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Le Pourquoi et le Comment

de la mesure de la performance et de la contractualisation

Juin 2014

Copyright © 2014 Organisation mondiale des douanes

Tous droits réservés. Toute demande concernant la traduction, la reproduction ou l"adaptation du présent document doit être adressée à : copyright@wcoomd.org

Le Pourquoi et le Comment

de la mesure de la performance et de la contractualisation Auteurs : Thomas Cantens, Robert Ireland et Patricia Revesz Le Pourquoi et le Comment de la mesure de la performance et de la contractualisation 5

Table des matières

Table des matières

Introduction

.4 1. La mesure de la performance et les contrats de performance, pour quoi faire ? ............................................................7

1.1. Le contexte de la réforme est souvent di?cile........................................7

1.2. Que signi?ent "Mesure de la performance" et "Contrat de performance"?..............9

1.3. Un cercle vertueux .................................................................11

2. Brève description du cadre théorique ......................................13

2.1. Quanti?cation de l'action publique :

Nouveau Service Public au lieu de Nouvelle Gestion Publique .......................13

2.2. L'expérimentation dans les services publics .........................................14

2.3. Le rôle des experts .................................................................14

3. Cadre pratique : préalables et durée........................................16

3.1. Conditions préalables ..............................................................16

3.2. Ressources humaines ..............................................................16

3.3. Ressources matérielles .............................................................17

3.4. Calendrier général et expertise externe .............................................18

4. Phase 1 : Analyse (3 mois) ..................................................19

4.1. Conditions préalables ..............................................................19

4.2. Étapes .......................................................................

......19

4.3. Exemples et résultats...............................................................22

4.4. Risques et expérience acquise ......................................................24

5. Phase 2 : Elaboration des indicateurs de performance (3 mois) ..............26

5.1. Conditions préalables ..............................................................26

5.2. Étapes .......................................................................

......26

5.3. Exemples et résultats...............................................................27

5.4. Risques et expérience acquise ......................................................34

6. Phase 3 : Utilisation des indicateurs de performance (phase descriptive, six mois à un an)........................................36

6.1. Conditions préalables ..............................................................36

6.2. Etapes .......................................................................

......36

6.3. Exemples et résultats...............................................................38

6.4. Risques et expérience acquise ......................................................39

7. Phase 4 : Contrats de performance avec les inspecteurs des douanes (1 an)..41

7.1. Conditions préalables ..............................................................41

7.2. Étapes .......................................................................

......41

7.3. Exemples et résultats...............................................................44

7.4. Risques et expérience acquise ......................................................49

8. Phase 5 : Contrats de performance avec les partenaires du secteur privé ....52

8.1. Conditions préalables ..............................................................52

8.2. Étapes .......................................................................

......52

8.3. Exemples et résultats...............................................................54

8.4. Risques et expérience acquise ......................................................55

Références

.58 Le Pourquoi et le Comment de la mesure de la performance et de la contractualisation 6

Introduction

Ce document de l"OMD décrit une approche innovante pour améliorer les contrôles doua niers aux frontières en utilisant les données extraites des systèmes de dédouanement, en mesurant la performance et en instituant des " contrats de performance » entre les cadres des douanes qui assurent des fonctions de conception et de gestion du personnel et les inspecteurs de première ligne en charge du dédouanement. Comme le démontre la mise en œuvre réussie de cette approche dans plusieurs pays, la mesure de la performance et les contrats de performance (PMC - Performance Measurement Contracts) permettent d"identi

er les lacunes dans les procédures douanières et les pratiques susceptibles d"être qualiées

d"actes de corruption, et d"apporter des mesures correctives pour atteindre les objectifs de

recettes et faciliter le passage en frontière. La PMC peut être mise en œuvre par les adminis

trations nationales, avec l"appui éventuel d"experts, pour mener à bien leurs programmes de réforme et de modernisation.

Domaine d'application

Les pays où il est dicile de conduire des programmes de réforme et de modernisation des douanes du fait de plusieurs facteurs (l"inecacité des procédures, la corruption, les mau vaises pratiques et les pratiques informelles de commerce, etc.).

Définitions

Dans le présent document

- " Mesure de la performance » désigne l"analyse des données extraites de systèmes automa-

tisés de dédouanement, eectuée régulièrement par l"autorité douanière pour décrire et

comprendre les activités et les pratiques d"une entité spécique (agents en première ligne,

importateurs, etc.) en matière de procédures douanières.

" Indicateurs cibles » désignent des seuils quantitatifs qui seront utilisés comme référence pour évaluer le travail et les progrès réalisés par les agents et les diérents bureaux.

- " Asymétrie d"information » signie qu"au sein d"une même administration des groupes diérents de fonctionnaires (cadres supérieurs, fonctionnaires travaillant au siège et per-

sonnel opérationnel) ne partagent pas toutes les informations relatives à leurs activités et

ne sont pas nécessairement conscients des mêmes réalités, ce qui crée une asymétrie au

sein de l"administration. Par exemple, un Directeur général n"est pas nécessairement infor- mé des pratiques quotidiennes de ses agents sur le terrain.

- " Contrat de performance » désigne l"accord formalisé entre un Directeur général ou un

chef de bureau et des individus ou des entités (agents en première ligne, importateurs, etc.) selon lequel ces derniers acceptent que l"on mesure leur performance, étant entendu que les bons résultats seront récompensés et les mauvais pénalisés.

Quelques rappels

L"Administration des douanes du Cameroun a été à l"avant-garde de la PMC. Elle a lancé une

importante réforme en 2007 pour combattre la corruption qui a constamment pesé sur la

réputation de cette administration et ralenti la réalisation de ses objectifs. La réforme a dé-

buté par l"installation de SYDONIA, le système de dédouanement automatisé de la CNUCED. L"automatisation a permis de non seulement de suivre le traitement de chaque cargaison

avec plus de précision, mais aussi de mesurer le degré de mise en œuvre de la réforme selon

6 Le Pourquoi et le Comment de la mesure de la performance et de la contractualisation 7

Introduction

des critères quantitatifs. Les informations ainsi extraites du système informatique ont été

régulièrement partagées avec les cadres supérieurs ; la direction générale et les fonction-

naires en première ligne ont ainsi partagé une même réalité grâce aux informations fournies

par des indicateurs de performance sur la conduite de la réforme. Après deux années, les douanes camerounaises sont passées à une nouvelle étape : des contrats de performance

individuels ont été signés entre le directeur général et les inspecteurs de deux bureaux des

douanes majeurs du port de Douala. Des indicateurs extraits de SYDONIA ont été utilisés pour mesurer leurs pratiques et leurs activités. Le choix du port de Douala se justiait par le

fait que son activité génère la plus grande partie des recettes. Concentrer cette approche sur

un groupe d"agents responsables de 80 % des recettes collectées par les douanes camerou naises prenait donc tout son sens sur le plan de l"ecacité. La préparation et la mise en place des contrats de performance ont pris quelques mois. Des

inspecteurs et leurs responsables ont participé à tous les stades de la préparation (rédaction

des contrats, choix des indicateurs, examen des performances). Quelques semaines seule-

ment après sa mise en œuvre, la PMC a donné des résultats positifs en termes 1) de recettes

(dégagées par les droits et taxes et par les fraudes détectées), 2) de délais, et 3) de compor-

tement des inspecteurs. Les indicateurs qui ont été testés au Cameroun sont présentés au chapitre 5.

L"expérience menée au Cameroun et les résultats obtenus ont été décrits dans plusieurs ou

vrages et revues et présentés dans le cadre de divers comités et forums de l"OMD. C"est ainsi

que d"autres pays comme le Togo et le Libéria ont souhaité obtenir une assistance de l"OMD en vue de mettre en œuvre l"approche PMC. Alors que le Cameroun a bénécié des services d"un expert en interne pour aider son ad

ministration douanière, le Togo et le Libéria ont opté pour une assistance à distance et une

série de missions d"une à deux semaines dans le pays.

Contenu

La solution PMC n"est pas un " outil » utilisé pour lutter contre la corruption et améliorer

l"ecacité de la douane, c"est avant tout une méthode destinée à inspirer les cadres d"une

administration douanière qui souhaitent procéder à sa réforme. L"utilisation d"indicateurs

pour produire des données quantitatives permet de savoir si les réformes mises en place sont bénéques et si certaines procédures douanières doivent être revues ; elle identie

également les acteurs de la réforme qui risquent d"en gêner le déroulement. Ces éléments

seront décrits et illustrés dans ce document. Le présent document est divisé en huit sections.

Section 1

Cette section décrit la situation à laquelle peuvent être confrontés les directeurs généraux

d"administrations des douanes au moment d"engager une réforme et pourquoi ils risquent

d"être déçus lorsque, malgré leur volonté politique avérée, leurs initiatives n"aboutissent pas

aux résultats escomptés. Dans une certaine mesure, l"asymétrie d"information entre les di

recteurs généraux et leurs agents opérationnels (qui peuvent parfois être mêlés à des actes

de corruption) est tellement importante qu"elle alimente un cercle vicieux de réforme. Cette section explique comment la solution PMC peut aider à briser ce cercle et à entrer dans un cycle plus vertueux. Le Pourquoi et le Comment de la mesure de la performance et de la contractualisation 8

Introduction

Section 2

La Section 2 présente quelques principes de l"approche an d"aider les directeurs généraux

et les acteurs de la réforme à se situer dans la pensée contemporaine sur la réforme du sec

teur public.

Section 3

Cette section décrit le cadre pratique de l"approche : les conditions préalables, les ressources

humaines et matérielles nécessaires, les compétences requises, le calendrier général, etc.

Sections 4 - 8

Ces sections décrivent chaque séquence de la mise en œuvre de la PMC, suivant le même

modèle, c"est-à-dire, les conditions préalables, les étapes, les exemples et les résultats es

comptés, les risques et l"expérience acquise. Le Pourquoi et le Comment de la mesure de la performance et de la contractualisation 9

1. La mesure de la performance et les contrats de performance, pour quoi faire ?

Cette section décrit la situation à laquelle peuvent être confrontés des directeurs généraux

des douanes lorsqu"ils s"engagent dans un processus de réforme et pourquoi ils risquent

d"être déçus lorsque leurs initiatives n"aboutissent pas aux résultats escomptés en dépit

d"une volonté politique avérée. Dans une certaine mesure, l"asymétrie d"information entre

les directeurs généraux et leurs agents opérationnels (qui risquent d"être impliqués dans

des actes de corruption) est si importante qu"elle alimente un cercle vicieux de réforme. Cette section explique en quoi la solution PMC peut contribuer à rompre ce cycle an qu"il devienne possible d"entrer dans un cercle de réforme plus vertueux.

1.1. Le contexte de la réforme est souvent difficile

Les réformes s"exécutent souvent dans un contexte dicile, en dépit d"éléments favorables

déjà en place.

Points positifs généralement rencontrés

- La plupart des plans de réforme suggèrent que l"automatisation est nécessaire. En consé-

quence, la plupart des administrations des douanes ont automatisé leurs procédures de

dédouanement, de l"arrivée des marchandises en frontière à leur sortie du contrôle doua

nier.

Les réformes portant sur de nombreux aspects des activités douanières et sur les activités d"institutions connexes, il y a de nombreux " réformateurs » à tous les niveaux de l"admi-nistration, de la direction générale aux services opérationnels, qui travaillent activement à la mise en œuvre du plan de réforme.

La très large majorité des fonctionnaires des douanes connaissent les normes interna-tionales et les bonnes pratiques élaborées par des organisations comme l"Organisation mondiale des douanes. Certaines de ces normes et pratiques sont adoptées par des ad-ministrations des douanes, même si cela ne signie pas pour autant qu"elles sont toutes appliquées.

La plupart des administrations des douanes bénécient déjà de programmes de renforce- ment des capacités, et dès lors d"une assistance technique et du soutien de donateurs et d"organisations internationales. Cet aspect est important car il signie généralement que des avis, un soutien nancier et des ressources nancières sont disponibles.

Dificultés à résoudre

Asymétrie d"information

Il existe souvent une importante asymétrie d"information entre les décideurs, ceux qui éla- borent les réformes et ceux qui les mettent en place ou doivent les exécuter, notamment le personnel opérationnel. Sur le terrain, les inspecteurs sont parfaitement conscients de la façon dont ils travaillent et des pratiques qui leur sont communes, bonnes ou mau vaises. Cependant, pour diverses raisons (par exemple, la résistance au changement, les Le Pourquoi et le Comment de la mesure de la performance et de la contractualisation 10

1. La mesure de la performance et les contrats de performance, pour quoi faire ?

pratiques illicites ou les arrangements informels entre utilisateurs et personnel opéra

tionnel permettant à ce dernier d"atteindre les objectifs assignés à son unité/bureau), les

cadres supérieurs ne connaissent pas toutes les pratiques et ne savent pas toujours pour- quoi certaines réformes ne donnent pas les résultats escomptés.

Les pratiques " informelles » mentionnées (parfois liées à la corruption) assurent un certain équilibre entre les usagers et la douane, et ni le secteur privé ni le personnel de terrain ne voit l"intérêt de remettre en cause cet équilibre à court terme en raison des risques que cela peut représenter (comme la perte potentielle de recettes, le transfert des opérations vers un bureau ou un pays voisin, des pressions sociales et politiques). Le fait que de tels risques soient diciles à évaluer rend le changement encore plus complexe.

Malgré la volonté politique qui peut exister chez les cadres supérieurs, la mise en œuvre des réformes, pour les raisons ci-dessus, est généralement source d"une certaine résis-tance de la part du personnel. Les réformes sont ainsi interprétées comme une obligation venant de l"extérieur ; il s"ensuit que le personnel local ne s"approprie pas le processus et

que la réforme est parfois détournée de ses objectifs initiaux.

L"asymétrie d"information et l"absence d"évaluation objective et suivie de la réforme empêchent les décideurs d"être véritablement informés du degré réel d"appropriation de leurs décisions. En conséquence, les rumeurs et les interprétations individuelles ali-mentent l"évaluation et mettent en diculté une réforme initialement louable.

Le contexte local n"est pas pris en compte

Les experts internationaux qui aident les administrations des douanes à élaborer leurs réformes ne séjournent pas toujours susamment longtemps dans le pays pour com-prendre le contexte local. Il en résulte que les réformes préconisées ne tiennent pas né-

cessairement compte de la réalité mais reposent sur une approche standard ou sur un modèle qui ne sont ni appropriés ni pertinents. Ne disposant pas eux-mêmes d"outils

objectifs d"évaluation, leur action ne contribue pas toujours à la réforme à la hauteur des

attentes locales.

Évaluation incorrecte

Outre les dicultés évoquées ci-dessus, notamment la prise en compte de la dimension locale, il est rare qu"une évaluation continue du processus de réforme soit menée. La ré-

forme n"est ainsi que très rarement réajustée lors de son déroulement, alors que les actions

modient les conditions suivant lesquelles la réforme avait été initialement pensée.

Toutes les dicultés mentionnées ci-dessus contribuent à créer un cercle vicieux de ré-

forme, ce qui donne l"impression que la réforme a échoué ou est inachevée. Cela n"est pas

très encourageant pour un directeur général qui risque d"être accusé, à tort, de manquer de

volonté politique. De plus, les donateurs et les institutions internationales peuvent être ame-

nés à refuser des nancements ou une assistance supplémentaire, craignant que la réforme n"aboutisse pas à des résultats positifs. Pourquoi l'appui extérieur n'est-il pas toujours e?cace

Les experts techniques extérieurs ne peuvent pas prendre en compte toutes les réalités. Cela

ne peut leur être demandé. Leurs missions sont souvent de trop courte durée, réduisant la

possibilité d"acquérir une ne compréhension du contexte local. Par ailleurs, une administra tion douanière peut recevoir le soutien de nombreux bailleurs et experts en même temps, Le Pourquoi et le Comment de la mesure de la performance et de la contractualisation 11

1. La mesure de la performance et les contrats de performance, pour quoi faire ?

ce qui rend l"appui extérieur dicile à coordonner localement. On a déjà constaté que de

nombreux donateurs pouvaient être impliqués dans des aspects similaires des réformes ; la succession rapide de missions d"experts, d"ateliers et de séminaires aaiblit l"eet positif des activités de formation et d"assistance.

L"expertise se limite généralement à former le personnel local et à l"informer des normes exis

tantes ; elle ne répond pas toujours aux attentes initiales des administrations des douanes. Les compétences internationales étant souvent très prisées, le responsable d"une adminis

tration douanière peut parfois hésiter à remettre en question l"expertise fournie ou à donner

à l"expert des directives très précises.

Les autorités politiques ne perçoivent pas systématiquement les dicultés techniques aux- quelles sont confrontées les administrations des douanes pour deux raisons. Tout d"abord, leurs représentants ne possèdent pas les connaissances techniques nécessaires et ont ten

dance à se er à des évaluations réalisées par le secteur privé (par exemple des études spé-

ciques sur la contrebande sont réalisées par des syndicats ou par des sociétés d"inspection

sous contrat avec le gouvernement et chargées d"évaluer et de certier des marchandises), ou par des organisations internationales (qui s"en remettent parfois aussi au secteur privé pour réaliser des enquêtes et procéder à des analyses comparatives entre pays). Ensuite, compte tenu de leurs objectifs et de leur rôle en termes de développement, les autorités politiques visent des objectifs à court terme pour les administrations des douanes (recouvre- ment des recettes, lutte contre un type spécique de fraude ou contre la fraude commer-

ciale). Le processus de réforme donnant des résultats dans le moyen à long terme, les ré-

formes peuvent parfois être perçues comme coûteuses et risquées du fait du rôle sensible

des douanes dans le fonctionnement de l"État et du processus de réforme donnant des

résultats dans le moyen à long terme. C"est une des raisons pour lesquelles les autorités po-

litiques risquent de ne pas apporter leur soutien aux réformes des douanes et de privilégier d"autres types de réforme.

1.2. Que signifient "Mesure de la performance" et "Contrat de performance"?

La solution PMC s"attaque principalement à l"asymétrie d"information (le fait que la connais sance de ce qu"il se passe réellement sur le terrain n"est pas partagée au sein de l"adminis tration). Les sous-sections précédentes ont montré que l"asymétrie d"information joue un

double rôle négatif. Premièrement, il est dicile d"élaborer une réforme en se fondant sur les

pratiques réelles ; dès lors, les réformes reposent généralement sur des modèles qui ne sont pas adaptés aux conditions locales. Deuxièmement, lors de l"évaluation d"une réforme, le retour d"information qui devrait servir aux adaptations est insusant. Par exemple, certaines

réformes ont été interrompues et de nouvelles procédures ont été annulées tout simple-

ment parce qu"un cas de fraude a été mis en exergue par ceux qui s"opposaient à la réforme

et qui attribuaient cette fraude aux facilitations accordées par les nouvelles procédures, et ce

sans qu"il y ait eu une évaluation globale de l"impact de la réforme. D"une manière générale,

la solution PMC tente de résoudre cette question de l"économie de la connaissance au sein de l"administration. Exemples d'indicateurs cibles pouvant ffigurer dans les contrats Les contrats conclus avec les inspecteurs de première ligne accordent généralement la même importance à deux objectifs principaux : l"accélération des opérations de dédouane- ment et l"amélioration de l"ecacité de la lutte contre la fraude. On en trouvera un exemple ci-après. Le Pourquoi et le Comment de la mesure de la performance et de la contractualisation 12

1. La mesure de la performance et les contrats de performance, pour quoi faire ?

Indicateurs cibles

Accélération des

opérations de dédouanementPourcentage de déclarations liquidées le jour où elles sont en-registrées Pourcentage de déclarations liquidées dans un délai de 5 jours ou plus après leur enregistrement

Pourcentage de déclarations non liquidées

Pourcentage de déclarations sélectionnées en circuit " jaune » (contrôle documentaire uniquement) et corrigées en contre écri ture par le même inspecteur qui a eectué la liquidation

Amélioration de

l"ecacité de la lutte contre la fraude et des contrôles en première

ligne Pourcentage du montant des droits et taxes récupérés suite au contrôle par rapport au montant des déclarations enregistrées dans le système (plus value du contrôle)

Pourcentage des modications supérieures à X (montant ex- primé en monnaie locale) par rapport au nombre total des modi cations eectuées sur les déclarations en circuit rouge (contrôle physique) Pourcentage des modications inférieures à Y (montant exprimé en monnaie locale) par rapport au nombre total des modica tions eectuées sur les déclarations en circuit rouge Pourcentage de déclarations re-routées manuellement du circuit jaune vers le circuit rouge et qui ont donné lieu à contentieux

Exemple de mécanismes d'incitation

Incitations Sanctions

Primes nancières

Lettre de félicitations

Cérémonies publiques ocielles avec présence de la presse, pendant laquelle le directeur général récompense les meilleurs inspecteurs- Transfert vers des bureaux et des unités de

moindre envergure

Mention spéciale dans le dossier personnel

de l"agent Les deux principes de la solution PMC sont les suivants :

- Objectivité : les données utilisées sont extraites uniquement des systèmes TI disponibles,

système TI des douanes, des autorités portuaires ou des entreprises d"inspection avant expédition (PSI) ou à destination (DI). Aucune donnée n"est collectée manuellement ou n"est le produit d"un jugement subjectif exprimé par un agent, un expert ou une autorité. En conséquence, certaines procédures et pratiques ne seront pas mesurées, ou devront

être modiées pour devenir mesurables.

Régularité : les indicateurs sont produits régulièrement (par exemple, une fois par mois) et les résultats des contrats (c"est-à-dire la réalisation ou non des objectifs quantitatifs) sont examinés régulièrement (une fois par mois, une fois par trimestre, etc.).

Le Pourquoi et le Comment de la mesure de la performance et de la contractualisation 13

Indicateurs et objectifs

: mesure de la performance et contrats de performance, une double approche Quel est le lien entre la mesure de la performance et la contractualisation ? Qu"entend-on par " indicateurs » et " objectifs »? Fondamentalement, la mesure ou la production d"indicateurs d"une part, et les contrats ou

l"évaluation de la réalisation des objectifs d"autre part, s"inscrivent dans deux périodes dif

férentes et successives : premièrement, une période descriptive qui permet de mesurer, et, deuxièmement, une période prescriptive de contractualisation au cours de laquelle des ob- jectifs quantitatifs sont xés individuellement. Le résultat nal est la signature des contrats pour améliorer les performances du personnel des douanes et d"autres entités telles les compagnies maritimes, les importateurs et les com missionnaires en douane. Il convient de ne pas oublier que les contrats sont très prescrip- tifs et peuvent aecter les carrières des douaniers ou l"activité économique des entreprises

privées. Par conséquent, les contrats ne sont mis en œuvre que lorsque l"autorité douanière

considère qu"il y a eu un changement dans la culture professionnelle et que le personnel douanier s"est familiarisé avec l"utilisation de données quantitatives. Pour que s"instaure cette nouvelle dimension de la culture professionnelle, une période initiale pendant laquelle chaque membre du personnel reçoit et utilise des chires est nécessaire. Cette période, pen dant laquelle les performances sont mesurées et les indicateurs produits, disséminés et exa

minés, est dite " descriptive ». La durée de cette période varie en fonction de l"aptitude des

administrations des douanes à assimiler la nouvelle " culture ». La signature des contrats marque le début de la période dite " prescriptive » pendant laquelle le personnel et les

parties prenantes intéressées doivent atteindre des objectifs spéciques. Le déroulement de

cette séquence est décrit dans les sections 4 à 8.

1.3. Un cercle vertueux

Les réformes sont parfois entraînées dans un cercle vicieux, pour les raisons exprimées au

début de ce chapitre. La mesure de la performance et les contrats de performance per- mettent d"entrer dans un cercle de réforme plus vertueux. L"analyse des données correspon

dant aux indicateurs réduit l"asymétrie d"information entre le directeur général, les services

opérationnels, le secteur privé et l"autorité politique. Les contrats permettent d"ordonner les

priorités, d"équilibrer les attentes et de procéder à des ajustements techniques de la réforme

au fur et à mesure de son déroulement par une évaluation continue de ses eets.

Toutes les parties prenantes à la réforme " parlent la même langue » car elles savent com

ment sont construits les indicateurs utilisés et ce qu"ils " disent ». Les acteurs de la réforme

s"accordent sur une même réalité, établie sur les chires produits, au lieu de s"en remettre à

un dialogue axé sur des cas exceptionnels ou des rumeurs. Sachant que l"évaluation des per- formances de chaque entité est partagée de façon ouverte (au moins en interne), chaque

entité souhaite être évaluée aussi précisément (et positivement) que possible. Cela conduit

les évalués et les responsables d"unités à partager plus d"informations se rapportant aux

dicultés et aux contraintes que l"évaluation a soulevées ou rencontrées. Ce retour d"infor-

mation "forcé» alimente le débat sur la réforme avec des informations plus précises, ce qui

conduit à une évaluation plus réaliste du processus de modernisation.

1. La mesure de la performance et les contrats de performance, pour quoi faire ?

Le Pourquoi et le Comment de la mesure de la performance et de la contractualisation 14 " La mesure de la performance » permet à une administration douanière d"évaluer les eets de la réforme en cours et d"en rendre compte régulièrement au gouvernement, aux orga nisations internationales et aux donateurs, sans avoir à attendre des résultats escomptés

à moyen ou à long terme. L"autre avantage est que le personnel connaît les objectifs à at-

teindre et que les règles d"évaluation sont claires, ce qui donne toute sa force à la politique

interne de gestion des ressources humaines.

Exemples de résultats pratiques

: éradication de certaines pratiques et résultats positifs Avant la mise en œuvre même de contrats, quelques exemples indiquent que la " mesure

de la performance » a contribué à éradiquer certaines mauvaises pratiques, à améliorer le

recouvrement des recettes et à réduire les délais Dans un pays, lorsque les résultats individuels des bureaux et des inspecteurs en première

ligne ont été partagés en interne avec le directeur général, on a noté que la proportion

de déclarations n"ayant pas été liquidées dans les délais normaux par des inspecteurs a

diminué, ce qui a contribué à accélérer le recouvrement des recettes.

Dans un autre pays, la mesure de la performance a révélé les raisons des longs délais du passage portuaire, auparavant attribués principalement à la douane : l"un des goulots

d"étranglement est dû au fait que les manifestes ne sont pas enregistrés dans le système informatique des douanes dans les délais impartis. Les performances des compagnies

maritimes qui sont en partie responsables de ces retards ont été évaluées et publiées.

Cela a conduit à une série de réunions avec ces compagnies qui ont permis d"accélérer le

processus d"enregistrement. Le processus d"enregistrement des manifestes ne bloquant plus l"ensemble du processus de dédouanement, le temps requis pour eectuer le dé- douanement des marchandises destinées à la mise à la consommation a ainsi diminué de 50 %.
Après la mise en œuvre des contrats, d"autres améliorations ont été constatées Dans un cas, les contre-écritures - qui étaient devenues très communes, aussi pour

contraindre l"usager à des négociations informelles - ont été réduites de façon spectacu

laire après la signature de contrats avec les inspecteurs. Ces derniers ont changé leurs ha

bitudes de travail et ont commencé à eectuer de véritables contrôles, avant la liquidation

de la déclaration. Ce changement de comportement a contribué à réduire la concurrence entre inspecteurs. En eet, certains inspecteurs attiraient davantage d"usagers an d"avoir une plus grande part des recettes, notamment celles générées en cas de contentieux. Ce changement de comportement a ainsi conduit à une répartition plus égale des déclara tions entre agents en première ligne et a donc réduit certaines mauvaises pratiques.

Parmi les résultats généraux positifs enregistrés après la mise en œuvre de la solution PMC,

on a noté une augmentation des recettes ; une augmentation du montant moyen des droits et taxes par déclaration, compensant ainsi la diminution de l"activité portuaire (Togo) l"augmentation du recouvrement des recettes au-delà de la croissance du PIB (Cameroun et Togo) ; une réduction des délais.

1. La mesure de la performance et les contrats de performance, pour quoi faire ?

Le Pourquoi et le Comment de la mesure de la performance et de la contractualisation 15quotesdbs_dbs33.pdfusesText_39

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