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BTS MANAGEMENT DES UNITÉS COMMERCIALES SESSION 2013 U4 - Management et Gestion de l"Unité Commerciale Durée : 5 heures

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BTS MUC - E4 : MGUC - code : MUMGUC-CORRIGÉ

Corrigé indicatif Cas CHRONODRIVE

DOSSIER 1 : LES PERFORMANCES DU DRIVE 24pts

1.1 Construisez et complétez un tableau de bord pour les deux magasins

CHRONODRIVE en utilisant les indicateurs que vous jugerez pertinents. (8 pts)

CA 2013 CA 2012 Objectif

2013 Taux de

réalisation de l"objectif Taux d"évolution Brie-Comte-Robert 140 400 94 739 113 686,8 123,49 % 48 % Saint-André-les-Vergers 144 000 103 680 124 416 115,74 % 39 %

Nombre de

commandes 2013

Nombre de

commandes

2012 Taux d"

évolution

Objectif de

panier moyen

2013 en € Panier moyen

2013 en € Panier

moyen

2012 en € Taux d"

évolution Ecart sur

objectif panier moyen en € Taux de réalisation

Brie-Comte-

Robert 1815 1358 33,65 % 80 77,36 69,76 10,89 % -2,64 96,7 %

Saint-André-

les-Vergers 2050 1800 13,89 % 80 70,24 57,6 21,94 % -9,76 87,8 %

1.2 Analysez les performances commerciales du magasin CHRONODRIVE de Brie-

Comte-Robert. Comparez les performances du magasin de Brie-Comte-Robert avec celles de Saint-André-les-Vergers. (4 pts) Le chiffre d"affaires du magasin CHRONODRIVE de Brie-Comte-Robert est en forte croissance de près de 48 % et l"objectif de CA est dépassé de 23 %. L"évolution du nombre de commandes est très forte pour le drive de Brie-Comte-Robert (+34 % environ). L"évolution du nombre de commande peut s"expliquer de deux façons : - Le nombre de clients augmente - Le nombre de commandes par client augmente, les clients commandent plus souvent. L"objectif de panier moyen n"est pas atteint (96,7 %) malgré une augmentation d"environ 11 % du panier moyen.

Comparativement, le CA de Saint-André-les-Vergers est légèrement plus élevé que celui de

Brie-Comte-Robert (144 000 € contre 140 400 € soit 2,5 % de plus) mais progresse moins vite (+39 % contre + 48 %). Le nombre de commande est 13 % plus élevé à Saint-André-les-Vergers qu"à Brie-Comte- Robert (2 050 contre 1 815) mais Brie-Comte-Robert connait une progression de ses commandes beaucoup plus forte (14 % contre 34 %) et un panier moyen plus élevé (77,36 € contre 70,24 € soit une différence de 10 %). Les performances commerciales de ces deux magasins sont bonnes avec un avantage pour

Brie-Comte-Robert.

1.3 Analysez les performances de qualité de service et d"efficacité du magasin

CHRONODRIVE de Brie-Comte-Robert. (6 pts)

- Comparaison de Brie-Comte-Robert par rapport aux normes Sur les 5 indicateurs, seule la performance sur le taux de rupture est atteinte (4,2 % pour 5 % maximum attendu). BTS MANAGEMENT DES UNITÉS COMMERCIALES SESSION 2013 U4 - Management et Gestion de l"Unité Commerciale Durée : 5 heures

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Le taux de casse est en baisse mais dépasse encore de 20 % le seuil demandé par le réseau. Il faut poursuivre les efforts. Le taux de commande complète de 92% est en deçà de l"objectif fixé L"indicateur de taux de commande livrée en moins de 5 minutes est presque conforme.

L"efficacité dans la préparation des commandes s"est dégradée et les préparateurs sont au-

delà des 40 secondes par prélèvement. - Comparaison de Brie-Comte-Robert par rapport à l"autre magasin En 2013, sur les 5 indicateurs, le magasin de Brie-Comte-Robert arrive toujours en deuxième position.

Le taux de rupture est inférieur à la norme mais reste très supérieur à celui de Saint André.

Aucun magasin n"atteint les recommandations du taux de commande complète même si

Saint André est très proche de l"objectif.

La situation de Brie-Comte-Robert est la moins bonne. Globalement, les indicateurs de qualité de service et d"efficacité doivent être améliorés.

1.4 Repérez les causes possibles de la démarque. (3 pts)

- Cadences imposées aux préparateurs trop élevées - Pics d"activités qui génèrent des erreurs, de la casse - Dysfonctionnements informatiques, organisationnels

- Prévisions erronées, les produits sont périmés, défraîchis et doivent être jetés

- Erreurs des préparateurs qui ne prélèvent pas les produits à date la plus courte " premier entré premier sorti » - Le vol par le personnel, mais pas le vol par la clientèle

1.5 Proposez des actions managériales pour remédier au problème de la démarque.

(3 pts) - Sensibiliser davantage les préparateurs au respect des procédures de prélèvement des articles (dates courtes en premier)

- Mieux prévoir les effectifs des préparateurs pour une meilleure gestion des pics d"activité

- Motiver les préparateurs (primes, valorisation du travail, perspectives d"évolution en interne).

NB : Accepter toutes réponses pertinentes.

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DOSSIER 2 : LE MANAGEMENT DE L"EQUIPE DE PREPARATEURS DE

COMMANDES 26 pts

2.1 Déterminez si l"équipe actuelle, compte tenu des informations dont vous

disposez pour le mois de septembre 2013, est en mesure d"assurer correctement la préparation des commandes client. Justifiez votre réponse. (5 pts) Calcul du temps nécessaire pour assurer la préparation des commandes clients au mois de septembre : Nombre de commandes pour le mois de septembre 2013 6 514 + 280 = 6 794

Nombre d"articles moyen par commande 50

Nombre d"articles à prélever pour le mois 6 794 x 50 = 339 700 Temps nécessaire pour prélever les articles (en secondes) 339 700 x 40 s = 13 588 000 secondes Tps nécessaire pour prélever les articles (en heures) 13 588 000 / 3 600 = 3 774,44 h

Volume heures Disponible :

13 préparateurs x 35h x 4 semaines = 1 820 h

2 préparateurs x 35h x 2 semaines = 140 h

27 préparateurs x 15h x 4 semaines = 1 620 h

Total = 1 820 + 140 + 1 620 = 3 580 heures disponibles, soit 12 888 000 secondes. Il manque 3 774,44 h - 3 580 h = 194 ,44 h pour le mois de septembre soit 194,44 / 4 = 48,61 h hebdomadaire L"équipe actuelle n"est pas en mesure d"assurer la préparation des commandes clients puisqu"il manque 48,61 heures hebdomadaires.

2.2 Construisez la grille d"évaluation à utiliser lors de l"entretien de recrutement

mené par le responsable de secteur en magasin (RSM). (5 pts)

Remarque : La grille doit reprendre les éléments clés cités par le manageur dans l"annexe.

On peut également tenir compte du profil de poste.

Prénom et NOM :

Date de l"entretien : Nom du RSM :

FORT A DEVELOPPER INSUFFISANT

Son implication :

-volonté de s"investir -dynamisme, énergie

Son esprit d"équipe :

-capacité à travailler en équipe -esprit solidaire, sens du collectif

Son professionnalisme :

-rigueur, respect des procédures -ténacité -sens de l"organisation BTS MANAGEMENT DES UNITÉS COMMERCIALES SESSION 2013 U4 - Management et Gestion de l"Unité Commerciale Durée : 5 heures

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Sa force de proposition :

-prise d"initiatives -curiosité

Son sens du contact client :

-agréable -souriant -positif

Ses motivations :

-pour l"entreprise -pour le poste

AVIS du RSM FAVORABLE / DEFAVORABLE

2.3 Préparez le déroulement de l"entretien de recrutement individuel en indiquant les

étapes et leur contenu. Précisez l"attitude que le responsable secteur en magasin (RSM) doit adopter au cours de cet entretien. (5 pts)

Remarque : rappel du contexte

Durée de l"entretien : 45 minutes

Préparation : l"entretien se déroule dans le bureau du RSM. Le candidat a été présélectionné

à l"issue d"un entretien collectif.

Etapes Contenu Attitude du RSM

Accueil

(10 minutes) Se présenter : nom et fonction Resituer l"entretien individuel dans le processus de recrutement Faire référence à l"entretien collectif Rappeler le poste à pourvoir Indiquer l"objectif de l"entretien et sa durée Mettre à l"aise le candidat

Avoir une attitude bienveillante

Le féliciter d"avoir été sélectionné

S"exprimer clairement

Ne pas influencer le candidat, avoir une attitude neutre

Faire parler et pratiquer une écoute active

Observer les comportements non verbaux (posture, gestuelle) Compléter avec rigueur la grille d"évaluation

Découverte du

candidat

(25 minutes) Evaluer le candidat à partir des 5 fondamentaux et sur la motivation (utilisation de la grille)

Réponses aux

questions du candidat (5 minutes) Inviter le candidat à poser des questions

Conclusion

(5 minutes) Synthétiser l"entretien Informer le candidat de la suite du recrutement Remercier et saluer le candidat

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2.4 Construisez le planning de présence hebdomadaire des trois nouveaux

préparateurs de commandes. (6 pts)

Mercredi Vendredi samedi

P1 P2 P3 P1 P2 P3 P1 P2 P3

13h30-

14h30 x x x

14h30-

15h30 x x x

15h30-

16h30 x x x x x x

16h30-

17h30 x x x x x x

17h30-

18h30 x x x x x x x x x

18h30-

19h30 x x x x x x x x x

19h30-

20h30 x x x x x x x x x

5 5 3 7 3 5 3 7 7

13 h 15 h 17 h

NB : accepter toutes solutions pertinentes

2.5 Présentez le planning d"intégration des nouveaux préparateurs durant leurs trois

premières heures. Indiquez les moyens que le manageur peut mettre en oeuvre par la suite pour améliorer l"intégration. (5 pts)

Planning :

Prise en charge des préparateurs par le RSM.

10 minutes : Accueil et présentation du déroulement des trois premières heures

10 minutes : Remise des vêtements de travail, d"un livret d"accueil et du règlement intérieur

30 minutes : Visite complète du drive et présentation de l"équipe

60 minutes : Observation d"un préparateur

45 minutes : Préparation de commande avec le RSM

25 minutes : Debriefing et bilan

Remarque : toute autre proposition de planning peut-être acceptée à condition qu"elle relève

du bon sens et qu"elle touche les éléments clés. La durée maximum de la période d"intégration ne peut excéder 3 heures. Moyens à mettre en oeuvre pour améliorer l"intégration : Pour améliorer l"intégration, lors de la première semaine et du premier mois, le RSM doit communiquer régulièrement avec les nouveaux préparateurs. Par exemple organiser un briefing toutes les semaines. On peut proposer également un tutorat qui permettrait au nouveau préparateur d"avoir un référant pour répondre à ses questions et l"aider à résoudre les problèmes. BTS MANAGEMENT DES UNITÉS COMMERCIALES SESSION 2013 U4 - Management et Gestion de l"Unité Commerciale Durée : 5 heures

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DOSSIER 3 : L"ORGANISATION D"UNE OPÉRATION PROMOTIONNELLE 25 pts

3.1 Sélectionnez l"opération qui permet de réaliser les objectifs du manageur.

Justifiez votre choix. (12 pts)

Formule N°1

8 pommes au prix de

6

Formule N°2

Bouteille jus pomme

offerte Formule N°3

3 pour le prix de 2

Nombre de barquettes

vendues 300 x 1,25 =

375 300 x 1,2 =

360 300 x 1,4 =

420

CATTC 375 x 2,2 =

825 360 x 2,2 =

792 (2/3x420) x 2,2=

616

CAHT 825/1,055 =

781,99 792/1,055=

750,71 626/1,055=

583,89

Prix d"achat des

pommes pour une barquette (HT) 375 X 2,20 X 0,88 =

726 360 x 1,5 x 0,88=

475,2 420 x 1,5 x 0,85=

535,5

Frais supplémentaires 0,9 x (360/2)=

162

Coût global 726 637,2 535,5

Marge commerciale 55,99 113,51 48,39

Taux de marque 55,99/781,99 = 7,16 % 15,12% 8,29 %

Objectif de taux de

marque 15% 15% 15%

Objectif de taux de

marque NON ATTEINT ATTEINT NON ATTEINT

L"opération à retenir est la deuxième puisque c"est la seule à atteindre l"objectif de taux de

marque. BTS MANAGEMENT DES UNITÉS COMMERCIALES SESSION 2013 U4 - Management et Gestion de l"Unité Commerciale Durée : 5 heures

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3.2 Présentez le programme d"approvisionnement en retenant l"hypothèse d"une

quantité vendue totale pour la semaine 40 de 400 barquettes de pommes. (5 pts)

Lundi Mardi Mercredi Jeudi vendredi samedi

% des ventes 12,5 11,25 17,5 18,75 17,5 22,5

Ventes

prévues en barquettes

400 x 12,5 %

= 50 45 70 75 70 90

Stock de

sécurité 50x 5 % =

2,5 soit 3 3 4 4 4 5

Besoin

avec la

Casse (50/,098)+3

=54,02 soit 55 (45/0,98)+3 =48,91 soit 49 (70/0,98)+4 = 75 ,42 soit 76 (75/,098)+4 =80,53 soit 81 (70/0,98)+4 = 75,42 soit 76 (90/0,98)+5 =96,84 soit 97 Stock initial 58 6 3 4 4 4

Livraison

nécessaire

43 73 77 72 93

Stock initial avec livraison 58 49 76 81 76 97

Stock final

avant casse 8 4 6 6 6 7

Casse (50/0,98)-

50=2 1 2 2 2 2

Stock final

après casse 6 3 4 4 4 5

3.3 Calculez le montant de la prime à verser dans chacune des hypothèses pour un

préparateur à 15h, pour un préparateur à 35h. (6 pts) L"objectif en 2013 est de réaliser un chiffre d"affaires de 8 000 €. BTS MANAGEMENT DES UNITÉS COMMERCIALES SESSION 2013 U4 - Management et Gestion de l"Unité Commerciale Durée : 5 heures

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2 hypothèses :

- H1 : Taux de réalisation = 100 %, versement d"une prime collective de 700 €

Prime distribuée : 700 €

Pour les préparateurs à 35 h = 15 x 35 = 525 h effectuées Pour les préparateurs à 15 h = 27 x 15 = 405 h effectuées

Total = 930 h

Prime horaire : 700 / 930 = 0,7526 €

Pour un préparateur à 15 h : 0,7526 x 15 = 11,29 € Pour un préparateur à 35 h : 0,7526 x 35 = 26,34 € - H2 : Taux de réalisation > 105 %, versement des 700 € et d"une prime supplémentaire de 2,5 % du chiffre d"affaires.

Prime distribuée : 700 €

Chiffre d"affaires : 8 000 x 1,05 = 8 400 €

Prime supplémentaire : 8 000 x 2,5 % = 200 €

Prime totale : 700 + 200 = 900 €

Prime horaire : 900 / 930 = 0,9677 €

Pour un préparateur à 15 h : 0,9677 x 15 = 14,51 € Pour un préparateur à 35 h : 0,9677 x 35 = 33,87 €

3.4 Précisez les actions du manageur pour stimuler l"équipe pendant la semaine

promotionnelle. (2 pts) - Présence du manageur sur le terrain et encouragement au quotidien - Informer l"équipe de l"avancement du chiffre d"affaires journalier (affichage) et du calcul de la prime acquisequotesdbs_dbs15.pdfusesText_21

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