Réfléchir vite et bien
Chapitre 1 : Réfléchir : une compétence qui s'acquiert . Réfléchir vite et bien ... ne savent pas nécessairement comment bien réfléchir.
Réfléchir vite et bien
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Réfléchir vite et bien
9 nov. 2010 ne savent pas nécessairement comment bien réfléchir. Elles se retrou- vent coincées dans le piège de l'intelligence.
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Comment apprendre à réfléchir plus vite ?
Par analogie, analyser les phases de jeu, le placement des joueurs, se remémorer les stratégies vues à l'entraînement, s'adapter au jeu de l'équipe adverse, puis le débriefing, élaborer une nouvelle combinaison, approfondir un geste efficace.Comment approfondir sa réflexion ?
Restez calme. Cela pourrait être plus facile à dire qu'à faire, mais un des facteurs les plus importants à prendre en compte pour réfléchir est le calme et si possible, la solitude. Détendez-vous, asseyez-vous et prenez conscience de votre respiration tout en essayant de bloquer les distractions extérieures.
Comment optimiser
l'organisation du travail de votre service ? TEAM-UPGuide pratique visant à aider les dirigeants et leurs équipesà identifier et gérer les
activités critiques du serviceRemerciements
Team-up a été réalisé en collaboration avec un groupe de travail interdépartemental : Najoua Alami, SPF Santé publique, Sécurité de la Chaîne alimentaire et Environnement • Elise Beyst, SPF Chancellerie du Premier Ministre • Sophie Cardon, SPF Economie, P.M.E., Classes moyennes et Energie • Patrice Chalon, Centre d'expertise des soins de santé • Ilse De Groote, Institut géographique national • Catherine Lombard, SPF Chancellerie du Premier Ministre • Tom Moors, SPF Intérieur • Candice Morsaint, SPF Economie, P.M.E., Classes moyennes et Energie • Leentje Motte, Institut national d'assurances sociales pour travailleurs indépendants • Lieve Nachtegael, SPF Justice • Christine Neefs, SPF Economie, P.M.E., Classes moyennes et Energie • Jo Philips, SPF Emploi, Travail et Concertation sociale • Sophie Simal, SPF Intérieur Un grand merci à tous les membres du groupe de travail pour vos précieux inputs et en particulier à Jo, Lieve, Sophie C., Candice, Elise et Catherine qui, durant la rédaction, ont appliqué la méthodologie dans leur organisation et ont ainsi pu fournir un feedback complémentaire. Merci également aux collègues de la DG Développement de l'Organisation et du Personnel (DG DOP), du Service Communication et des services du Président du SPF P&O qui, par leur relecture minutieuse, ont contribué à augmenter la qualité de ce guide.Coordination et rédaction
Sarah Stijnen, SPF Personnel et Organisation
Lay-out
Carole Verbyst
A savoir
Pour des raisons de lisibilité, les termes dirigeant, collaborateur, collègue, client, ... utilisés dans ce manuel doivent être considérés comme neutres : ils valent aussi bien pour le masculin que le féminin. Team-up est disponible sur Fedweb (www.fedweb.belgium.be). 3TABLE DES MATIÈRES
INTRODUCTION
Contexte
Objectif
Déroulement
Acteurs
Concepts
PARTIE 1. PRÉPARER L'EXERCICE
Étape 1 :
Délimiter le scope et planifier le déroulementÉtape 2 :
Informer l'équipe
Étape 3 :
Préparer le contenu de l'exercice d'équipe
1. Etablir un relevé des activités du service
2. Indiquer qui s'occupe actuellement de quelle activité
3. Calculer le nombre de personnes impliquées dans cette activité
Étape 4 :
Préparer le scénario de l'exercice d'équipe PARTIE 2. IDENTIFIER LES ACTIVITÉS CRITIQUES DU SERVICEÉtape 1 :
Faire un état des lieux des activités du service et du travail de chacun1. L'équipe valide la liste des activités du service
2. L'équipe valide qui s'occupe actuellement de quelle activité
Étape 2 :
Détecter les risques de discontinuité et de qualité insu?sante 1.Dispersion su?sante ?
2. Connaissances, capacités et volonté su?santes ?
3.Gestion des connaissances (KM) su?sante ?
5 ............... 6 ................ 6 7 10 15 ...................... 19 2123
24
.......... 24 ............................................ 28 ........................... 29 ................................................................. 31 33
35
............................................................ 35 36
37
38
38
.............................................................. 39
44. E?cacité ?
5.Moyens/infrastructure ?
6. Autres causes ?
Étape 3 :
Prioritiser les activités
1. Faisons-nous ce qu'il faut ?
2. Qu'en est-il des priorités individuelles ?
PARTIE 3. DÉTERMINER ET PRÉPARER L'ORGANISATION DU TRAVAIL SOUHAITÉEÉtape 1 :
Déterminer s'il faut apporter des modifications et lesquelles1. Faire des choix au niveau des activités
2. Établir éventuellement une nouvelle répartition des tâches
Étape 2 :
Etablir un plan d'action
1. Formuler des actions (qui et quoi ?)
2. Planifier des actions (quand ?)
PARTIE 4. INTRODUIRE LES CHANGEMENTS
PARTIE 5. ÉVALUER L'EXERCICE
POUR CONCLURE
ANNEXES
(www.fedweb.belgium.be)Template Excel
Exemple de scénario pour établir un plan d'action avec l'équipe ....................................................... 40 40.............................................. 40 ......................... 41 ........................ 41 ....................................................................... 44 ... 47 51
51
52
....................... 54 ......... 54 58
59
61
... 63 .......... 65 ........................ 66 ..................................... 66
Contexte
Objectif
Déroulement
Acteurs
Concepts
introduction .......... 6 ............ 6 .. 7 ........... 10 ........ 15 5INTRODUCTION CONTEXTE ? OBJECTIF
CONTEXTe
En période de
restriction des moyens , organiser le travail devient de plus en plus un véritable casse-tête. Lorsqu'un collaborateur part à la retraite ou change d'organisation, il n'est pas nécessairement remplacé. En outre, les missions évoluent avec le temps, de même que le paysage institutionnel. Des compétences sont transférées vers d'autres niveaux de pouvoir (régionalisation). Des réorganisations ont régulièrement lieu au sein de l'administration fédérale : fusion de services, transfert de départements d'une organisation à l'autre, ... Ce contexte représente un défi mais est également source d'opportunités pour l'équipe. Team-up pousse l'équipe à anticiper, à examiner de plus près l'organisation du travail du service, à mettre à profit et à développer les possibilités qu'elle perçoit. Comment nous organisons-nous, que devons-nous éventuellement faire autrement, dans quels domaines investir et quels domaines laisser de côté, ... pour garantir la qualité et la continuité de nos services ? Le dirigeant doit se concentrer sur les missions du service tout en tenant compte des besoins et des talents des collaborateurs. Team- up synthétise l'approche à mettre en oeuvre. objectifCe guide vise à soutenir les
dirigeants opérationnels afin qu'ils puissent, au niveau de leur service : • garder une vue d'ensemble des activités et de 'qui travaille sur quoi' ; • détecter les risques de discontinuité et de qualité insu?sante ; • fixer des priorités ; • déterminer l'organisation du travail souhaitée ; • établir un plan d'action pour y parvenir. Team-up propose une méthode participative qui permet : • aux membres de l'équipe de mieux se connaître et de savoir 'qui travaille sur quoi' ;• de créer une culture où l'équipe réfléchit et s'accorde sur l'organisation de son
travail et sur ce vers quoi elle veut aller à l'avenir. 6 déroulementPhases
Cet exercice, à mener au niveau du service, comprend5 phases
Les di?érentes phases sont développées en détail dans les pages suivantes. En principe, il faut au moins deux ateliers d'une demi-journée pour établir un plan d'action avec toute l'équipe. Le temps nécessaire pour mener les changements dépend des actions du plan. 7INTRODUCTION
DÉROULEMENT
Préparer
l"exerciceDéterminer
et préparer l"organisation du travail souhaitéeIntroduire les changementsÉvaluer l"exercice 15 2 34Identifier
les activités critiquesINTRODUCTION DÉROULEMENT
8 1Deux sources d'inspiration utiles :
COMM Collection n° 12
Établir le plan de communication d'un projet
COMM Collection n° 29
Communiquer en situation de changement
Fréquence et délais
Idéalement, répétez l'exercice
tous les ans ou au minimum tous les deux ans , selon l'évolution du service (en termes de moyens et de missions). Quand vous l'avez réalisé une première fois, vous disposez d'une base et l'exercice vous demandera de moins en moins de temps au fil des ans.Si possible, planifiez l'exercice en
automne , lorsque les entretiens d'évaluation approchent et que l'équipe réfléchit déjà à son planning de l'année prochaine. Vous pouvez ainsi reprendre facilement les actions convenues dans les entretiens de planification individuels (à partir de janvier).Exemple de ligne du temps :
Communication
La communication est très importante tout au long de l'exercice et plus particulièrement au début (voir Informer l'équipe, p. 23). En tant que dirigeant, réfléchissez à l'avance sur 'qui communique quoi et quand' 1SEP OCT NOV DÉC JAN FÉV MAR AVR MAI JUIN JUIL AOÛT SEP
Préparation de l'exerciceAtelier 2Evaluation
Atelier 1
Implémentation et suivi
(Atelier3)IMPORTANT
Pendant le trajet, prévoyez des moments durant lesquels les membres de l'équipe ont la possibilité de revenir sur l'exercice ou de donner leur feedback sur certaines étapes du plan d'action. Cela peut, par exemple, se faire en réunion d'équipe.INTRODUCTION DÉROULEMENT
9Initiative
L'exercice peut faire partie - ou non - d'un projet plus vaste au sein de l'organisation. • S'il n'existe pas de projet de plus grande ampleur, vous pouvez, en tant que dirigeant , prendre l'initiative de réaliser l'exercice. Mieux vaut quand même prendre contact avec votre service d'encadrement P&O ou service du personnel qui pourra éventuellement vous conseiller et vous informer sur les projets P&O dans votre organisation. • S'il existe un projet de plus grande ampleur, l'organisation désigne un chef de projet qui assure un rôle de coordination et qui est chargé de prendre contact avec vous et vos collègues dirigeants (voirActeurs, p. 10).
INTRODUCTION ACTEURS
10Acteurs
Les rôles des acteurs impliqués dans l'exercice ne sont jamais noirs ou blancs : ils peuvent varier selon la situation. En tant que dirigeant, vous pouvez en principe mener seul l'exercice en vous basant sur cet outil. Pour augmenter vos chances de réussite, le management et/ou des facilitateurs peuvent aussi vous soutenir. Ils peuvent alors endosser di?érents rôles : pilotage, sensibilisation ou accompagnement. Votre rôle en tant que dirigeant opérationnelEn tant que dirigeant, vous êtes le
relais entre les collaborateurs et le management • vous avez une perspective stratégique, mais êtes en même temps très proche de l'équipe ; • en faisant preuve d'écoute et d'ouverture d'esprit, vous parvenez à intégrer les préoccupations de l'équipe et du management dans l'organisation du travail souhaitée et dans le plan d'action.Vous êtes l'
acteur principal de cet exercice. Vous jouez un rôle moteur : • vous prenez l'initiative (si le management ne le fait pas explicitement) ; • vous préparez l'exercice ; • vous aidez l'équipe à comprendre l'utilité de l'exercice ; • vous veillez à ce que l'équipe participe activement : cela augmente les chances de réussite vu que l'exercice va inévitablement entraîner des changements ; • vous contribuez à établir une nouvelle organisation du travail dans laquelle chacun peut se retrouver, ainsi qu'un plan d'action utile, réaliste et valorisant pour y parvenir ; vous accompagnez et ancrez les changements (par exemple dans les habitudes, dans la répartition du travail, ...). Si vous vous sentez à l'aise pour accompagner (faciliter/animer) cet exercice, vous pouvez le faire vous-même. Si la collaboration dans l'équipe est moins évidente ou si vous vous sentez moins à l'aise avec la dynamique de groupe , faites appel à un facilitateur (voir Rôle d'un facilitateur, p. 12). Dans certains cas, les discussions en équipe peuvent donner lieu à des émotions qu'il faut pouvoir gérer.INTRODUCTION ACTEURS
11Veillez à maintenir une bonne
collaboration avec les autres services/dirigeants Un service ne fonctionne en e?et pas de manière isolée, il dépend souvent d'autres services. Parfois, l'exercice entraîne une action qui touche plusieurs d'entre eux. Mieux vous collaborez, plus il vous sera facile de trouver des solutions 'interservices'.L'exercice est l'occasion d'
informer le management de la situation de votre service et de voir s'il accepte les pistes que l'équipe propose.Rôle des collaborateurs
Avec vos collaborateurs
, vous discutez des priorités, vous identifiez les risques dediscontinuité et de qualité insu?sante, vous déterminez l'organisation du travail souhaitée
et vous établissez un plan d'action. Cela signifie qu'avec votre soutien, vos collaborateurs :réfléchissent à l'organisation du travail de l'équipe et à son impact sur la continuité et le niveau de qualité du travail ;
cherchent des opportunités et font des propositions pour améliorer la continuité et la qualité de leurs services ; • trouvent un consensus qui leur convient et qui leur donne de l'énergie. Sans les collaborateurs, vous ne pouvez mener aucun changement consensuel. L'équipe joue donc un rôle essentiel pour déterminer l'organisation du travail souhaitée, pour élaborer et mettre en oeuvre le plan d'action.Rôle du management
Optimiser l'organisation du travail est un
exercice à la fois pratique et stratégique. Il consiste à éviter les risques ayant un impact important sur la réalisation des missions de l'organisation, et peut parfois amener à repenser l'organisation du travail. C'est pourquoi le management : donne l'input nécessaire sur la direction vers laquelle l'organisation évolue : - le contrat d'administration, le plan d'administration, le cadre stratégique, ... • encourage les services à e?ectuer cet exercice : tous les services contribuent à l'atteinte des objectifs stratégiques. Ils doivent donc être attentifs à l'organisation du travail et assurer la continuité et la qualité des services.INTRODUCTION
2Le facilitateur peut être une personne externe, mais la plupart du temps, il fait partie de l'organisation. Il peut s'agir d'une
personne avec un profil P&O général ou d'un collaborateur au profil plus spécifique comme un responsable KM, un
responsable en gestion des compétences, en gestion des risques, en mesure du travail, en bien-être, en formation et
développement, en gestion de l'organisation, en gestion du changement, ... soutient l'exercice en : assistant à un atelier, un débriefing d'une réunion d'équipe, ... ; se montrant ouvertà vos suggestions et celles de l'équipe ;
- validant vos choix cherchant/soutenant/validant des solutions qui ne relèvent pas de votre compétence. Il peut s'agir par exemple d'un recrutement nécessaire, d'une collaboration structurelle entre services, d'une révision de la circulation de l'information, d'un outil de support, d'un changement radical de l'organisation du travail, ... ; • vousquotesdbs_dbs16.pdfusesText_22[PDF] apprendre a reflechir vite
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