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Technique et logistique, deux composantes indissociables d'un même groupement constituant des éléments clés dans la contribution à la réussite opérationnelle au sein d'un service d'incendie et de secours. Les méthodes et processus actuels des domaines techniques et logistiques répondent-ils aux attentes des utilisateurs territoriaux ? Le groupement technique et logistique de demain existe-t-il ? En analysant le contexte de différentes structures existantes, quels leviers organisationnels et managériaux pourraient être proposés, développés ? Commandant Frédéric DELFOSSE du SDIS de la Moselle

Capitaine Benjamin CAUTENET du SDIS de la Meuse

Commandant Pierre DECLERCQ du SDIS du Nord

Commandant Cédric COURTIN du SDIS du Pas de Calais

Promotion CGPT 2020/02

Directeur de mémoire : Lieutenant-colonel Francis MAGNOLINI 2

Général Dwight Eisenhower (1944).

3 " Les opinions exprimées dans ce mémoire sont propres à leurs auteurs et n'engagent pas -Pompiers » 4 5

REMERCIEMENTS

-19), a cependant

pu nous être dispensée grâce à la collaboration de nombreuses personnes, pourtant très impliquées

acteurs opérationnels, administratifs et techniques qui ont permis, par leur contribution, à cet

La réalisation de ce mémoire a également été rendue possible par la confiance et le temps accordés

par nos directeurs départementaux respectifs : - Monsieur le Contrôleur Général Philippe RIGAUD, directeur du SDIS 62, - Monsieur le Contrôleur Général Gilles GRÉGOIRE, directeur du SDIS 59, - Monsieur le Colonel Hors Classe François VALLIER, directeur du SDIS 57, - Monsieur le Colonel Hors Classe Yves GAVEL, directeur du SDIS 55. Nous remercions nos chefs de groupements technique et logistique respectifs pour leur écoute et

les échanges nourris qui ont permis la réalisation de cette étude mais aussi les chefs de centre et

correspondants techniques et logistiques des unités territoriales (groupements territoriaux et centres

de secours), les logisticiens, mécaniciens et magasiniers (utilisateurs " terrain »), pour leur

Très chaleureusement, nous saluons notre directeur de mémoire, le Lieutenant-colonel Francis MAGNOLINI, chef de la section des équipements au bureau de la Doctrine, de la formation et des

Équipements (BDFE), de la Direction Générale de la Sécurité Civile et de la Gestion des Crises

(DGSCGC), pour ses apports, sa bienveillance et sa profonde connaissance de la technique et de la

logistique au service des sapeurs-pompiers. À ses côtés, le Lieutenant-colonel Bruno MARCELLE,

Dans ce contexte de crise, leur disponibilité a été fortement appréciée. urs pédagogiques de la division des Supérieure des Officiers de Sapeurs-Pompiers (ENSOSP), et en particulier le Lieutenant-colonel 6

Denis BARKAT, responsable péda

tout au long de cette formation. leur expertise dans les domaines techniques et logistiques, mais aussi économiques. la logistique générale, pilier de la réussite opérationnelle en toutes circonstances. Nous sommes reconnaissants envers tous les contributeurs et collaborateurs départementaux qui ont permis la poursuite de nos missions de service public en acceptant nos absences durant les phases liées aux travaux de recherche et durant notre période de formation.

Enfin, nous tenons à remercier nos familles pour leur soutien sans faille, leur patience, leur aide,

itution du mémoire de recherche. 7

TABLE DES ABREVIATIONS

ACEP : Autorité de régulation des Communications Électroniques et des Postes AFIM : Association Française des Ingénieurs et responsables de Maintenance AFNOR : Association Française de NORmalisation AMDEC : Analyse des Modes de Défaillance, de leurs Effets et de leur Criticité ANSC : Agence du Numérique de la Sécurité Civile

APECA :

ARI : Appareil Respiratoire Isolant

BAC PRO : Baccalauréat Professionnel

BDFE : Bureau de la Doctrine, de la Formation et des Équipements

BTS : Brevet de Technicien Supérieur

BPM : Buisiness Process Management

COVID : COronaVIrus Disease

CCAP : Cahier des Clauses Particulières des marchés publics

CCF : Camion-Citerne Feux de forêt

CCTP : Cahier des Clauses Techniques Particulières

CCV : Coût du Cycle de Vie

CD : Conseil Départemental

CEN : Comité Européen de Normalisation

CENELEC : Comité Européen de Normalisation en ELECtronique et en électrotechnique CGCT : Code Général des Collectivités Territoriales

CGP : Coût Global Possession

CIS :

CM : Coût de la Maintenance

CMc : Coût de la Maintenance curative

CMp : Coût de la Maintenance préventive

CNFPT : Centre National de la Fonction Publique Territoriale

COVID : COronaVIrus Disease

CPI : Centre de Première Intervention

CRC : Chambre Régionale des Comptes

CS : Centre de Secours

CUA : Co

CUB : Communauté Urbaine de Bordeaux

8 DAF : Directeur(trice) Administratif(ve) et Financier(ère)

DCE : Dossier de Consultation des Entreprises

DDA : Directeur Départemental Adjoint

DDSIS : Directeur Départemental des

DGSCGC : Direction Générale de la sécurité civile et de la Gestion des Crises

DREAL :

DTO : Disponibilité Technique Opérationnelle

EMIZ : État-major Interministériel de Zone

ENSOSP : École Nationale Supérieure des Officiers de Sapeurs-Pompiers EPCI : Établissement Public de Coopération Intercommunal

EPI : Équipement de protection individuelle

EPIDIS : Établissement Public Interdépartemental

ETP : Équivalent Temps Plein

FA : Fabrication additive

FAE : FAMAD : Fabricants de Matériels pour la gestion des Déchets FDMS : Fiabilité, Disponibilité, Maintenabilité, Sécurité

FFMI : Fé

FMD : Fiabilité, Maintenabilité, Disponibilité FNSP : Fédération Nationale des Sapeurs-Pompiers

FPT : Fourgon Pompe Tonne

GMAO : Gestion de la Maintenance Assistée par Ordinateur

GNV : Gaz Naturel pour Véhicule

GOPS : Groupement opérations

GPEC : Gestion Prévisionnelle des Effectifs et des Compétences

GTL : Groupement Technique Logistique

HUMS : Health and Usage Monitoring System

IA : Intelligence Artificielle

IdO : Internet des Objets

IoT : Internet of Things

JO : Journal Officiel

MC : Maintenance Corrective

MCO-T : Maintien en condition Opérationnelle-Terrestre

MEA : Moyen élévateur aérien

9

MP : Maintenance Préventive

MPT : Management Productif Total

MRO: Maintenance, Repairs and Operational Material

NF : Norme Française

NTIC :

OPAC :

OPEX : Opération Extérieure

PAA :

PCA : Plan de

PESTEL : Politique, Economique, Sociologique, Technologique, Ecologique, Légale

PCASDIS :

PDC : Plan de Développement des Compétences

PDCA : Plan-Do-Check-Act

PIB : Produit Intérieur Brut

PFAJ : Pôle Finances, Administration et Juridique

PME : Petite et Moyenne Entreprise

PPF : Plan Pluriannuel de Formation

PUI : Pharmacie à Usage Interne

RCM : Reliability Centered Maintenance

RFID : Radio Frequency IDentification

TIC : Technologies de l'Information et de la Communication

SAELSI :

SCORPION :

SDACR : Schéma Départementa

SDMIS : Service Départemental-

SDIS :

SGAMI : Secrétariat Général pour l'Administration du Ministère de l'Intérieur

SI : Sys

SIMAT : Système d'information de la Maintenance de l'Armée de Terre SIS : SIVOM : Syndicat Intercommunal à VOcation Multiple SIVU : Syndicat Intercommunal à Vocation Unique

SLI : Soutien Logistique Intégré

SSSM : Service Santé Secours Médical

10

SUAP :

SWOT : Strengths (forces), Weaknesses (faiblesses), Opportunities (opportunités),

Threats (menaces).

TCO : Total Cost of Ownership (coût global de possession)

TL : Technique logistique

TPM : Total Productive Maintenance (Maintenance Productive Totale)

UGAP :

UNM : Union de Normalisation des Matériaux

VAE :

VAT : Véhicule

VL : Véhicule léger

VRID :

VSAV :

VTU : Véhicule tout usage

11

SOMMAIRE

Introduction .................................................................................................................................. 13

1. Le fonctionnement actuel des groupements technique et logistique : exemples choisis .. 16

.................... 16

1.1.1 Analyse des réponses des chefs de groupement chargés des activités techniques et

logistiques ...................................................................................................................... 17

1.1.2 Analyse des réponses des utilisateurs terrain ................................................................... 22

1.2 Réflexio ... 24

1.2.1 La montée en compétences des équipes des GTL ............................................................ 25

1.2.2 Le recours à des outils informatiques connectés adaptés ................................................. 30

.................................... 33 ...................................... 40

1.3.1 Externalisation de certaines missions au sein des groupements technique et logistique

analyse multisectorielle (collectivités locales et territoriales) : ..................................... 40

1.3.2 Mutualisation de certaines missions au sein des GTL analyse multisectorielle

(collectivités locales et territoriales) : ............................................................................ 51

se n°1..................................................................................................... 55

2. Le groupement technique et logistique de demain, une organisation rompue aux crises

multiformes ................................................................................................................................... 56

..................... 58

2.2 Réflexions permettant aux GTL de maintenir une réponse optimale et une résilience rapide

durant une crise ..................................................................................................................... 61

2.2.1 Chaîne logistique et standardisation, 2 préalables à un GTL résilient ............................. 62

2.2.2 Le recours aux réseaux locaux .......................................................................................... 65

....................................... 66 ............................................ 68 ....................................................................... 75

a zone de défense et de sécurité ........................................................... 77

..................................................................................................... 80

Conclusion ..................................................................................................................................... 81

Bibliographie ................................................................................................................................. 83

Annexe .......................................................................................................................................... 89

Annexe 1 : Synthèse des propositions .................................................................................. 90

Annexe 2 :

technique et logistique des SDIS .......................................................................................... 99

12

Annexe 3

technique et logistique des SDIS ........................................................................................ 103

Annexe 4

technique et logistique des unités opérationnelles et des utilisateurs des services technique et

logistique ............................................................................................................................ 108

Annexe 5

et logistique des unités opérationnelles et des utilisateurs des services technique et logistique

............................................................................................................................................ 111

Annexe 6 ...................................................... 114 Annexe 7 : Fiche de la Direction des Affaires Juridiques:

commande publique. .......................................................................................................... 115

Annexe 8 : Q

fonction logistique durant la crise COVID19..................................................................... 121

Annexe 9

fonction logistique durant la crise COVID19..................................................................... 135

Annexe 10 : Reçu aux titres des dons ................................................................................ 138

Annexe 11 .............................. 139

Annexe 12 : Compte rendus des entretiens menés avec les chefs GTL et personnes

ressources. (Par ordre chronologique). ............................................................................... 140

Annexe 13 ..................................................... 155

Table des illustrations ................................................................................................................ 156

13

INTRODUCTION

La gestion technique et logistique chez les sapeurs-pompiers doit, pour rester performante et

secours (SIS), améliorer ses méthodes et moyens relatifs à l'organisation de ses activités. Afin

crise, ces activités doivent permettre les commandes, les manutentions, les transports, les

conditionnements, les approvisionnements et les opérations de contrôle et de maintenance. domaines tels que " la maintenance préventive des moyens roulants »1, " la performance des

EPI »2, ou encore " »3, nos

domaines de la technique et de la logistique chez les sapeurs-pompiers, vers la compréhension des

modes de fonctionnement de différentes structures (publiques et privées), vers le retour

nnels et managériaux pragmatiques et innovants. SIS en gestion de crise majeure. Cette composante est devenue incontournable afin de garantir le e réponse opérationnelle en tout temps et toutes circonstances.

La logistique de demain, parfois dénommée " logistique 4.0 » (lorsque celle-ci fait appel à de

nouveaux outils et applications informatiques), ou encore " la quatrième révolution industrielle »4,

1 GONZALEZ F., MORDRET L., PANTAIS J-F. et PASQUALOTI R (2017)., La maintenance préventive des

ENSOSP. (GONZALEZ F, 2017)

2 DIDIER L., GRUMBACH S., HARROUE D. et THIOLIERE F. (2019),

protection des EPI des sapeurs-pompiers, une réalité et une motivation pour tous, mais quels impacts et quelles

modalités ?, Mémoir

ENSOSP. (DIDIER L, 2019)

3 ANNOTEL D., FARA T., FREIDIG S. et ROUCOULE C. (2018),

n management

4 Visiativ Solution Une nouvelle révolution industrielle en marche (2020) (Solution, 2020)

14

conséquence inévitable de la mondialisation. L'internationalisation forte des entreprises privées et

la délocalisation des sociétés entraînent la perte du service de proximité. L'hyper connectivité, les

nouvelles technologies mais aussi la constitution et le maintien dans le temps des circuits courts

logistique du futur reposent, notamment, sur cinq éléments clés mis en avant par le monde de

5 : - des besoins (la gestion des flux) ; - la t de livraison (modes opératoires) ; applications informatiques communs) ;

- la stratégie omnicanale (pour le traitement homogène des commandes), la stratégie

- la traçabilité des produits (durée de vie, gestion des déchets). " concevoir, fabriquer et livrer le bon produit, au bon emplacement, au bon moment et au bon prix »6.

Afin de conduire notre étude en tenant compte du niveau de satisfaction des utilisateurs territoriaux,

-pompiers

intervenants, correspondants logistique et technique des unités opérationnelles, chefs de centre,

chefs de groupement), nous avons cherché à évaluer la qualité de service rendue mais aussi

attendue.

En cette période de crise sanitaire de portée internationale, les rencontres physiques et les visites

sur sites ont été rapidement compromises. Sur les préconisations de notre directeur de mémoire,

nous sommes donc allés à la rencontre de nos chefs de groupement technique et logistique

5 MECALUX Solutions de stockage Un futur déjà présent (2020) (MECALUX, 2010)

6 Publication sur le site de France Supply Chain, ex - Association Française pour la logistique (ASLOG).

15

respectifs (SDIS 59, 55, 57, 62) afin de recueillir leurs avis éclairés sur les modes de

fonctionnement actuels, sur les niveaux de difficultés quotidiennes en évoquant leur vision de la

logistique de demain.

privés, telles que les collectivités territoriales (communes, communautés de communes,

la concordance de nos processus actuels de fonctionnement avec leur expérience. Les modes

opératoires, ainsi analysés et comparés ont permis des échanges nourris portant sur des notions

mutualisation de certaines missions. Soumis aux exigences croissantes de justification et de maîtrise de leurs dépenses, les SIS ne

peuvent échapper à la modernisation de la gestion technique et logistique et doivent poursuivre

dre de ces

recherches préliminaires, nous avons constaté que bon nombre de SIS ont déjà initié la

modernisation de leur organisation, souvent pour des raisons budgétaires, rarement pour répondre

à la satisfaction des utilisateurs. Forts de nos réflexions, nous avons donc émis deux hypothèses de

travail : - Hypothèse n°1 : innovantes, parfois issues du secteur privé, sont gages d'efficience en matière de gestion

technique et logistique ; cette hypothèse est développée dans la première partie relative au

fonctionnement actuel des GTL (1). - Hypothèse n°2 nt au groupement technique et logistique ; cette

hypothèse est développée dans la deuxième partie relative au groupement technique

logistique de demain et son organisation rompue aux crises multiformes (2).

La corrélation des différents éléments recueillis dans nos travaux de recherche (enquêtes,

évaluation des pratiques, indices de satisfaction), constitue une base de données transposable aux

modes de fonctionnement des SIS et s et techniques de notre gestion technique et logistique à vocation opérationnelle. 16

1. LE FONCTIONNEMENT ACTUEL DES GROUPEMENTS

TECHNIQUE ET LOGISTIQUE : EXEMPLES CHOISIS

sur des enquêtes ciblées plutôt que sur une enquête à portée générale. En effet, les organisations

des SIS sont connues, ont tendance à se rapprocher entre elles et un traitement statistique ne nous

a pas semblé pertinent pour appréhender les besoins exprimés par les acteurs et utilisateurs de

terrain.

statistique exhaustive de la réalité des SIS, nous permettra de vérifier notre hypothèse de travail :

- Hypothèse n°1 atière de gestion technique et logistique. gestion des problématiques techniques et logistiques plus performante, plus homogène et plus

vertueuse en matière de maîtrise des coûts de fonctionnement (1.2). Elle met également en avant

nt une perspective de maîtrise, voire de réduction de la dépense publique incontournable pour les SIS (1.3).

Deux questionnaires ont été établis :

1. ue groupement chargés des domaines technique et

logistique des SDIS 55, 57, 59 et 627 ;

2. us et

logistiques des unités opérationnelles et des utilisateurs des services techniques et logistiques8.

7 Voir Annexe 2.

8 Voir Annexe 3.

17

1.1.1 Analyse des réponses des chefs de groupement chargés des activités techniques et logistiques9

Les chefs de groupement chargés des activités techniques et logistiques des SDIS 59, 55, 57 et 62

confi ns.

Chaque SDIS semble travailler de manière isolée et développer ses propres méthodes et outils.

La place du GTL dans la structure apparaît assez satisfaisante pour les chefs GTL qui lui confèrent

rçu comme un groupement concourant aux activités des autres groupements fonctionnels. Par ailleurs, un rapprochement avec le Groupement Opérations est

évoqué par le SDIS 62, et, uniquement pour les activités de logistique opérationnelle, par le

SDIS 59.

Tous les chefs de groupement interrogés estiment que la fusion des activités techniques et des activités logistiques est tout à fait pertinente. Le rattachement complet des composantes technique et logistique à un autre groupement est mentionné par 2 des ca activités de commande de matériels représentant environ 80 . Malgré ces évocations, aucun des chefs de groupement interrogés.

En revanche, selon les organisations, sont évoqués : le rattachement ou non des activités liées aux

infrastructures, le rattachement de la fonction achat au groupement chargé des finances et

Dans tous les cas, la transversalité des activités du GTL avec celle des groupements évoqués est

En ce qui concerne les orientations stratégiques, elles sont souvent définies par le chef GTL

directement (3 réponses). Lorsque la gouvernance fixe des orientations, elle le fait généralement

9 Annexe 3

18 des coûts10.

Le caractère visiblement limité des orientations stratégiques est corroboré par le faible sentiment

de valorisation du GTL au sein du SDIS par ses responsables. Il apparaît que leurs activités pâtissent souvent eux utilise même un adage ad hoc : " ».

La prise en compte des propositions du GTL par la gouvernance apparaît à peine plus satisfaisante.

Sont relevés :

- des difficultés de positionnement de la Direction et la lenteur des décisions ; - les difficultés pour obtenir les moyens nécessaires au bon fonctionnement du service ; - la prégnance du critère financier sur la prise de décision.

Ce constat ne permet pas de déterminer si la gouvernance se désintéresse des questions techniques

et logistiques ou si elle est mal ou insuffisamment conseillée par les acteurs du GTL.

La question relative à la définition des besoins techniques et logistiques dans les SDIS reçoit une

- l DGSCGC ; - la demande expresse du Préfet

2020) ;

- les comptes rendus de réunion des commissions instituées au sein du CHSCT ; - l

Aucun des chefs GTL entretenus n

11. Aucun chef GTL

10 Sont évoquées

polyvalents permettant de réduire le parc. 11

commande, de traitement des demandes utilisateurs, de vigilance par rapport aux marchés en cours, de

intervention sur un véhicule, nombre

distribués, de navettes réalisées, de matériels expédiés, de convoyages réalisés, de matériels mis en stock, taux de

renouvellement des EPI. 19

A noter que les indicateurs de

satisfaction sont également inexistants. Pour autant, ils parviennent à dégager empiriquement un

degré de satisfaction des usagers, généralement estimé moyennement satisfaisant. Les motifs

; on y retrouve le réapprovisionnement en EPI ou et la fréquence

des pannes des véhicules. Ce degré de satisfaction apparaît variable selon les centres de secours,

voire les personnels. Pour une même problématique, la satisfaction peut ainsi varier de 1 à 5 sur 5.

matériels, la définition des méthodes de travail et des outils de ge des techniques de maintenance.

Tous les SDIS interrogés externalisent une partie de leurs activités techniques et logistiques12.

- le manque de compétences en interne de conditions de travail (exemple : diéséliste, mécanicien, carrossier) ; - le trop important ; - la volonté politique de mutualiser avec un autre service public13 ; - l14 ; - l nécessitant une technicité particulière difficile à trouver dans le secteur privé15.

Cette externalisation se fait systématiquement dans des entreprises privées pour les SDIS

inter évoqué une externalisation des missions vers le Département, mais 12

des courriers, entretien ou réparation des tenues de feu, réparation des chaussants, commandes et livraisons des

électriques, maintenance des groupes électrogènes, des outils de désincarcération, requalification des bouteilles

e ou grosses réparations des PL. 13 SDIS.

14 Exemple : embrayage des VL.

15 Exemples : maintenance des pompes des engins et des MEA.

20 isation puisque le SDIS et le Département prennent chacun une ancière.

Tous les SDIS interrogés disposent de procédures départementales. Le degré de satisfaction quant

à leur application dans les centres de secours est moyen. Tous les chefs GTL évoquent la nécessité

de simplifier ces procédures et de les rendre plus facilement accessibles aux personnels des centres

de secours. en cours 16. : les

difficultés de disposer de personnels compétents. Ce point rejoint sans doute la mauvaise image

véhiculée par le GTL qui reste un groupement peu valorisé, peu attirant et, encore trop souvent, un

- la difficile équation entre la volonté des décideurs et des fournisseurs de limiter les stocks

- l

entraînant des délais plus importants mais aussi des conséquences économiques et

quotesdbs_dbs33.pdfusesText_39

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