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Project partners:

2019-1-RO01-KA204-063879

Guide pour entrepreneurs

et boîte à outils pour l'incubation d'entreprises sociales Coordinateur de la production intellectuelle (IO2) : Civitas

Partenaires contribuant: Diesis

qui ne reflète que les opinions des auteurs, et la Commission ne peut être tenue pour responsable de l'usage qui pourrait être

fait des informations qu'elle cont‹‡dz 2

Informations sur les partenaires

Les partenaires du projet sont :

Civitas Foundation for Civil Society Cluj - Romania

MATERAHUB

Consortium of Creative and Cultural Industries - Italy

DIESIS NETWORK - Belgium

SYNTHESIS

Center for Research and Education Ltd - Cyprus

CLNR FUNDAfIA DANIS pentru Dezǀoltare Managerialĉ t Romania 3

Table des matières

INTRODUCTION .............................................................................................................................................................. 4

DESCRIPTION DU PROJET ........................................................................................................................................................... 4

INFORMATION SUR LES PARTENAIRES ........................................................................................................................................... 4

LIEN AVEC LES AUTRES OI DU PROJET ........................................................................................................................................... 5

CHAPITRE 1. DEFINITIONS CLES ....................................................................................................................................... 6

1.1. DEFINITION DU CONCEPT DE " AFFAIRES SOCIALES » ......................................................................................................... 6

1.2. DEFINIR LE MODELE D'ENTREPRISE ................................................................................................................................ 6

1.3. DEFINITION DES PROGRAMMES D'INCUBATION ET D'ACCELERATION ...................................................................................... 7

1.4. DEFINIR LE MODELE D'INCUBATION DES ENTREPRISES SOCIALES ......................................................................................... 10

CHAPITRE 2. RECHERCHE ET PREMISSES POUR LE GUIDE ET LA BOITE A OUTILS ........................................................... 12

2.1. CONTEXTE DE LA RECHERCHE ..................................................................................................................................... 12

2.2. MODELS OF INCUBATION OF SOCIAL ENTREPRENEURS IN ROMANIA, CYPRUS AND ITALY .......................................................... 12

2.2.1. Le modèle roumain d'incubation sociale ........................................................................................................... 13

2.2.2. Le modèle chypriote d'incubation sociale .......................................................................................................... 19

2.2.3. Le modèle italien d'incubation sociale ............................................................................................................... 22

2.3. LES BESOINS, LES DEFIS ET LES EXIGENCES DES ENTREPRISES SOCIALES EN EUROPE .................................................................. 28

2.4. RECOMMANDATIONS POUR LES ENTREPRISES SOCIALES AU NIVEAU EUROPEEN ...................................................................... 31

CHAPITRE 3. MODELE INTEGRE D'INCUBATION SOCIALE ............................................................................................... 34

3.1. SERVICES DE PRE-INCUBATION .................................................................................................................................... 36

3.2. SERVICES D'INCUBATION ........................................................................................................................................... 37

3.3. SERVICES POST-INCUBATION ...................................................................................................................................... 39

CHAPITRE 4. GUIDE D'INCUBATION DES ENTREPRISES SOCIALES ET BOITE A OUTILS POUR LES ENTREPRENEURS ......... 41

4.1. OBJECTIFS DU GUIDE INTEGRE ET DE LA BOITE A OUTILS POUR L'INCUBATION D'ENTREPRISES SOCIALES POUR LES ENTREPRENEURS .... 41

4.2. CREATION DE L'ETUDE DE FAISABILITE .......................................................................................................................... 42

4.2.1. Composantes d'une étude de faisabilité............................................................................................................ 44

4.2.2. Comprendre les besoins du marché (y compris l'analyse des parties prenantes) .............................................. 48

4.2.3. Comment déterminer si un incubateur n'est pas la solution appropriée ? ........................................................ 52

4.3. PLANIFICATION D'UN INCUBATEUR SOCIAL .................................................................................................................... 54

4.3.1. Énoncés de vision et de mission et stratégies pour un incubateur .................................................................... 54

4.3.2. Conception du plan d'affaires pour l'incubateur d'entreprises sociales ............................................................ 58

4.3.3. Plan marketing de l'incubateur social ............................................................................................................... 61

4.3.4. Financement des activités d'incubation ............................................................................................................ 63

4.3.5. Besoins en ressources humaines ....................................................................................................................... 64

4.4. CONCLUSION .......................................................................................................................................................... 67

4

Introduction

Description du projet

Les partenaires de ce projet visent à accroître la motivation à créer des entreprises sociales et à renforcer

la cohésion sociale dans les communautés locales. Grâce à ce projet, le partenariat vise non seulement à

générer des résultats et un impact par la recherche et la formation, mais aussi à passer à l'étape suivante

en créant une plateforme de crowdfunding. Douze campagnes de crowdfunding seront lancées sur cette

modèle commercial intégré d'incubation sociale pour les entrepreneurs. Pour y parvenir, ils mèneront

des recherches sur l'identification des modèles d'incubation pour les entrepreneurs et les entreprises

sociales en Roumanie, en Italie et à Chypre, en utilisant d'autres études de cas pertinentes de pays non-

partenaires. Ces résultats serviront de base à trois notes politiques (Roumanie, Italie et Chypre)

contenant des recommandations sur l'entrepreneuriat social. Deux sessions de formation centrées sur les

personnes et portant sur l'entrepreneuriat social sont également en cours d'élaboration.

Information sur les partenaires

Le chef de file de ce partenariat est la Fondation CIVITAS pour la société civile de Cluj - une organisation

représentant le secteur à but non lucratif en Roumanie depuis plus de 25 ans, qui améliore la vie

succès plus de 200 projets, plus de 110 partenariats et 35 stratégies de développement communautaire.

La Fondation Danis pour le développement du management (Fondation Danis) est également une

organisation roumaine à but non lucratif, créée en 2000. La Fondation Danis promeut et soutient

l'excellence professionnelle et la responsabilité sociale des managers et entrepreneurs actuels et futurs

par le biais de programmes de développement du management, de développement de la jeunesse et

d'éducation à l'entrepreneuriat. L'expertise principale de la Fondation Danis est le développement

professionnel des jeunes et l'éducation à l'entreprenariat. Chaque année, la Fondation Danis travaille

avec environ 100-150 jeunes (16-25 ans).

Le partenaire italien est Materahub, un agrégateur de personnes et d'entreprises, un "espace" où ils se

rencontrent, qui encourage la création de nouvelles opportunités d'emploi et promeut le développement

durable par le biais du coaching, de la formation et du développement des entreprises. Un consortium de

5

PME combinant l'expertise d'un organisme d'éducation et de formation (Quality For - accrédité dans la

région de Basilicate), d'une société de conseil ayant une expérience dans la gestion de projets européens

et l'assurance qualité (Quality Program), d'un organisme de certification international (ACS Registrars

Italia) et d'une coopérative sociale gérant le patrimoine culturel et les activités créatives dans le site

UNESCO de Matera (Artezeta).

Le Centre for Non-Profit Legislation (CLNR) est une autre organisation à but non lucratif en Roumanie qui

fournit des services de conseil, de recherche, de défense et des environnements d'apprentissage éducatif

pour les représentants de la société civile, les enseignants et les travailleurs de jeunesse. Le CLNR se

définit par : Participation sociale, action entrepreneuriale, politique publique, éducation non formelle.

SYNTHESIS est un leader dans le domaine de l'entrepreneuriat social et de l'innovation sociale à Chypre.

Elle a fondé et gère "Hub Nicosia", un centre éducatif et une communauté d'organisations ayant des

objectifs culturels, environnementaux et sociaux. La vision de SYNTHESIS est que "Hub Nicosia" devienne

le premier incubateur d'entreprises sociales de l'île.

Diesis Network est un service européen de recherche et de développement à but non lucratif dans le

domaine de l'économie sociale, des coopératives et des entreprises participatives. La mission de Diesis

Network est de soutenir le développement de l'économie sociale, en particulier des coopératives et des

formation, le développement de projets, la consultance et les services de conseil.

Lien avec les autres OI du projet

Ce document est un résultat intellectuel très important de ce projet. Tout d'abord, il est basé sur 3

autres OI développées dans le cadre du projet : le modèle d'incubation d'entreprises sociales créé par la

Roumanie, celui de Chypre et le troisième en Italie. Il intègre également les résultats de 20 études de cas

sur les meilleures réussites en matière de développement entrepreneurial dans des pays européens

non-partenaires. Ce guide/toolkit constitue la base des deux sessions de formation du projet. Cet OI sera

incorporé dans 2 autres OI, l'un étant la conception de la session de formation pour les employés des

partenaires et la conception de la session de formation pour 60 entrepreneurs. Au cours des sessions de

formation, le guide et la boîte à outils seront utilisés comme point focal et seront accessibles à toute

personne susceptible d'être intéressée par le sujet, puisqu'ils seront mis en ligne comme outil gratuit

pour les entrepreneurs sociaux. Ce document sera également téléchargé sur la plateforme multilingue

du projet, devenant ainsi un outil gratuit pour tous ceux qui accèdent à la plateforme. 6

Chapitre 1. Définitions clés

1.1. Définition du concept de " affaires sociales »

La définition opérationnelle de l'UE de l'entreprise/entreprise sociale est la suivante : "Entreprise sociale"

: "Une entreprise sociale est un opérateur de l'économie sociale dont l'objectif principal est d'avoir un

impact social plutôt que de réaliser des bénéfices pour ses propriétaires ou actionnaires. Elle fonctionne

en fournissant des biens et des services au marché d'une manière entrepreneuriale et innovante et utilise

ses bénéfices principalement pour atteindre des objectifs sociaux. Elle est gérée de manière ouverte et

responsable et, en particulier, implique les employés, les consommateurs et les parties prenantes

concernées par ses activités commerciales."

La Commission utilise le terme "entreprise sociale" pour couvrir les types d'"entreprises" suivants :

celles pour lesquelles l'objectif social ou sociétal de bien commun est le motif de l'activité

commerciale, souvent sous la forme d'un haut niveau d'innovation sociale ;

celles dont les bénéfices sont principalement réinvestis pour atteindre cet objectif social ;

leur mode d'organisation ou leur actionnariat reflète leur mission, en utilisant des principes

démocratiques ou participatifs ou en se concentrant sur la justice sociale.

1.2. Définir le modèle d'entreprise

Le terme "modèle d'entreprise" désigne le plan d'une entreprise pour réaliser des bénéfices. Il identifie

les produits ou services que l'entreprise a l'intention de vendre, le marché cible identifié et toutes les

dépenses prévues. Les modèles d'entreprise sont importants tant pour les entreprises nouvelles que

pour les entreprises établies. Ils aident les nouvelles entreprises à attirer des investissements, à recruter

des talents et à motiver la direction et le personnel. Les entreprises établies doivent régulièrement

mettre à jour leurs plans d'affaires, faute de quoi elles ne parviendront pas à anticiper les tendances et

les défis futurs. Les plans d'affaires aident les investisseurs à évaluer les entreprises qui les intéressent.

7

1.3. Définition des programmes d'incubation et d'accélération

Lewis et al. (2011, p. 2) considèrent que les termes accélérateur et incubateur sont synonymes et parfois

utilisés de manière interchangeable, d'autres chercheurs comme Miller & Bound (2011) et Cohen (2013)

ne sont pas d'accord. Miller & Bound (2011, p. 3) définissent un programme d'accélérateur comme

possédant cinq caractéristiques principales qui le différencient des incubateurs. Ces caractéristiques sont

: la nature hautement compétitive des programmes d'accélérateurs, l'apport d'un investissement initial,

l'accent mis sur l'équipe plutôt que sur le fondateur individuel, la courte période pendant laquelle ils sont

opérationnels et la formation en " cohortes " plutôt qu'en fondateur individuel. Cohen (2013) ajoute une

autre caractéristique qui distingue l'accélérateur des autres organismes de soutien. Cohen (2013, p. 20)

suggère que l'achèvement du programme comprend généralement un " événement de démonstration "

qui expose les entrepreneurs aux investisseurs.

Levinsohn (2014, p. 4) définit les accélérateurs en utilisant la définition à deux niveaux qui comprend les

traits les plus pertinents, qui sont indispensables, et les traits moins pertinents (plus courants), comme

suit.

"Les accélérateurs comme un programme d'éducation entrepreneuriale non formelle qui vise à :

raccourcir le processus de développement d'une ou plusieurs étapes de la création d'une

nouvelle entreprise ; améliorer la qualité du produit ou du service d'une nouvelle entreprise ; améliorer la viabilité financière ; former des entrepreneurs simultanément en tant que cohorte ; impliquent un processus de développement intensif de durée limitée, la durée maximale du programme étant de six mois ; inclure un programme structuré d'éducation orientée vers les affaires ; fournir aux entrepreneurs un soutien et/ou un mentorat individualisé ; impliquent l'élargissement et/ou la mise à niveau du réseau de l'entrepreneur".

Levinsohn, 2014, p. 4.) a également souligné d'autres caractéristiques (plus courantes) des accélérateurs :

"un processus de sélection ouvert et hautement compétitif [...]

la fourniture d'un financement d'amorçage ou la présentation des entrepreneurs à des

investisseurs potentiels ;

des bureaux partagés dans un local commun avec un accès subsidiaire aux services administratifs

de base". 8

D'autre part, les incubateurs sont considérés comme plus durables, offrent des bureaux, des possibilités

de financement, des services d'accompagnement individuel et mettent en relation les entreprises

incubées avec des investisseurs potentiels (Cohen, 2013, p. 19). Selon la Commission économique des

Nations unies pour l'Europe (CEE-ONU), "un incubateur est un lieu où les entreprises nouvellement

établies sont concentrées dans un espace limité". Cette définition fait référence aux incubateurs comme

un foyer pour les entreprises en démarrage.

La National Business Incubation Association (NBIA) définit les incubateurs d'entreprises comme un

catalyseur du développement économique régional ou national. La NBIA classe ses incubateurs membres

selon les cinq types d'incubateurs suivants : les établissements universitaires ; les sociétés de développement à but non lucratif ; les sociétés de développement immobilier à but lucratif ; les sociétés de capital-risque ; une combinaison de ce qui précède.

D'après ce tableau, nous constatons que, pour l'essentiel, la structure diffère entre la sélection

temporelle, les services, le financement et la mise en réseau varient en fonction de l'orientation de

l'incubateur et des accélérateurs. La définition de Cohens (2013) indique ce qui suit : (1) les accélérateurs sont des programmes à court terme organisés par les incubateurs ; (2) les accélérateurs et les incubateurs ont le même rôle. 9

Source: Torun (2016, p. 8)

Comme le montre le tableau ci-dessus, les accélérateurs sont identifiés comme étant à but lucratif, tandis

que les incubateurs sont généralement sans but lucratif.

Selon les lignes directrices de la National Business Incubator Association, un incubateur d'entreprises est

un programme conçu pour accélérer le développement réussi d'entreprises entrepreneuriales grâce à

une gamme de ressources et de services de soutien aux entreprises développés ou orchestrés par la

direction de l'incubateur et offerts à la fois dans l'incubateur et par le biais de son réseau de contacts.

L'objectif principal d'un incubateur d'entreprises est de produire des entreprises prospères qui quittent le

programme sur le plan financier et deviennent indépendantes. Un élément essentiel de la définition d'un

incubateur est la fourniture d'une orientation de gestion, d'une assistance technique et de conseils

adaptés aux jeunes entreprises en croissance. En général, les incubateurs offrent également à leurs

clients l'accès à des espaces locatifs appropriés et à des baux flexibles, à des services et équipements

communs de base, à des services de soutien technologique et à une aide pour obtenir le financement

nécessaire à la croissance de l'entreprise. Les incubateurs varient dans la façon dont ils offrent leurs

services, leur structure organisationnelle et les types de clients qu'ils servent. 10

1.4. Définir le modèle d'incubation des entreprises sociales

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