[PDF] Linterculturel franco-allemand en entreprise: linfluence du

View - Download Linterculturel franco-allemand en entreprise: linfluence du

Previous PDF

Next PDF

Université Michel de Montaigne Bordeaux 3

École Doctorale Montaigne Humanités (ED 480) THÈSE DE DOCTORAT EN " ÉTUDES GERMANIQUES »

L'interculturel franco-allemand en entreprise

L'influence du management américain : l'exemple du management franco- allemand chez Total Présentée et soutenue publiquement le 10 juillet 2013 par

Véronique BOIRIE

Sous la direction de Stephan Martens

Membres du jury

Hélène Camarade, Professeur de civilisation allemande, Université Bordeaux 3.

Stephan Martens (directeur de thèse), Professeur de civilisation allemande en détachement,

Université Bordeaux 3.

Joël Massol, Professeur de civilisation allemande, Université Nantes. Hans Stark, Professeur de civilisation allemande, Université Sorbonne Paris 4. Henrik Uterwedde, Professeur de sciences politiques, Université Stuttgart. 2 3

REMERCIEMENTS

Je tiens avant tout à remercier M. Stephan Martens d'avoir accepté la direction de cette thèse. Ses

encouragements répétés m'ont été, depuis mon DEA et tout au long de ces quatre années, d'un très

grand secours. Je dois également beaucoup à M. Jean-Paul Revauger, directeur de l'équipe EEE, qui

m'a permis d'effectuer ce travail dans de bonnes conditions, ainsi qu'à Mme Beate Ellrich, sans qui

la réalisation des entretiens auprès du personnel d'encadrement chez Total n'aurait pas été possible.

Je remercie aussi M. Alain Labruffe pour avoir accepté de s'entretenir avec moi et pour les pistes de

réflexion élaborées ensemble lors de nos rencontres. Tous mes remerciements vont à ma famille qui

m'a soutenue tout au long de ces quatre années, et particulièrement Danielle Boirie, qui a eu l'infinie

patience de relire ce travail et de me soutenir moralement, Caroline Boirie et ses mille remarques

constructives, et Michel Boirie dont la philosophie m'a permis d'appréhender les choses simplement

et d'aller à l'essentiel. Je remercie Sylvain Bineau et Georges Dupont pour leurs fructueuses

remarques, et enfin mon indispensable ami, Dimitri Sanz. 4

PAGES LIMINAIRES

- Résumé en français ; - Titre et résumé en anglais ; - Mots clés en français ; - Mots clés en anglais ; - Intitulé et adresse de l'unité où la thèse a été préparée 5

Résumé en français

L'interculturel franco-allemand en entreprise est indissociable du contexte économique mondial

actuel dans lequel les États-Unis prédominent. Total, premier groupe pétrolier français, a constitué

notre terrain d'investigation pour répondre à la question de l'influence des pratiques managériales

américaines sur le management franco-allemand chez Total et notamment dans l'une de ses filiales à

Berlin. C'est auprès du personnel d'encadrement de la filiale allemande principalement, mais aussi

de la maison-mère située à Paris, que nous avons pu réaliser 35 entretiens : 12 auprès de managers

français - 11 au sein de la filiale à Berlin, un au sein de la maison-mère à Paris - et 18 auprès de

managers allemands à Berlin. Les autres entretiens ont été conduits auprès de trois managers belges,

d'un manager hollandais et d'un manager anglais.

Dans une première partie, nous avons procédé à un état des lieux des travaux existant dans le

domaine du management interculturel qui a connu son envol dans les années 1980. Nous avons

articulé théorie et pratique en traitant de l'influence de la culture nationale sur les organisations, ce

qui nous a permis de redéfinir les modes de fonctionnement des entreprises françaises, allemandes

et américaines et d'y associer, à partir de typologies, un style de management et une culture

d'entreprise types. Il s'agit bien entendu de modèles. Les décalages entre ces modèles théoriques et

la pratique ont trouvé leur expression dans une deuxième partie.

Dans cette deuxième partie, nous avons recensé les malentendus interculturels franco-allemands à

travers l'évolution des relations franco-allemandes en entreprise de l'avènement du Marché commun

à aujourd'hui. Le cas du drame industriel de l'A380 chez Airbus en 2006, les travaux du consultant

Jacques Pateau sur la dimension interculturelle dans la coopération franco-allemande, les conseils

du cabinet J. P. B. consultants préconisant des solutions aux malentendus franco-allemands

récurrents, et les relations de travail entre journalistes français et allemands de la chaîne culturelle

européenne Arte, ont constitué des éléments de comparaison intéressants pour obtenir un panorama

des problèmes inhérents à la relation de travail franco-allemande, indépendamment du secteur

d'activité. L'exemple du groupe Total - à partir de l'analyse du discours de ses managers - montre

qu'il est possible de dépasser les malentendus interculturels récurrents ou " incidents critiques »,

6

véritables entraves à la relation de travail franco-allemande. De l'interaction quotidienne entre ces

personnels de différentes cultures nationales résulte ainsi un style de travail commun, susceptible

toutefois de changer au contact d'autres influences culturelles. Les influences extérieures et les

interactions quotidiennes entre acteurs de différentes cultures nationales font de la culture

émergente un produit en perpétuelle construction, rendant le développement d'une compétence

interculturelle nécessaire. Dans une troisième partie, nous avons analysé ces influences extérieures

et les transformations qu'elles entraînent chez Total.

Cette troisième partie traite de l'influence exercée par les États-Unis et leur pratique du

management sur la direction binationale de la filiale allemande de Total. Les techniques

managériales américaines font l'objet d'une appropriation différenciée par les managers français et

allemands travaillant de concert dans le groupe. C'est ainsi que, du contact entre les systèmes

français, allemand et américain, naissent de nouvelles pratiques : il s'avère en effet que les

managers du groupe tendent vers un style plus libéral, perçu et vécu différemment toutefois par les

Français et les Allemands. Les notions d'" équipe » et de " groupe de travail » trouvent une

application dans le quotidien professionnel du personnel d'encadrement de la filiale et jouent un

rôle essentiel chez Total : les " équipes de projet » constituent un exemple concret d'emprunt au

managment américain et à la conception des relations de travail aux États-Unis. C'est ainsi, à

travers le métissage des styles de management américain, français et allemand, que l'on peut voir -

porté par les " équipes de projet » - se dessiner un nouveau concept, celui d'une identité à vocation

pratique. 7

Titre et résumé en anglais

Franco-German cross-cultural relations in firms

The influence of American management: the case study of Franco-German management at Total. Franco-German cross-cultural relations in business cannot be dissociated from the world economic context in which the United States play a dominant role. We have used Total, the leader in the French petroleum industry, specifically through its German subsidiary in Berlin, as a case in point

for our investigation of the influence of US business methods on a joint Franco-German top

management team. We conducted 35 extensive interviews, 12 of which were held with French

nationals, 11 of them top company officials at the Berlin office and one at corporate headquarters in

Paris; 18 of the tête-à-têtes took place with German top executives in Berlin. In addition, we

consulted one Dutch, one British and three Belgian directors of the petroleum group. Part One of the report is an inventory and review of the literature devoted at this day to cross-

culture in the area of corporate management, a subject that began to attract the interest of

researchers in the 1980's. We here correlate theory and practice in dealing with the impact of

national cultures on corporate behavior. This leads us to reconsider the functioning modes of

French, German and US companies and thus, working on the typology of their respective business structures, to classify them according to their specific management styles and corporate cultures. We thus, of course, create mere models, significant but abstract. The distance between theory and actual practice is bridged in Part Two of the report. In Part Two, we concentrate on the cross-cultural ambiguities and misunderstandings that have

attended Franco-German business relations as these have evolved since the inception of the

Common Market to the present day. The misfortunes of the A380 at Airbus in 2006, consultant Jacques Pateau's reasearch and conclusions on the importance of Franco-German cooperation in

business ventures, the solutions offered for the recurrent cross-cultural conflicts by J. P. B.

Consulting, and the close working relationship of French and German journalists on the Arte

cultural television network, all these have provided us with material for an accurate appraisal of the

8 problems raised by a Franco-German partnership in a corporate environment, whatever the area of professional activity. We learn from the experience of the Total company that it is possible to rise

above the recurrent cross-cultural "critical incidents" that plague such binational professional

communities, and to achieve common values in the working relationship, proof that it does not take

generations to amend long ingrained cultural traits, and that these are amenable to outside influence.

The daily interaction between individuals of different cultural backgrounds will eventually lead to common cultural patterns of behavior, susceptible in turn to further changes in a unified framework.

In Part Three, we shall inquire into the nature of these outside influences and the changes they have

brought to the inner workings of the Total company. Part Three of the report addresses the question of the influence exerted by US managerial praxis on the procedures at Total. This influence, merging with the unified methods developed by the Franco- German partners through their respective contribution of managerial know-how, has resulted in new

concepts in management, of a more liberal complexion, and yet, while now standard practice,

perceived in a different light by the French and the German executives; the different cultures color the outlooks differently even when the individuals act in harmony. The notion of "teamwork" and

"group action" now prevalent at Total, is one of the concepts, now put into prevalent practice by the

executive staff, that the company owes to the American business philosophy. We were thus able to

identify a number of significant instances, the "project teams" are one, of the American influence on

a Franco-German management group. 9

Mots clés en français

interculturel, franco-allemand, entreprise, management, communication, interaction, compétence, civilisation

Mots clés en anglais

cross-cultural, Franco-German, firm, management, communication, interaction, skill, civilization Intitulé et adresse de l'unité où la thèse a été préparée FRE 3392 CNRS : Europe, Européanité, Européanisation - EEE. Maison des Sciences de l'Homme d'Aquitaine - MSHA. 10, Esplanade des Antilles, 33607 PESSAC 10

TABLE DES MATIÈRES

INTRODUCTION GÉNÉRALE ....................................................................................................... 16

PREMIÈRE PARTIE : ...................................................................................................................... 31

L'APPLICATION DES TRAVAUX DES GRANDES FIGURES DU MANAGEMENT INTERCULTUREL AUX ENTREPRISES FRANÇAISES, ALLEMANDES ET AMÉRICAINES31

Introduction ................................................................................................................................... 32

CHAPITRE I. INFLUENCE DE LA CULTURE NATIONALE SUR LES ORGANISATIONS36 Section I. Une lecture du modèle d'Edward Twitchell Hall : dimensions culturelles et

application au monde des affaires ............................................................................................ 36

§ 1. Proxémique ................................................................................................................... 36

A) Agencement des espaces de travail en France, en Allemagne et aux États-Unis ...... 37

B) Utilisation de l'espace et hiérarchie ........................................................................... 40

§ 2. La dimension temporelle : le modèle monochronie/polychronie ................................. 43

§ 3. Contexte et communication de l'information ............................................................... 46

A) Contexte riche/pauvre, communication implicite/explicite ....................................... 46

B) Communication indirecte/directe ............................................................................... 48

C) Communication non-verbale : l'exemple d'une réunion ........................................... 49

§ 4. Des rationalités différentes ........................................................................................... 53

Section II. Les modèles de Geert Hofstede, Fons Trompenaars et Charles Hampden-Turner :

types de cultures d'entreprise, d'organisations et styles de leadership .................................... 57

§ 1. Fons Trompenaars, Charles Hampden-Turner : 4 types de cultures d'entreprise ........ 57

A) Entreprises françaises et culture de type " Famille » ............................................... 58

B) Entreprises allemandes et culture de type " Tour Eiffel » ......................................... 59

C) Entreprises américaines et culture de type " Missile guidé » ................................... 60

D) Entreprises suédoises et culture de type " Couveuse » ............................................. 62

§ 2. Geert Hofstede et les " structures implicites d'organisation » : quatre types

d'organisation ...................................................................................................................... 64

A) " Place du marché » ................................................................................................... 66

B) " Machine bien huilée » ............................................................................................. 66

C) " Famille élargie » ..................................................................................................... 66

D) " Pyramide » .............................................................................................................. 67

E) Les limites du modèle de G. Hofstede ....................................................................... 67

11

§ 3. Styles de leadership ...................................................................................................... 68

§ 4. Comment l'autorité est-elle organisée en France, en Allemagne et aux États-Unis ? . 70

CHAPITRE II. CONTEXTE D'INTERPRÉTATION .................................................................. 73

Section I. Allemagne, France, États-Unis : des formations différentes ................................... 73

§ 1. Relation enseignant/apprenant ...................................................................................... 74

§ 2. Conception du management ......................................................................................... 76

§ 3. Des Allemands spécialistes/des Français généralistes ................................................. 77

§ 4. L'apport d'Henry Mintzberg : une critique de l'enseignement théorique du

management et la réalité du métier de manager .................................................................. 78

§ 5. Styles d'apprentissage : comprendre les différences à la base des malentendus ......... 79

Section II. Critères de recrutement dans les entreprises françaises, allemandes, américaines et

origine sociale des managers .................................................................................................... 84

§ 1. Critères de recrutement ................................................................................................. 84

A) France : le prestige du diplôme ................................................................................. 84

B) Allemagne : l'expérience professionnelle .................................................................. 84

C) États-Unis : la notion de " compétence » .................................................................. 86

§ 2. Le recrutement des élites .............................................................................................. 86

A) En France ................................................................................................................... 86

B) En Allemagne ............................................................................................................ 88

C) Aux États-Unis ........................................................................................................... 91

Section III. P. D'Iribarne : contextes nationaux de gestion ..................................................... 93

§ 1. Une France inégalitaire : la " logique de l'honneur » .................................................. 94

§ 2. Les États-Unis et l'univers britannique : la figure du propriétaire et la logique du

contrat .................................................................................................................................. 97

§ 3. Allemagne et pays d'Europe du Nord : le groupe et la logique du consensus ............. 98 CHAPITRE III. STYLES DE MANAGEMENT ET AVÈNEMENT DU MANAGEMENT

INTERCULTUREL .................................................................................................................... 102

Section I. Styles de management : typologie ......................................................................... 102

§ 1. Management paternaliste ............................................................................................ 102

§ 2. Management par objectifs .......................................................................................... 103

§ 3. Management participatif ............................................................................................. 103

§ 4. Management par la fonction ou par la description de poste ....................................... 104

§ 5. Ressemblances et divergences .................................................................................... 104

§ 6. Uniformisation des styles de management ou clivage ? ............................................. 105

Section II. Avènement du management interculturel ............................................................. 106

12

§ 1. Management et relativisme culturel ........................................................................... 106

§ 2. Rôle du management interculturel .............................................................................. 108

A) Déni de la différence culturelle ............................................................................... 109

B) Conception fonctionnaliste de la culture ................................................................. 110

Conclusion .................................................................................................................................. 111

DEUXIÈME PARTIE : ................................................................................................................... 112

LES MALENTENDUS INTERCULTURELS FRANCO-ALLEMANDS EN ENTREPRISE ..... 112

Introduction ................................................................................................................................. 113

CHAPITRE I. L'ÉVOLUTION DES RELATIONS FRANCO-ALLEMANDES EN ENTREPRISE : DE L'AVÈNEMENT DU MARCHÉ COMMUN À AUJOURD'HUI ............ 115

Section I. Rapprochements d'entreprises françaises et allemandes ....................................... 115

§ 1. Historique du mouvement de fusions-acquisitions en Europe et dans le monde ....... 115

§ 2. Tentatives de fusions et coopérations franco-allemandes .......................................... 116

§ 3. Les relations franco-allemandes au travail ................................................................. 118

Section II. Le cas du drame industriel de l'A380 chez Airbus en 2006 ................................. 120

§ 1. Des problèmes de communication et d'intégration .................................................... 121

§ 2. Le poids des " hiérarchies nationales » ...................................................................... 125

§ 3. Des solutions .............................................................................................................. 128

A) Le patriotisme économique européen : une solution à l'impasse de la création de

groupes franco-allemands par voie politique ? ............................................................. 128

B) Vers un modèle européen d'entreprises ? ................................................................ 130

CHAPITRE II. " INCIDENTS CRITIQUES » DANS LE MANAGEMENT FRANCO-

ALLEMAND .............................................................................................................................. 131

Section I. J. P. B. consultants : sept types d'incidents critiques ............................................. 132

§ 1. Confiance .................................................................................................................... 133

§ 2. Motivation et Attentes ................................................................................................ 134

§ 3. Communication et Information .................................................................................. 135

§ 4. Esprit de Groupe ......................................................................................................... 136

§ 5. Planification ................................................................................................................ 137

§ 6. Le Marché ................................................................................................................... 138

§ 7. Faisabilité d'une idée .................................................................................................. 139

Section II. Pateau consultants : " la dimension interculturelle dans la coopération franco-

allemande » ............................................................................................................................ 140

Section III. La langue ............................................................................................................. 144

13 CHAPITRE III. MALENTENDUS INTERCULTURELS DANS LE MANAGEMENT FRANCO-ALLEMAND CHEZ TOTAL : ANALYSE DU DISCOURS DES MANAGERS .. 150

Section I. De l'interculturel à l'intraculturel ........................................................................... 150

§ 1. La coopération tripartite entre Français, ex-Allemands de l'Ouest et ex-Allemands de

l'Est .................................................................................................................................... 150

A) Choc des cultures ..................................................................................................... 151

B) Relations interpersonnelles, transmission de l'information et rapport à l'autorité .. 152

C) Condition de la femme dans l'entreprise ................................................................. 156

D) Des systèmes de formation différents à l'Est et à l'Ouest ........................................ 158

E) Internationalisation .................................................................................................. 159

§ 2. Kriegsspiel : roman illustratif des différences franco-allemandes en entreprise ........ 160

§ 3. Français et Allemands de l'Est : une relation de travail privilégiée ? ........................ 165

§ 4. Reconnaissance d'une identité est-allemande ............................................................ 168

Section II. Vérification des postulats et déconstruction des stéréotypes ................................ 170

§ 1. Organisation ............................................................................................................... 170

A) La ponctualité : une inversion des tendances ? ........................................................ 170

B) Des Français impulsifs, des Allemands méthodiques .............................................. 171

C) Des Allemands fiables, des Français imaginatifs .................................................... 174

D) Style franco-allemand et compétence interculturelle .............................................. 178

§ 2. Attentes des managers ................................................................................................ 182

§ 3. Communication .......................................................................................................... 189

A) Communication directe et indirecte ......................................................................... 189

B) Modes privilégiés de transmission de l'information ............................................... 191

Section III. Arte/Total : analogies révélatrices de problèmes récurrents dans la relation de

travail franco-allemande ......................................................................................................... 196

§ 1. Des fonctions perçues différemment des deux côtés du Rhin .................................... 196

§ 2. Deux visions différentes de la réalité : la culture et l'Europe ..................................... 199

§ 3. Prise de décision et formes de communication .......................................................... 201

§ 4. Les modes de résolution des conflits .......................................................................... 205

§ 5. Émergence d'un style de travail franco-allemand ...................................................... 207

§ 6. Dépasser les incidents critiques .................................................................................. 208

Conclusion .................................................................................................................................. 211

14

TROISIÈME PARTIE : ................................................................................................................... 212

INFLUENCE DES PRATIQUES MANAGÉRIALES AMÉRICAINES ET

TRANSFORMATIONS CHEZ TOTAL ......................................................................................... 212

Introduction ................................................................................................................................. 213

CHAPITRE I. INFLUENCE DES LOGIQUES AMÉRICAINES SUR LA FORMATION DES

ÉLITES ET LE MONDE PROFESSIONNEL ........................................................................... 214

Section I. Nouvelles logiques dans les mondes éducatif et professionnel ............................. 214

§ 1. Une internationalisation de la formation des élites .................................................... 214

§ 2. Une nouvelle conception de la pédagogie vers plus d'autonomie ............................. 215

§ 3. Professionnalisation de l'enseignement ...................................................................... 216

§ 4. Réforme des systèmes universitaires européens: objectif compétition et performance218

Section II. Changements de logiques dans l'entreprise : injonction à l'autonomie et

performance ............................................................................................................................ 220

§ 1. Rapport à l'autorité et prise en charge personnelle .................................................... 220

§ 2. L'individu contemporain oppressé ............................................................................. 222

Section III. Réception et appropriation des pratiques managériales américaines dans

l'entreprise en France et en Allemagne .................................................................................. 225

§ 1. Mutations dans l'entreprise des deux côtés du Rhin .................................................. 225

§ 2. Techniques de management et stress au travail : sortir de l'exception française ........ 227

CHAPITRE II. UN MÉTISSAGE DES MODÈLES DE MANAGEMENT FRANÇAIS,

ALLEMAND ET AMÉRICAIN : L'EXEMPLE DE TOTAL ................................................... 229

Section I. Changements .......................................................................................................... 230

§ 1. Des pratiques managériales plus libérales .................................................................. 230

A) Abandon du style de management autoritaire ......................................................... 231

B) Réduction des distances hiérarchiques .................................................................... 232

C) Droit à l'erreur et transparence ................................................................................ 235

D) Le coaching par les cadres ...................................................................................... 238

§ 2. La formation ............................................................................................................... 240

A) Le rôle du service des ressources humaines en France et en Allemagne ................ 240

B) Quelle solution face à la méconnaissance de l'autre système ? ............................... 243

Section II. Quelles améliorations ? ........................................................................................ 245

§ 1. L'anglais : langue effective de communication .......................................................... 245

§ 2. Parité, diversité ........................................................................................................... 248

§ 3. La politique d'expatriation chez Total ........................................................................ 249

§ 4. L'image de Total ......................................................................................................... 254

15

Section III. Influence américaine sur la culture d'entreprise chez Total ................................ 257

§ 1. Culture d'entreprise et " forced ranking » .................................................................. 257

§ 2. Total Attitude : des valeurs européennes ou américaines? ......................................... 260

A) Formules récurrentes ............................................................................................... 260

1. " L'humain au centre » ......................................................................................... 260

2. " Devoir de vérité » et " Courage managérial » ................................................. 262

3. " Exemplarité du management » et " Comportement destructif » ...................... 264

B) Logiques contradictoires .......................................................................................... 265

CHAPITRE III. CONFORMATION ET RÉSISTANCE AUX STANDARDS AMÉRICAINS267

Section I. Conformation aux standards de la firme américaine ............................................. 267

§ 1. Adoption des standards américains comme normes de référence .............................. 267

§ 2. " Écarts de styles relatifs » par rapport à une norme américaine : analogies entre

pratiques journalistiques et pratiques managériales .......................................................... 271

Section II. Résistance aux standards américains : logique ethnocentrique et élites nationales

chez Total ............................................................................................................................... 277

§ 1. Le français, nouvelle lingua franca des affaires ........................................................ 277

§ 2. Le français, gage de confiance pour accéder à des postes à responsabilité chez Total281

Conclusion .................................................................................................................................. 285

CONCLUSION GÉNÉRALE ......................................................................................................... 287

Bibliographie ................................................................................................................................... 290

Annexes ........................................................................................................................................... 314

Entretien 28 .............................................................................................................. 316

Entretien 2 ................................................................................................................ 337

Entretien 4 ................................................................................................................ 354

Entretien 18 .............................................................................................................. 375

Entretien 7 ................................................................................................................ 396

Entretien 24 .............................................................................................................. 425

Entretien 31 .............................................................................................................. 458

Entretien 20 .............................................................................................................. 495

16

INTRODUCTION GÉNÉRALE

La mondialisation, plus que la construction européenne, a modifié le visage des firmes et l'espace

dans lequel les entreprises de l'Union européenne (UE) évoluent, postulant ainsi la non-existence de

l'entreprise européenne. Les entreprises sont " plus nationales et mondiales qu'européennes » et la

" logique du chacun pour soi reste prédominante entre grands pays pour ériger en champions

européens ses propres champions nationaux »

1. La dimension européenne est peu visible, voire

inexistante au niveau des entreprises de l'UE sur le plan de la gouvernance, de la culture et du

management. Trois modèles d'entreprises qui correspondent à trois formes de capitalismes sont à

distinguer. Il s'agit du modèle anglo-saxon orienté vers les marchés financiers et visant la

satisfaction de l'actionnaire par un haut niveau de rendement du capital à court terme, du modèle

rhénan qui s'applique aux pays du Nord de l'Europe et à l'Allemagne, qui fonctionne sur le système

de la cogestion de l'entreprise et privilégie la relation avec des partenaires financiers de long terme,

les banques, et avec les salariés de l'entreprise et enfin du modèle latin dans lequel le contrôle est

exercé par un seul gros actionnaire, souvent une famille ou l'État. Les différences sont ainsi

nationales et non européennes.

Aujourd'hui, ces différences tendent à disparaître au profit du modèle présenté par la firme anglo-

saxonne

2. L'internationalisation durant ces dernières décennies et la dépendance croissante des

entreprises européennes vis-à-vis des marchés financiers, ont entraîné la disparition des différences

nationales dans le management de ces entreprises, les amenant à adopter des " standards anglo- saxons de gestion »

3. La loi Sarbannes-Oxley de 2002 en est un exemple. Il s'agit d'une pratique

d'origine anglo-saxonne qui impose à toute entreprise cotée en Bourse de mettre en place des

procédures d'alerte en matière comptable, en raison des scandales financiers survenus dans les

groupes américains Worldcom ou Enron. Cette pratique a pour objet de dénoncer les actes

frauduleux sans crainte de représailles. Toutefois, son intégration dans les entreprises françaises

s'est avérée difficile. Elle pose un " paradoxe éthique » aux salariés à qui l'on demande de dénoncer

les actes graves : " L'introduction d'une telle pratique dans les filiales françaises de groupes

américains a suscité des méfiances. Ces méfiances tiennent à l'appréhension des dérives possibles

sur le terrain de la délation. En imposant au salarié une obligation de dénonciation, c'est octroyer à

celui-ci les obligations que l'employeur doit normalement assurer et attenter aux libertés

1 Marc Chevallier, " L'entreprise européenne n'existe pas », Alternatives économiques, Hors-série n° 81, 3è trimestre 2009, pp.

36-37.

2 Ibid.

3 Patrick Artus, " Peut-il y avoir une entreprise européenne avec l'internationalisation ? », colloque sur " L'entreprise

européenne dans la compétition mondiale », Le Cercle des économistes, IVe Rencontres Économiques d'Aix-en-Provence, 9-11

juillet 2004. URL : http://www.defi-univ.org/IMG/pdf/Artus.pdf 17

individuelles et collectives [...]. En ce sens, les tribunaux ont ordonné le retrait de ces notes

éthiques comprenant les descriptifs des procédures d'alerte. Néanmoins, certains auteurs défendent

cette procédure en ce qu'elle ne doit pas nécessairement être placée sur le terrain de la délation [...].

La question se pose de savoir si cette procédure peut être prévue par un code de conduite ou une

charte éthique. Cela revient à se demander si les outils tels que conçus par la pratique anglo-

saxonne peuvent trouver une application similaire dans les pays plus légalistes. Par ailleurs,

l'approche américaine s'inscrit dans un contexte culturel différent des pays à tradition romano-

germanique : la dénonciation auprès d'une autorité n'est pas conçue de la même manière selon les

cultures. Dans le système romano-germanique, c'est en effet au législateur qu'appartient de

développer les dispositifs d'alerte »

4. Les différences culturelles existent dans les firmes

multinationales et dans la manière de les diriger, rendant ainsi les transferts de modèles

managériaux d'un pays à un autre difficiles.

En ce sens, l'exemple des cabinets de consultants réputés à l'international est intéressant à analyser.

Les dirigeants des grands groupes internationaux sont conseillés par des cabinets de consultants américains comme McKinsey, Booz Allen Hamilton, Boston Consulting Group, qui développent

des concepts aux valeurs dites de " portée universelle » que l'on retrouve tant dans les firmes

multinationales américaines qu'européennes

5. Chaque groupe tente d'adapter une même philosophie

de l'entreprise à sa culture propre. Les effets s'avèrent souvent problématiques en termes de

transferts culturels de valeurs dont l'interprétation varie selon les pays et dont découlent des

comportements de référence parfois inadaptés au système culturel auquel ces valeurs s'appliquent :

" Loin de faire du sur-mesure et d'innover, les cabinets de conseil transposent leurs modèles d'une

entreprise à l'autre [...]. Une des clés de la prospérité croissante du métier du conseil tient à la

fonction de la légitimation que jouent les cabinets auprès du management des entreprises : en ayant

recours à leurs services et en suivant leurs préconisations, les dirigeants y trouvent en effet une

légitimité à usage interne, mais aussi externe en direction de leurs clients ou de leurs

investisseurs »

6. Le management interculturel, encore aujourd'hui, n'est visiblement pas un sujet pris

suffisamment au sérieux dans les entreprises. Pourtant, le contexte économique mondial dans lequel

elles évoluent les met face à une réalité dans laquelle différentes cultures coexistent, générant des

dissonances culturelles.

4 Brigitte Pereira, " Chartes et codes de conduite : le paradoxe éthique », La Revue des Sciences de Gestion, Direction et

Gestion, n° 230, avril 2008, p. 29.

5 Le Boston Consulting Group a fait de ses théories des produits. C'est le cas pour la " courbe d'expérience (selon laquelle le

coût unitaire d'un produit décroît d'un pourcentage constant chaque fois que l'entreprise multiplie sa production par deux) ou la

matrice BCG (qui aide les entreprises à mieux allouer leurs ressources au sein de leur portefeuille d'activités » ; cf. Marc Chevallier,

" Les recettes des cabinets de conseil », Alternatives économiques, n° 311, mars 2012, p. 48.

6 Ibid.

18

La logique de l'honneur7, caractéristique de la culture d'entreprise française, n'est cependant plus

d'actualité. Les stock options et parachutes dorés des grands patrons français qui, pour certains, se

sont montrés peu préoccupés de leurs devoirs et de leur dignité, en témoignent. Les entreprises

européennes deviennent ainsi des " adeptes du modèle anglo-saxon »

8. Pourtant, regarder dans la

même direction ne signifie pas pour autant se ressembler. " Les contacts n'engendrent pas

nécessairement une uniformisation culturelle. À l'inverse, ils provoquent souvent une exacerbation

des différences. La culture est ainsi utilisée pour affirmer une identité ethnique ». On parle de

" procédure de différenciation ». La culture se construit au contact des autres, elle constitue ainsi un

" ensemble dynamique ». Les acteurs sociaux, à l'instar des managers et du management dans les

entreprises, " créent eux-mêmes, dans l'interaction, les règles, les conventions et les représentations

qui organisent et donnent sens à leur existence collective [...], ils peuvent aussi les réviser, les faire

évoluer, les transformer, ce qui justifie en grande partie le changement culturel » 9.

Qu'entend-on par " management » ? Dans une entreprise, le " management » constitue l'équipe de

direction de l'entreprise. Il renvoie aussi à la notion d' " administration » inaugurée en 1916 par

l'ingénieur français Henri Fayol

10. La " notion classique d'administration chez H. Fayol (la

fonction administrative

11) reste l'aspect essentiel de la notion contemporaine de management »12.

Pour H. Fayol, administrer, c'est " prévoir, organiser, commander, coordonner et contrôler »

13. H.

Fayol se demande dans son ouvrage Administration industrielle et générale, s'il faut faire entrer le

commandement dans la fonction administrative. Il écrit : " Ce n'est pas obligatoire, on pourrait

étudier le commandement à part ». Dans la présente recherche et à l'instar d'H. Fayol, le

quotesdbs_dbs29.pdfusesText_35

[PDF] La culture de l 'ail - doc-developpement-durableorg

[PDF] BTS Communication 2016 E1 Nouvelle Calédonie Corrigé - Crcm-tl

[PDF] La pomme de terre en Afrique - Revues du Cirad

[PDF] cultiver la pomme de terre de plein champ en agriculture - ITAB

[PDF] La culture de rente se nourrit-elle de la famine en Afrique? - Horizon

[PDF] Référentiel pour la Conduite Technique de la Culture du blé tendre

[PDF] BTS DESIGN GRAPHIQUE options A et B SESSION 2015

[PDF] Référentiel pour la Conduite Technique de la Culture du blé tendre

[PDF] Le mil - Horizon documentation-IRD

[PDF] Pommes - Ministère de l 'Agriculture et de la Pêche Maritime

[PDF] Importance de l 'entrepreneuriat - Entreprendre ICI Lotbinière

[PDF] Examen de culture de l 'entreprise - ESEN

[PDF] LA CULTURE ENTREPRENEURIALE :

[PDF] Coutumes et culture - Service Volontaire International

[PDF] Nos valeurs et notre culture d 'entreprise | KPMG | CA