Rôles (les) et les compétences des gestionnaires supérieurs du PDF

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L'Organisation mondiale de la Santé (OMS) créée en 1948

Rôles (les) et les compétences des gestionnaires supérieurs du

concertation en santé et sécurité du travail numéro 646-3402

Centre

d"expertise en gestion des ressources humaines

Cette recherche qui s'insère dans les travaux du Centre d'expertise en gestion des ressources humaines du Secrétariat du Conseil du

trésor a été produite grâce à sa participation financière. Le Centre d"expertise en gestion des ressources humaines

La mission du Centre d'expertise est de conduire, à la demande du Secrétariat du Conseil du trésor (SCT), des recherches diagnostiques

et prospectives, en plus d'élaborer des outils et des modèles de gestion en ressources humaines. Les travaux du Centre doivent également

permettre au SCT de dégager une vision prospective par rapport à différentes problématiques liées à la gestion des ressources humaines,

afin d'éclairer les orientations gouvernementales en la matière.

Comité clientèle

Pour répondre le mieux possible aux besoins de la fonction publique, le Centre d'expertise s'associe, pour chacun de ses projets de recherche,

à différents partenaires de la fonction publique regroupés au sein d'un comité que l'on nomme: le comité clientèle.

Ont participé aux travaux du comité clientèle sur l'évolution du rôle des gestionnaires supérieurs:

•Monsieur Yvan Cliche, Association des gestionnaires en ressources matérielles (AGRMQ) •Monsieur Raynald Martel, Bureau d'audiences publiques sur l'environnement (BAPE) •Madame Marie-Josée Linteau, Secrétariat du Conseil du trésor •Madame Nicole Lévesque, Comité consultatif sur la gestion du personnel (CCGP) •Monsieur Michel Gauthier, Société de l'assurance automobile du Québec •Monsieur Serge Lepage, Ministère des Transports •Monsieur Réjean Thellend, Ministère des Transports •Monsieur Michel Marcotte, Secrétariat du Conseil du trésor

Nous tenons à remercier ces personnes pour leur engagement et leur collaboration. Elles ont permis au Centre d'expertise de s'assurer

que les projets de recherche répondent aux attentes des ministères et organismes.

Gestionnaire du projet de recherche:

•Monsieur Bernard-M. Tessier, Secrétariat du Conseil du trésor

Les opinions exprimées dans ce document sont celles de l'équipe de recherche et ne reflètent pas nécessairement celles du Ministre.

Dans le présent document, le genre masculin est utilisé sans aucune discrimination et uniquement dans le but d'alléger le texte.

La reproduction partielle de ce document est autorisée à la condition que la source soit mentionnée.

Il existe une version imprimée et une version électronique de ce document. La version imprimée est disponible à la Table patronale de

concertation en santé et sécurité du travail, numéro 646-3402, ou par courriel [tpcsst@tablepatronalesst.gouv.qc.ca]. La version

électronique est disponible dans le site Internet du Secrétariat du Conseil du trésor [www.tresor.gouv.qc.ca/ressources/centre.htm].

Pour de plus amples renseignements concernant ce document, vous pouvez vous adresser à la Direction de la recherche et du développe-

ment du personnel d'encadrement du Sous-secrétariat au personnel de la fonction publique par téléphone au numéro (418) 528-6753

ou par courriel [centre.expertise.grh@sct.gouv.qc.ca]. Révision linguistique: Direction des communications (SCT) Graphisme et mise en page: Direction des communications (SCT)

Dépôt légal - 2

e trimestre 2003

Bibliothèque nationale du Québec

Bibliothèque nationale du Canada

ISBN 2-551-21781-4

Janvier 2003

TABLE DES MATIÈRES

LISTE DES TABLEAUXxi

LISTE DES FIGURESxii

REMERCIEMENTS1

INTRODUCTION GÉNÉRALE3

1. Le mandat4

1.1 Le classement des fonctions de gestion supérieure

1.2 Les rôles des gestionnaires supérieurs

1.2.1 La gestion de ressources

1.2.2 L'encadrement

1.2.3 La ressource corporative

1.2.4 Les unités administratives et les rôles

1.3 Plusieurs types de gestionnaires supérieurs,

mais des fonctions communes 7

1.4 Les compétences et habiletés

2. La réalisation du mandat10

2.1 La démarche d'enquête

2.2 Les étapes

2.3 L'équipe de chercheurs

CHAPITRE1

Les tendances qui auront un impact

sur le travail des gestionnaires publics 13

Introduction13

1. Le manager public à l'ère du changement14

1.1 Anticiper le changement

1.2 Gérer le changement

2. La mondialisation des échanges17

2.1 Un réalignement des rôles de l'État-nation

2.2 Les organisations vues comme des réseaux

2.3 Le management intergouvernemental

3. Les grands facteurs de changement19

3.1 Les nouvelles technologies

3.2 L'évolution sociale

3.3 Les nouvelles exigences démocratiques

3.4 L'évolution des droits fondamentaux

3.5 Le choc des cultures et des générations

3.6 La présence accrue des femmes dans la haute fonction publique

4. La nouvelle culture de gestion25

4.1 La nouvelle gestion publique

4.2 La gestion horizontale

5. De nouveaux enjeux pour le gestionnaire public27

5.1 Le recrutement et la rétention des jeunes professionnels

5.2 L'éthique du travail

6. Le manager, ce qu'il doit être29

6.1 Le gestionnaire aujourd'hui

6.2 Le profil du manager de demain

6.3 Les gestionnaires et le nouveau leadership

Conclusion32

CHAPITRE2

Expériences étrangères et canadiennes

Introduction39

1. Les États-Unis41

1.1 Les tendances

1.1.1 L'environnement politique

1.1.2 La démographie

1.1.3 Les développements technologiques

1.1.4 L'idéologie néolibérale

1.2 Les meilleures pratiques

1.2.1 La capacité d'oeuvrer dans un environnement

plus complexe et plus incertain 45

1.2.2 La capacité d'assurer l'embauche et la rétention d'un

nouveau personnel talentueux dans la fonction publique 46
iv

1.2.3 La capacité de développer une gestion plus stratégique

des partenariats, des réseaux, de l'information 48

1.3 Les habiletés pour l'avenir

1.3.1 L'adaptabilité

1.3.2 La capacité de négocier

1.3.3 La mesure du rendement

1.3.4 Le leadership

1.3.5 La gestion du savoir

1.3.6 La gestion du personnel

1.3.7 La gestion des réseaux

2. La Grande-Bretagne51

2.1 Le livre blanc sur la modernisation du gouvernement

2.2 Le rapport Wilson

2.3 Les discussions sur la réforme actuelle en Grande-Bretagne

2.3.1 La réforme britannique: une priorité gouvernementale

qui ne fait pas de doute 54

2.3.2 L'importance des résultats... même aux plus hauts niveaux

2.3.3 L'ouverture aux autres secteurs

2.3.4 Le rôle du "politique»dans la réforme

3. L'Australie60

3.1 Les tendances

3.1.1 Le contexte

3.1.2 L'héritage des réformes antérieures

3.1.3 Les enjeux

3.1.4 Le rôle du gouvernement

3.1.5 La compétition pour le conseil politique

3.2 Les jeux du marché (Market testing)

3.2.1 Les nouvelles technologies de l'information

3.2.2 Le vieillissement des hauts fonctionnaires

3.2.3 Le recrutement et la rétention des jeunes

3.2.4 La remise en question de la loyauté vis-à-vis de l'organisation

3.2.5 L'exposition au contexte international

3.2.6 La formation des cadres supérieurs

3.3 Les habiletés pour l'avenir

3.3.1 Les conseils et l'élaboration des politiques

3.3.2 L'approche de gestion

3.3.3 Le leadership adapté

3.3.4 Les relations interpersonnelles

3.3.5 Les relations extérieures

65
v

4. La France65

4.1 Le cadre général de compréhension

4.2 Les sources de changements dans les environnements

et leurs impacts sur les organismes publics 66

4.2.1 L'environnement politique

4.2.2 La démographie

4.2.3 Les développements technologiques

4.2.4 La responsabilité pénale

4.2.5 Le temps de travail

4.2.6 La culture

4.2.7 La gestion des ressources humaines

4.2.8 Le nouveau rôle du cadre: un gestionnaire d'équipes

4.3 Quelle devra être la réponse des services publics à ces enjeux?

4.3.1 Les avenues de changements

4.3.2 Changer les approches de la GRH

4.3.3 L'embauche

4.3.4 La capacité de développer une gestion plus stratégique

des partenariats, des réseaux, de l'information 75

4.3.5 Les stratégies de formation

4.4 Quelles sont les nouvelles compétences qui seront requises

des gestionnaires supérieurs au cours des prochaines années pour assumer ces enjeux particuliers? 76

4.4.1 L'adaptabilité

4.4.2 La capacité de négocier

4.4.3 La mesure du rendement

4.4.4 Le leadership

4.4.5 La gestion du savoir

4.4.6 La gestion des ressources humaines

4.4.7 La gestion des réseaux

4.4.8 L'innovation

4.4.9 L'apprentissage continu

4.4.10 Des gens qui peuvent "livrer»

4.4.11 La communication

4.4.12 Les initiatives réalisées

5. Le Canada (gouvernement fédéral)80

5.1 Le contexte

5.2 Les enjeux

5.2.1 La gestion des partenariats et des alliances

5.2.2 La qualité des services aux citoyens et la gestion par résultats

81
vi

5.2.3 Le vieillissement de la population des cadres supérieurs82

5.2.4 La préparation de la relève des cadres supérieurs

5.2.5 Le recrutement et la rétention des meilleurs

5.2.6 La capacité d'élaboration des politiques publiques

5.2.7 La gestion de la diversité

5.2.8Éthique et valeurs

5.2.9 La gestion des employés du savoir

5.2.10 La gestion horizontale

5.2.11 Imputabilité et transparence

5.2.12 Les nouvelles technologies de l'information

5.3 La réponse du gouvernement fédéral

5.4 Le profil de compétences pour les sous-ministres adjoints

et les cadres supérieurs 85

5.4.1 Les compétences intellectuelles

5.4.2 Les compétences en gestion

5.4.3 Les compétences en relations humaines

5.4.4 Les qualités personnelles

5.5 La création du Centre canadien de gestion

5.5.1 Les cours de base

5.5.2 Les cours avancés

5.5.3 Les méthodes de formation du Centre

5.5.4 Vers une fonction publique d'apprentissage

6. L'Ontario89

6.1 Les changements et leurs sources: le point de vue des sous-ministres

6.1.1 La démographie

6.1.2 La carrière professionnelle

6.1.3 L'autorité de leadership

6.1.4 La technologie de l'information

6.1.5 Les politiques

6.2 L'approche de développement des cadres supérieurs

selon les dirigeants du Centre du leadership 92

6.2.1 La stratégie de formation pour les cadres supérieurs

6.2.2 La méthode pédagogique

6.2.3 L'approche spécifique aux sous-ministres

6.3 La politique de développement des nouvelles compétences

6.3.1 Les compétences centrales

6.3.2Éducation, formation et développement des cadres supérieurs

99
vii

7. Les perspectives101

7.1 Les compétences pour l'avenir

103

7.1.1 Les savoirs requis

103

7.1.2 Les savoir-faire

103

7.1.3 Les savoir-être

104

7.2 La formation

108

CHAPITRE3

L'évolution du rôle des gestionnaires supérieurs: constats et perspectives de certains sous-ministres et sous-ministres adjoints 109

Introduction109

1. Le contexte en changement111

1.1 Les changements sociaux et démographiques

111

1.2 La complexité et le dynamisme du contexte

111

1.3 Les nouvelles technologies

112

1.4 Les ressources limitées

112

1.5 Les changements de garde: les nouvelles donnes

113

1.6 Une gestion autour d'un nouveau paradigme

114

1.7 Les changements dans la conception du travail

114

1.8Éthique du service public

1.9 Le rôle de l'État amoindri?

1.10 Un marché de main-d'oeuvre plus compétitif

2. Les besoins de formation et de développement

des gestionnaires supérieurs

2.1 La formation de base reconnue

2.2 La formation adaptée aux diverses catégories de cadres

...................................117

2.3 La formation continue

2.4 Les modalités de formation

2.5 Les compétences à privilégier

2.6 Les aptitudes et attitudes personnelles

2.7 Le rôle des institutions de formation

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