des projets réussis. Afin d'apporter quelques éléments de réponse à notre

interrogation, notre article est scindé en quatre parties. La première partie consiste en une

revue de la littérature. La deuxième partie est consacrée au cadrage méthodologique,

décrivant la logique et la stratégie d'investigation qui ont orienté de manière générale toute

notre démarche de connaissance au cours de cette recherche. La troisième partie débute avec

la restitution des résultats obtenus à travers une analyse thématique des entrevues. Elle se

poursuit avec une discussion des résultats, dans une quatrième partie, cherchant ainsi à

développer une compréhension profonde et une conceptualisation de notre objet de recherche.

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1. Revue de littérature

1.1. La transformation numérique, essai de définition

Au début, les mots numérisation et digitalisation évoquaient la même signification, mais

aujourd'hui, la numérisation a un autre sens que digitalisation. La numérisation est le fait de

convertir des informations en numérique (ex. scanner des papiers en PDF). Elle consiste à

transformer un élément matériel en format numérique, grâce à des technologies. La

digitalisation comprend en plus l'intégration des technologies digitales dans l'ensemble de ses

activités et d'en créer d'autres et se diversifier. Elle consiste surtout à repenser toute

l'organisation d'une entreprise, aussi bien au niveau des échanges humains (travail collaboratif), qu'au niveau des outils. C'est une véritable mutation de l'entreprise, qui lui

permet de s'adapter aux nouvelles réalités de son environnement et, en particulier, des attentes

de ses clients. Par conséquent, la numérisation est un passage préalable à la digitalisation. Elle

en représente une dimension parmi d'autres. La numérisation a principalement un aspect

technique, la digitalisation est davantage culturelle et organisationnelle, déclenchée par la

numérisation. Depuis 2000, l'expression " Digital transformation » prend une envergure de plus en plus prégnante du fait de la vitesse de son développement (Patel et McCarthy, 2000). Ce contexte

invite les entreprises à repenser leurs stratégies pour pouvoir s'adapter aux nouveaux

comportements des consommateurs ou encore pour tirer profit des technologies en termes d'innovation ou de productivité (

Reyre Isabel, Lippa Marc, 2015).

Certains la caractérisent comme étant "des changements induits par les technologies numériques dans tous les aspects de la vie humaine" (Stolterman et Fors, 2004). Les seconds estiment de façon plus provocante que "la transformation digitale, c'est l'exploitation radicale des possibilités d'Internet" ou encore "the use of technology to radically improve performance or reach of enterprises" (Westerman et al, 2011). Selon Ettien et Peron, (2019), la transformation digitale c'est aussi identifier, mobiliser et organiser les ressources pour aller

d'un point à un autre. Cette définition a été également évoquée par Germain (2006), dans son

ouvrage " Management des nouvelles technologies et e-transformation » de la façon suivante :

" De façon métaphorique, l'e-transformation est cette énergie de changement initiée par la

dynamique d'internet, les potentialités des technologies de l'information et de la communication, et la volonté des hommes dans un univers d'entreprise marqué par la

convergence numérique ». Bos (2018) la définit comme étant " l'adoption des compétences

technologiques facilement accessibles qui transforme la réactivité de l'organisation face aux

changements du marché ». Elle consiste à conduire le changement des business modèles et de

l'écosystème d'une organisation en s'appuyant sur les techniques numériques.

Entre les définitions qui préconisent qu'elle désigne les possibilités de connexion continue

qu'offre les technologies numériques, et celles qui la perçoivent comme la capacité à utiliser

le maximum des nouvelles technologies par les organisations, la transformation numérique apparait comme un concept encore protéiforme dont les acceptions diffèrent entre universitaires et praticiens. Par ailleurs, la transformation numérique ne peut pas se résumer seulement par l'adoption intensive des nouveaux outils et technologies de l'information et de la communication (NTIC). C'est une action plus profonde qui touche toutes les dimensions de l'entreprise : technologique, organisationnelle et culturelle. Dans ce sens, Blague (2014) affirme qu'elle

" remet en question les modèles économiques, les chaînes de valeur, l'environnement

concurrentiel, les organisations et leur fonctionnement, les métiers, les modes de travail et de collaboration des hommes et des femmes, la vie quotidienne des salariés ». Comme il est résumé dans le tableau ci-dessous, la transformation numérique est souvent décrite comme

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une combinaison de l'automatisation, de la dématérialisation et de la réorganisation des

process déjà en place. Tableau 1. Les composantes de la transformation numérique

Composante Désignation

Automatisation Productivité du travail, du capital, optimisation des énergies et des matières premières, augmentation des capacités d'individualisation de l'offre. Dématérialisation Apparition des nouveaux canaux de communication et de distribution qui transforment les réseaux physiques classiques (diminution des coûts de transaction).

Désintermédiation :

ré-intermédiations Réorganisation des chaînes de valeur, irruption des nouveaux acteurs, réinvention des modèles d'intermédiation

Source : Construction auteurs

Si les technologies numériques participent à la transformation de l'organisation et des modes de fonctionnement à travers l'automatisation des processus et l'évolution des pratiques, leur

enjeu c'est de participer à l'amélioration des processus de création de valeur, tout en tenant

compte de la gestion des risques et des performances techniques (Bounfour et al. 2016). Au niveau économique, ces technologies favorisent de nouveaux modes d'organisation et de

nouvelles intermédiations, transformant en profondeur les modèles économiques hérités de la

révolution industrielle, et la place du consommateur / utilisateur. Les enjeux humains du numérique sont de plus en plus pressants allant de la question de l'appropriation (De Vaujany, 2005 ; Grimand, 2012), aux questions d'évolution des compétences individuelles et collectives (Jaujard, 2015).

Les enjeux de la responsabilité sociétale de l'entreprise dans le futur sont intimement liés à la

transformation numérique des organisations. Nous ne pouvons pas passer sous silence les voix

qui nous alertent sur les risques structurels liés à cette transformation, qu'il s'agisse de la

destruction d'emplois (Brynjolfsson et McAfee, 2012), ou de la mutation d'un web devenant une "machine à produire de l'entropie" (Stiegler, 2015).

1.2. Les facteurs de succès des projets

Les projets quel que soit leur nature, possèdent certaines caractéristiques communes. Etant

donné qu'il s'agit d'une activité visant à atteindre un but global, elle reste très spécifique,

originale et non reproductible à l'identique. Répondant à un besoin exprimé en combinant

plusieurs disciplines, cette activité demeure soumise à l'incertitude et l'irréversibilité qui

l'accompagnent inévitablement pour construire une réalité à venir (Gilles, 2011).

La question de la détermination des facteurs de succès des projets est loin d'être spécifique à

la gestion de projet. Elle plonge ses racines dans la gestion elle-même. Face aux problèmes de

qualité, de délai et de coût causés par l'inflation des demandes d'informations, les spécialistes

des systèmes d'information, notamment les chercheurs du M.I.T, se sont lancés vers la fin des

années soixante-dix du sicle écoulé dans la démarche " recherche des facteurs critiques de

succès ». Selon Hazebroucq (1993), les pionniers sont Rockart (1982), Boynton et Zmud (1984).

Rockart (1982) propose une méthode en trois étapes pour déterminer les facteurs critiques de

succès dans le cas de la planification stratégique : déterminer ce qui favorise le succès dans un

type d'affaires donné, en mesurer l'importance et réduire leur nombre à une liste de sept à dix

facteurs les plus déterminants et enfin trouver des critères de mesure de performance pour chacun des facteurs. Le but visé est de doter les entreprises d'une aptitude à atteindre leurs objectifs.

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Les recherches sur les facteurs de succès des projets montrent qu'il est tout simplement

impossible d'en obtenir une liste exhaustive et adéquate pour tous les projets. Les facteurs de

succès diffèrent d'un projet à un autre compte tenu par exemple de l'envergure, de l'unicité ou

de la complexité des projets (

Lavagnon, et al. 2009).

Depuis la fin des années 1960, les chercheurs en gestion de projet tentent de comprendre et

surtout, déterminer quels sont les facteurs clefs qui mènent à la réussite d'un projet. La

définition de ce concept varie selon les auteurs, nous citerons celle énoncée par Leidecker et

Bruno (1984), citée et traduite par Rajaobelina, Durif et Ricard (2007). Les facteurs clés de succès sont vus comme des " caractéristiques, conditions ou variables qui, lorsqu'elles sont

correctement suivies, maintenues et gérées, peuvent avoir un impact significatif sur le succès

d'une firme dans un secteur donné ». Ainsi, ils peuvent être définis comme étant des " leviers

sur lesquels le gestionnaire de projet peut s'appuyer pour accroître les chances de succès du projet (Lavagnon, 2004).

Concernant, les facteurs clés de succès des projets, la recherche a d'abord focalisé l'attention

sur les aspects du contrôle de projet en mettant l'accent sur le triptyque " coût-qualité-délai ».

C'est à Slevin et Pinto (1986), cité par Lavagnon, (2004), que revient le mérite d'avoir proposé

une base scientifique de 10 facteurs clés de succès : la mission du projet, le soutien de la

direction générale, la planification et les échéanciers, l'écoute des clients, le personnel, les

tâches techniques, l'approbation du client, le pilotage et la rétroaction, la communication et la

gestion des problèmes. À ces 10 facteurs plus ou moins " contrôlables » par l'équipe de projet,

Pinto et Slevin (1988b) ajoutent 4 facteurs réputés extérieurs au processus d'implantation du

projet et donc incontrôlables par l'équipe : les compétences du chef de projet, le pouvoir et les

enjeux politiques, l'environnement et l'urgence. Plus tard, la classification de Selvin et Pinto (1988b) sera reprise et adaptée par O'Shaughnessy (2006a). En comparant les travaux de Pinto et Selvin, (1988b) et de O'Shaughnessy, 2006a), il s'est avéré que chaque facteur clefs de

succès, cités précédemment, est spécifique à une étape bien précise du cycle de vie du projet.

Le Tableau ci-dessous présente les facteurs clefs les plus influents et importants pour chacune des phases du cycle de vie d'un projet.

Tableau 2. Principaux facteurs clefs de succès

Facteurs clefs de succès

Cycle de vie d'un

projet

Slevin et Pinto (1988 b) O 'Shaughnessy (2006a)

Phase 1 :

Conception et

évaluation du projet

1. La mission du projet 4. L'écoute des clients

1. La mission du projet 2. Le soutien de la haute direction 4. Communication continuelle avec le client à différentes étapes du projet

5. Les ressources humaines

6. L'expertise technique

7. Doter l'organisation de processus

de méthodologie et de standards de gestion de projet

8. La communication avec les

principales parties prenantes du projet

9. S'assurer de la capacité

organisationnelle à entreprendre le projet

Phase 2 : 1. La mission du projet

2. Le soutien de la direction

3. Planification des activités

4. Communication continuel le avec

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Planification

générale

7. L'approbation du client

14. L'urgence

le client à différentes étapes du projet

5. Les ressources humaines

6. L'expertise technique

7. Doter l'organisation de processus

de méthodologie et de standards de gestion de projet

9. La communication avec les

principales parties prenantes du projet

10. S'assurer de la capacité

organisationnelle à entreprendre le projet

Phase 3 :

Exécution/Réalisation

Suivi et contrôle

1. La mission du projet 3. La planification et les échéanciers 4. L'écoute des clients 6. Les tâches techniques 10. La gestion des problèmes 11. Les compétences du chef de projet

4. Communication continuelle avec le client à différentes étapes du projet

5. Les ressources humaines

7. Doter l'organisation de processus

de méthodologie et de standards de gestion de projet

8. Le suivit et le contrôle de

l'exécution du projet et la gestion des modifications

9. La communication avec les

principales parties prenantes du projet

Phase 4 : Évaluation

de la performance du projet réalisé

1. La mission du projet

4. L'écoute des clients

6. Les tâches techniques

1. Communication continuelle avec

le client à différentes étapes du projet

7. Doter l'organisation de processus

de méthodologie et de standards de gestion de projet

8. Le suivi et le contrôle de

l'exécution du projet et la gestion des modifications

9. La communication avec les

principales parties prenantes du projet Source : adapté de O'Shaughnessy, (2006a) et de Lavagnon, et al. (2009)

Malgré la multitude de critères et de facteurs clefs de succès issues de la littérature en gestion

de projet, il est impossible d'en obtenir une liste définitive, complète, adéquate et applicable à

tous les projets (Belasri et Tukel, 1996 ; Westeryeld, 2003 ; Hyvari, 2006). Cependant, de nombreux auteurs, notamment Belasri et Tukel (1996) constatent qu'en général, le succès ou

l'échec dépend rarement d'un seul facteur clef de succès mais plutôt d'une combinaison de

plusieurs facteurs clefs de succès à différentes étapes du cycle de vie du projet. Une nouvelle

approche est alors élaborée. Elle consiste à réaliser des regroupements universels des facteurs

clefs de succès afin de dégager plus facilement les éléments (ou groupes de facteurs) sur

lesquels le succès repose. Cette approche commence à faire sa place dans la littérature

(Belasri et Tukel, 1996 ; Lim et Mohamed, 1999 ; ou encore, Westerveld, 2003). Belasri et Tukel (1996), par exemple, distinguent quatre types de facteurs clefs de succès d'un

projet : les facteurs relatifs à l'environnement externe ; les facteurs relatifs à l'organisation ou

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