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Bernard MartoryContrôle degestion sociale

Salaires, masse salariale,

8 e

édition

Salaires, masse salariale,

effectifs, compe´tences, performances

ISBN: 978-2-311-40172-1

Laloidu11mars1957n"autorisantauxtermesdesaline´as2et 3del"article41,d"unepart, queles "copiesou reproductions

strictementre

´serve´esa`l"usageprive´ducopisteetnon destine´esa`uneutilisationcollective»et,d"autrepart,quelesanalyses

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20, rue des Grands-Augustins, F-75006 Paris. Te

´l.:0144074770

Magnard-Vuibert - aouˆt 2015

5, alle

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DB - 75015 Paris - Site Internet: www.vuibert.fr

Sommaire

CHAPITRE 1.Les syste`mes de re´mune´ration........................................15 CHAPITRE 2.Le pilotage des re´mune´rations........................................51 CHAPITRE 3.Pilotage et controˆledelamassesalariale............................99 CHAPITRE 4.Les budgets de frais de personnel....................................147 CHAPITRE 5.Pratiques du controˆle des frais de personnel........................191 CHAPITRE 6.Performance et formation.............................................229 CHAPITRE 7.Processus et planification..............................................267 CHAPITRE 8.Les syste`mes du controˆle strate´gique.................................299 CHAPITRE 9.Le controˆle social ope´rationnel........................................331 TABLE DES MATIE`RES................................................................373

Introduction

Nouvelles organisations, nouvelles formes du controle Les rapports des hommes avec le travail, les formes d"organisation de la pro- duction,les modalite formations. Ces muta tions dans les activite

´s et les modes d"organisation ne

sontpasneutresdupointdevuedessyste `mesd"informationetdecontroˆle.Les

ˆle. Comment

les concevoir? Comment les mettre en œuvre, en de

´veloppant notamment les

pratiques du contro ˆle social? Ce sont des interrogations auxquelles ont tente´ de re ´pondre les entreprises qui ont duˆaffronter plus pre´cocement ces chan- gements et dont l"extension s"impose maintenant au plus grand nombre.

1 Demain de nouvelles façons de travailler...

1.1 Labandon progressif dun syste`me taylorien

Un des changements majeurs des dernie`res de´cennies re´side dans la suspicion progressive porte ´esurlesche´ma taylorien en tant que mode`le de re´fe´rence de l"organisationdutravail.Lese multiplication de ses dysfonctionnements, conduisent a `la mise en place de nouveaux modes de gestion des hommes dans la production et de nouvelles formes d"organisation. Le changement qui s"impose ne se concre

´tise pas seu-

lementparladestructiond"unechaı

ˆnedeproductionici,oulamiseencausede

ta c"est aussi proposer de nouvelles modalite

´s de l"organisation du travail, de la

motivation des hommes, du pilotage et du contro

ˆle de l"entreprise. C"est donc

ope

´rer un changement en profondeur qui concerne:

-les modalite´s de gestion des hommes: abandon des sche´mas hyper-hie´rar- chise ´s, des re´partitions tre`s strictes de compe´tences,del"emploidesalarie´s de des membres plus responsables et plus qualifie

´s;

-les syste`mes de re´mune´ration: la logique simpliste fondant le salaire sur le niveau de production fait place a `des syste`mes de re´mune´ration plus com- plexes,visantaude plus difficiles a `construire, a`animer et a`controˆler; 1 -les voies de la motivation: on constate le rejet d"une vision a`la fois pessi-

´troite

et faisant reposer la motivation sur une incitation financie `re directe, fonde ´e sur le couplage du salaire et du rendement direct. Au contraire, onobservelesoucidede qu"ils disposent des informations approprie

´es)etlamiseenplacede

syste `mes de motivation fonde´s sur une plus large implication dans l"en- treprise. Remettre en cause le syste`me taylorien, c"est donc, du point de vue de l"organisation et du contro ˆle, s"engager dans de nouveaux types de rapports de pouvoir; c"est ge ´rer de nouvelles formes d"association a`la performance; c"est, enfin, piloter de nouveaux modes de motivation, contro

ˆler des salarie´s

plus responsables et plus compe ´tents. Autrement dit, c"est finalement ge´rer et contro ˆler les nouveaux rapports entre les hommes, leur travail et les organi- sations qui les emploient.

1.2 Nouveaux salarie´s et nouveaux regards sur le travail,

les ge´ne´rations Y et Z L"expression "Ge´ne´ration Y» fait re´fe´rence aux jeunes gens ne´sentreles anne ´es 70 et le milieu des anne´es 90. Ge´ne´ration de fin de mille´naire, le groupe est de ´ja`entre´dans le monde du travail ou en passe d"y acce´der... en `dea`lage´ne´rationXqui elle-me ˆme suit la ge´ne´ration des "baby-boomers». Elle pre´ce`de la ge ´ne´rationZquiagrandiavecinternetetlesre´seaux sociaux. Certains obser- vateurs partagent l"ide ´e qu"il s"agit plus ge´ne´ralement d"une culture Y ou Z inde ´pendante de l"aˆge auquel elle se rapporte. On constate, en effet, une e´volution des mentalite´svis-a`-vis du travail et de l"autorite ´que n"a pas ralentie la persistance d"un choˆmage e´leve´. Elle se caracte ´rise par la pre´sence croissante de collaborateurs que l"on qualifie- rait du "3 e type», lie´ea`l"e´mergence des salarie´sdesnouvellesge´ne´ra- tions. Les nouveaux salarie´s souhaitent comprendre et adhe´rer avant d"exe´cu- ter: ils sont donc des acteurs incontournables de toutes formes de de´centra- lisation et de gestion par objectifs. Les syste `mes d"information doivent suivre, en assurant un approvisionnement re

´gulier dans la matie`re premie`re que

constitue l"information des salarie

´s.

Ils privile

´gient la qualite´de la vie de travail,aussibiena`l"inte´rieur de l"entreprise que dans la vie extra-professionnelle: ge

´rer les temps, les rythmes

et toutes les autres formes de la flexibilite

´devient un parame`tre permanent de

l"organisation de la production.

Ils recherchent des carrie

`res autant que des emplois, des possibilite´sde formation autant que des re ´mune´rations: la gestion budge´taire des person- nels devient donc l"outil indispensabledemiseenœuvredecesapproches prospectives. 2

Controˆledegestionsociale

1.3 Le changement dans les produits et la performance

Au-dela`du changement des mentalite´s au travail, trois facteurs de´volution engendrent de façon de ´cisive des e´volutionsdanslecontrole de la gestion dune organisation moderne.

1.3.1 La complexite´ croissante du mix des productions

Le de´veloppement de la polyproduction et les ne´cessite´sduneadaptation“ne des produits aux clients conduisent a `lamiseenplacedesyste`mes de produc- tion complexes et multiformes, dans lesquels les "ux des produits et des infor- mations sont extre mement rami“e´s, donc plus dif“ciles a`controler. La “n du monoproduit, monotype ... la Ford mode `le T noire de ce´le`bre me´moire ... signi“e aussi la “n des outils monolithiques du suivi et du contro le de la production.

1.3.2 Le de´veloppement des formes de "non price competition»

concurrence sope `re autour de la qualite´quimpose limage du produit et de la “rme: elle se fonde aussi sur lensemble des services annexes qui entourent le produit: service apre `s-vente, installation, formes varie´es dassistance, logiciels, etc. La fabricationdu"produit»(ausens commercial duterme) sope `redonc demoins enmoinsdans latelier et deplus enplusdansdes secteurs exte

´rieurs.

Le contro

le doit donc sadapter a`toutes les activite´spe´riphe´riques a`la production, qui ne contribuent pas directement a `la fabrication des produits mais constituent un e ´le´ment de´cisif de limplantation commerciale des entre- prises. Autrement dit, a `cote´des outils traditionnels du controle des produc- tions, il faut de ´velopper les outils du controle de la coordination, de lencadrement et des services pe

´riphe´riques.

1.3.3 L"e´volution des sources de la performance

Si lon appre´cie la performance en termes de marge et de pro“t, on rele`ve lin"uencecroissanteducou cou ts de revient. Il nest pas faux de dire ... meme en dehors des activite´sde services ... que les cou ts de main-dœuvre constituent lessentiel des charges supportequotesdbs_dbs28.pdfusesText_34

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