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entreprises face à un choc macro-économique. Jusqu'alors les tableaux de bord ont été ... une importance particulière sur le pilotage de.
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la mise en œuvre de la politique d'entreprise. • Bénéficier de conseils quant à la construction et au suivi du tableau de bord de pilotage.
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Le suivi de lefficacité des systèmes de contrôle interne et de gestion
annexe - exemple de tableau de bord pour le suivi de l'efficacité transversal à l'entreprise ». qu'en est-il alors d'un dispositif efficace de gestion.
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Chaque étape du cycle de vie d'une entreprise de la start-up au grand groupe
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25 févr. 2016 des ETI au moyen de la variété du contenu des tableaux de bord ? ... sortir « par le haut » et devenir de grandes entreprises (KPMG 2013)
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370 000 entreprises et artisans du secteur du bâtiment et l'ensemble des commandes personnelles tableaux d'affichage ou tableaux de bord à.
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La gouvernance du SI par l'entreprise est une démarche de pilotage ayant pour La DSI met à disposition de la Direction générale un tableau de bord ...
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ainsi le système de gestion des risques et le processus de contrôle interne doivent fonctionner de manière imbriquée et coordonnée pour atteindre l’objectif de maîtrise des risques qui leur est assigné l’efficacité du système de gestion des risques et du contrôle interne passe par une bonne coordination des dispositifs autour
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i2+?BM; M/ `2b2`+? BMbiBimiBQMb BM 6`M+2 Q` #`Q/- Q` 7`QK Tm#HB+ Q` T`Bpi2 `2b2`+? +2Mi2`bX /2biBMû2 m /ûT¬i 2i ¨ H /BzmbBQM /2 /Q+mK2Mib b+B2MiB}[m2b /2 MBp2m `2+?2`+?2- Tm#HBûb Qm MQM-Tm#HB+b Qm T`BpûbX
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T2`7Q`KM+2, +b /2b i#H2mt /2 #Q`/
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Par Mohamed BOUAMAMA
Nouveaux défis du système
Jean, professeur
Rachid BOUTTI, professeur
M. Rachid BOUTTI
coM. Jean
coM. Yves LEVANT
rapporteurM. Gérald NARO,
rapporteurM. Stéphane TRÉBUCQ,
présidentRemerciements
FHPPH POqVH Q·MXUMLP SX rPUH PHQpH j NLHQ VMQV OH ŃRQŃRXUV G·XQ JUMQG QRPNUH GH SHUVRQQHVB
-H PLHQV PRXP G·MNRUG j PpPRLJQHU PM UHŃRQnaissance au Professeur Jean7OqVH GRQP O·LPSOLŃMPLRQ HP OHV UpIOH[LRQV RQP pPp GpŃLVLYHVB 6M JUMQGH GLVSRQLNLOLPp VHV QRPNUHX[ HP
SURJUHVVHU PHV PUMYMX[ GMQV OH VHQV G·XQH SOXV JUMQGH ŃOMUPp HP ULJXHXU VŃLHQPLILTXHB 6RQ MSSXL SHQGMQP ŃHV
dernières années de rédaction aura été absolument déterminant.GH P·MYRLU IMLP O·ORQQHXU GH SMUPLŃLSHU j ŃH ÓXU\ HP G·MYRLU SMU ŃHUPMLQV GH OHXUV PUMYMX[ LQVSLUp PHV
réflexions.-·MGUHVVH PHV YLIV UHPHUŃLHPHQPV j 6MPL %MVO\ 3LHUUH 1qNOH HP +RXGM =LMQ SRXU OHXUV VRXPLens
-H QH SHX[ RXNOLHU GH UHPHUŃLH PRXP OH SHUVRQQHO GHV %LNOLRPOqTXHV GH %RUGHMX[ TXL P·M pQRUPpPHQP MLGp
dans mes recherches bibliGRQQpHV GLVSRQLNOHV MX QLYHMX GH O·8QLYHUVLPpB -H remercie également les équipes administratives de la Bibliothèque de Paris SHQGMQP 6 PRLV MX GpSMUPHPHQP ILQMQŃH MILQ G·H[SpULPHQPHU PHV PUMYMX[BÀ mes parents,
SOMMAIRE
Introduction générale
Deuxième partie :
des résultatsConclusion générale
BIBLIOGRAPHIE
6 I 1 2Balanced S 3
des systèmes de 4 , plusieurs chercheurs et al., 2004; étroite des actifs intangibles et du capital intellectuel5Intellectual Capital) (Amir et Lev,1Cette citation célèbre d
1907), peut être traduite comme suit
z en nombres, vous êtes capabPopular Lectures and
, vol. 1, Macmillan and Co., London & New York, p. 802 Ces systèmes se déclinaBalanced S, navigateur Skandia,
3 45capital Intellectuel capital humain
D 7 rise cèdent le pas devant des 1Activity ABC Balanced Scorecard,
2. En parallèle, les entreprises so
3 456 ainsi consomment et la r performance
une entreprise. Elle est à ce titre une variable clef des équilibres économiques, financiers et
ion. processus, la communication, etc.) et du capita actionnaires et les investisseurs, les partenaires commerciaux, les clients et les fournisseurs).1 " s
important et bien défini. Ce concept contribue à la chaîne de valeur mis en évidence par Porter.
2ticle de
De la cohérence instrumentale à la cohérence psychologique. Finance Contrôle Stratégie
3 4 comm 5huBalanced Scorecard iaB
6 i 8 1 on cherche à identifier 2En outre, ce concept de performance des entre
C org entreprises, aussi bien breuses Lorino, 1991 ; Malo et Mathé, 1998 ; Bollecker, tionnelle financières ( est de mesurer la 3 outes les parties prenantes stakeholders.1992, que Kaplan et Norton proposent le Balanced
1 processus pour atteindre les résultatsToyota, McGraw
2Levers of control: How managers use innovative control systems to drive strategic renewal
3 91 selon
2 dans leur meilleur intérêt à fournir connai3 inancières et non financières et 4 stakeholders, contrairement aux traditionnels 1 " 2 la valeur par leur travail, leur implication et leur imagination. 3 avantage concurre apprentissage, liaisons entre activités, etc. 4 10 B e outoa1 processus leBalanced Scorecard équilibre
2 3 re sans maintenir ou améliorer la 4Echanges en 2001, Norton souligne q
sur la question suivante, fondamentalcomment créer de la appliqueMittelstand6
7 8 1 " clairemen f2Lagging indicators, ils déterminent si un objectif a été atteint.
3leading indicator.
4Balanced Scorecard
5 ASMEP -
6 Mittelstand
PME7Les ETI, levier
8ittelstand
s concepts sont apparus ces dernières années Made in France 11 1 juilletgénéralement patrimoniale (personnelle ou familiale) de leur actionnariat, les ETI visent
production2 3 ont augment 4 estion est né un courant de recherche sur le thème des 5malgré les efforts très importants et la qualité des résultats obtenus, on peut affirmer que la
leur erformances des ETI par un indicateurs de performance. 1 2 3 - er4 Cf. Coulomb É. (2010), Les entreprises de taille intermédiaire, ell
5Revue française de
121. La f
Ce des ETI au moyen de la variété du contenu des tableaux de bord ? et de réfléchir dans le cadre de la théorie de laExiste
intermédiQuels sont les facteurs de contingence qui permes
L de la performance? 13 pproche d2. Les i
Johnson et Kaplan (1987) ont publié leur livre Relevance Lost 1 2 " Les mesures à court terme devrontEn effet, les indicateurs financiers
es éc sont en général facilement compréhensibles pour les membres pour les responsables opérationnels de cateurs non financiers3 (Neely, 1999, p. 206). performance, i4 5 1 2 3 4 5 e 141) et des
judicieux de redescendre sur le terrain et de chercher à nouveaux les nouvelles pratiques deMicrosoft France2business analyst 3intérêt
2.1 Les i
Sur le plan théorique, le thème e
lés influent sur le 1 2 3 15 (Zian facteurs sur le contenu des TB des ETIe travail dans l2.2 Les i
responsables financiers et contrôleurs pourrait contribuer Ainsi, le théoriques et empiriques antérieurs, et leur effet sur le contenu des TB et ensuite sur l des i leurs interrogations du 163. Les résultats a
plan théorique, ce travail aborde un modèle explicatif de la mesure de la performance plan managérial, notre étude propose aux dirigeants et aux responsable performance en fonction des facteurs de contingenc 1 expliquer2 des TB dans le pilotage de la pertravail de terrain visant à observer et à comprendre la réalité du pilotage de la performance
ensemble de choix liés à la posture épistémologique adoptée et à la démarche scientifique
1 2 174. Le p
Cette section aborde le positionnement épistémologique retenu dans le cadre de ce travail ligne directrice de la recherche et de contrôler sa démarche scientifique. paradigmes épistémologiques (4.1.),4.1 perçu général des
4.1.1. Le positivisme
ème
réalité existe en soi et est indépendante du chercheur. 184.1.2. Le constructivisme
nt démarche constructiv la réalité est indépendante du sujet. L nécessairement de retrouver les significations locales que les temps). » ( connaître le contexte dans lequel celui positiviste. Dans la sous4.2 Le p
notre problématique et des objectifs de notre recherche. En effet, cette des facteurs de contingence sur la variété du contenu de 19 elle vise à positiviste considère que la réalité existe en soi, elle possède une esseSéville,
1 questionnaire de recherche en ligne sur le logiciel LimeSurvey. approche épistémologique positiviste, il convient désormaisWRQVHQquotesdbs_dbs31.pdfusesText_37
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