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Le Meilleur Indicateur, c"est l"usine !

Les indicateurs dans la démarche lean

Working Paper n°12

Projet Lean Entreprise, Télécom Paris

Godefroy Beauvallet, Télécom Paris

Ce texte est un working paper. Il a été accepté pour publication dans un ouvrage collectif à paraître. Merci de ne

pas le citer, dupliquer ni distribuer dans l"autorisation des auteurs. Cette version a bénéficié de la relecture

attentive de Maya Bacache (MATISSE-Paris I et CEPREMAP), Michael Ballé (Télécom Paris et ESG

Consultants) et Thomas Houy (Télécom Paris). Les possibles erreurs et approximations n"en restent pas moins le

seul fait de l"auteur. 2 " En cet empire, l"Art de la Cartographie fut poussé à une telle Perfection que la Carte d"une seule Province occupait toute une Ville et la Carte de l"Empire toute une Province. Avec le temps, ces Cartes Démesurées cessèrent de donner satisfaction et les Collèges de Cartographes levèrent une Carte de l"Empire, qui avait le Format de l"Empire et qui

coïncidait avec lui, point par point. Moins passionnées pour l"Étude de la Cartographie, les

Générations Suivantes réfléchirent que cette Carte Dilatée était inutile et, non sans impiété,

elles l"abandonnèrent à l"Inclémence du Soleil et des Hivers. Dans les Déserts de l"Ouest,

subsistent des Ruines très abîmées de la Carte. Des Animaux et des Mendiants les habitent. Dans tout le Pays, il n"y a plus d"autre trace des Disciplines Géographiques. »

José Luis Borgès

Quiconque découvre le " lean management » s"étonne nécessairement d"un paradoxe : alors que les démarches

lean font appel à de très nombreux indicateurs

1, et se réduisent parfois à la mise en place et au suivi très détaillé

de quelques tableaux de bord opérationnels (tableau de marche, journal de changement d"outil, audits 5S, etc.),

les experts lean professent une grande méfiance envers les indicateurs habituellement utilisés pour suivre les

activités ou prendre des décisions (retour sur investissement, coûts standards, etc.) et les systèmes d"information

(reporting, GPAO, etc.). Comment l"expliquer ?

Il serait illusoire de chercher à définir le lean en quelques mots. On se contentera donc de souligner que l"on

entend ici par ce terme les démarches de gestion d"entreprise qui s"inspirent du système de production de Toyota

et qui font, depuis quelques années, l"objet d"un intérêt renouvelé.

2 Il faut se garder d"une vision dichotomique

qui distinguerait les " entreprises lean » des autres : il est plus pertinent de parler d"une " démarche lean »,

méthode de transformation du système de management de l"entreprise reposant sur la mise en relation, d"une

part, de la recherche de performance (productivité, qualité) et, de l"autre, de l"agilité de l"organisation (capacité à

reconfigurer en permanence l"ensemble des processus) et du développement des compétences et des attitudes des

agents.

L"hypothèse défendue ici est que ce paradoxe s"explique par une divergence du rôle des indicateurs dans la

gestion " traditionnelle » des entreprises et dans la démarche lean. Il importe d"en comprendre les causes, afin

d"éviter une situation où, d"une part, le reporting en place viendrait gêner le déploiement de la démarche lean et

où, de l"autre, cette dernière serait exonérée ab initio de tout apport à l"amélioration des indicateurs. Ce " double

aveuglement » ne peut manquer de conduire à l"échec. Pour évaluer cette hypothèse, nous examinons tour à tour

le problème initial, ses causes et les pistes de résolution au sein de la démarche lean.

1. Le Problème : Le Lean Management voisine difficilement

avec les indicateurs traditionnels

Le lean management n"est pas le mode habituel de gestion des entreprises. C"est pourquoi on le rencontre

typiquement sous la forme d"un programme de transformation des modes de gestion, qu"il s"agisse d"un axe

stratégique global de l"entreprise

3 ou de stratégies plus locales, imprimées par un dirigeant qui en a fait une

affaire personnelle

4. Ce caractère exogène de l"impulsion lean vis-à-vis du système de management en place

explique le voisinage difficile entre les activités lean dans une unité opérationnelle et les indicateurs qui y sont

en place. Deux constats s"imposent vite : d"une part, le résultat d"une activité lean est souvent peu lisible dans les

1 On entend par " indicateurs » les grandeurs définies et suivies au sein d"une unité opérationnelle (entreprise, usine, atelier, groupe autonome, poste, mais aussi service,

bureau, etc.) pour mesurer l"activité ou la performance. Les indicateurs peuvent être physiques (délais, volumes, taux, etc.) ou financiers (" équivalents euros »). Ils sont

habituellement suivis dans la durée et confrontés les uns aux autres ainsi qu"à des objectifs pour former un " tableau de bord ». Pierre angulaire de la circulation

informationnelle dans l"entreprise (reporting), les indicateurs sont gérés au sein de systèmes d"information de management, dont ils motivent bien souvent la mise en place ou

l"extension.

2 Deux incontournables pour aller plus loin : Womack et Jones (2005) et Liker (2006).

3 C"est fréquemment le cas dans le secteur automobile, où les constructeurs, mais aussi des équipementiers comme Valeo ou Faurecia ont été précurseurs en France. On

trouve également des " stratégies lean » dans d"autres secteurs, d"Alcoa à Axa, en passant par General Electric, Rhodia ou Airbus (Ballé et Beauvallet, 2005).

4 Emiliani (2003).

3

indicateurs en place ; réciproquement, les indicateurs suivis traditionnellement s"avèrent de peu d"utilité pour

outiller l"effort lean.

1.1 Des Difficultés à mesurer les résultats d"une démarche lean

La réalité des démarches lean est souvent un ensemble de " chantiers » qui améliorent localement un processus.

Chaque chantier peut sembler une goutte d"eau si on le regarde du point de vue global du budget de l"entreprise

ou de l"unité - même une amélioration spectaculaire de la qualité ou de la productivité ne représente que peu de

choses si elle concerne une machine, un îlot ou une tâche.

Il est donc devenu d"usage, au moment de lancer une activité lean, de dire aux dirigeants qu"il ne faut pas piloter

les chantiers lean par un calcul préalable de retour sur investissement - l"argument motivant ce caveat étant que

les calculs préalables de retour sur investissement masquent à la plupart des gens les hypothèses et les critères

sur lesquels se fondent les choix de chantier, alors qu"il est essentiel que chacun se convainque de la nécessité du

travail à accomplir. Ce divorce entre lean et outils habituels de gestion de l"entreprise se confirme quand il s"agit

de mesurer dans les budgets les résultats de l"amélioration continue. La littérature lean abonde ainsi d"exemples

contrintuitifs où les actions lean, parfaitement raisonnables du point de vue de la méthode, conduisent à une

détérioration des indicateurs financiers

5 ; et rares sont les entreprises qui parviennent à faire un lien entre leurs

efforts de 5S

6 et l"amélioration de leur budget de maintenance, ou la mise en place du travail standardisé et la

baisse des coûts de non-qualité.

Orry Fiume propose un mécanisme simple pour expliquer ce hiatus. Pour lui, les employés de l"entreprise

respectent les contraintes formelles du système de management tels que les indicateurs financiers, les objectifs et

les procédures, bien plus qu"ils n"obéissent directement à leurs responsables. En ce sens, un chef peut bien exiger

qu"on " fasse du lean », s"il a mis en place un objectif mesuré d"avoir le moins de stock possible à chaque fin de

mois, la logistique et la production ne sauront jamais lisser les programmes pour éviter de passer la première

quinzaine à chercher des pièces, et la deuxième à produire. De même, des objectifs de vente trimestriels génèrent

mécaniquement des remises de fin de période et rendent impossible le lissage des demandes quelle que soit

l"exigence du responsable.

La récurrence de ces problèmes a fini par contaminer la vulgate lean, et nombre de consultants expliquent

aujourd"hui qu"il est intrinsèquement impossible de lier lean et indicateurs de management. Ce renoncement

condamne bien souvent le lean à rester marginal dans l"entreprise : la ligne managériale se désintéresse vite

d"une activité qui ne lui permet pas directement d"améliorer le " score » selon lequel elle est jugée et l"animation

du lean est alors confiée à des fonctionnels aux mains desquels elle se bureaucratise rapidement, pour être un

jour remplacée par une autre mode managériale.

Il n"est pourtant pas impossible de relier clairement les activités lean sur le terrain aux enjeux opérationnels et

aux résultats financiers par des indicateurs de performance. C"est d"ailleurs l"enjeu d"un compartiment tout entier

de méthodes lean, le " déploiement de stratégie » (hoshin kanri).

1.2 De l"impossibilité de fonder une activité lean sur les indicateurs en

place

Si les efforts lean vus au travers des indicateurs en place semblent souvent déceptifs, les praticiens du lean en

ont autant au service du système de reporting qu"ils rencontrent. Il suffit de participer à un chantier lean pour se

rendre compte que les indicateurs usuellement suivis ne suffisent pas à analyser un problème et que des mesure

locales, des analyses complémentaires et des dispositifs de partage des informations ad hoc sont nécessaires. Les

indicateurs usuels, examinés avec des lunettes lean, souffrent de divers défauts :

- définis de manière théorique et générique, ils font souvent l"objet d"une interprétation locale qui les rend

instables dans la durée et incomparables dans l"espace. Ainsi, le ratio directs/indirects prendra ou non en

compte le chef d"atelier, tel calcul de taux de rendement synthétique (TRS) annuel inclura ou non les jours

fériés... Dans ces conditions, pour améliorer un indicateur, il devient vite plus efficace de modifier les

hypothèses que d"améliorer la réalité ;

5 Un des meilleurs exemples est que la réduction des stocks qui accompagne un effort lean réussi se traduit par des pertes comptables : les stocks sont des actifs, dont la

diminution se traduit dans le compte de résultat par un coût (Fiume, 2004).

6 5S est l"abréviation de cinq termes japonais commençant par un S utilisés pour créer un environnement de travail propice aux opérations à valeur ajoutée. Le 5S est une

excellente entrée en matière pour l"organisation du poste de travail qui débouche sur les " standards de travail » et les " équipes autonomes ».

4

- complexes, consolidés, validés en haut lieu ou nécessitant des calculs complémentaires effectués de loin en

loin, ils reviennent à " conduire en regardant dans le rétroviseur » et ne permettent pas un pilotage quotidien

de l"activité. Ainsi, bien souvent, l"indicateur de productivité privilégié par une usine est le ratio des pièces

bonnes multipliées par des " temps standards » et divisées par le nombre d"heures travaillées. Or, d"un point

de vue lean, ce ratio très artificiel n"incite pas à améliorer les " temps standards » alors que la réduction du

" contenu total en travail » est au coeur de l"amélioration par le travail standardisé. Par ailleurs, étant une

moyenne, il masque les problèmes précis et complique la recherche de solutions ;

- suivis de manière routinière au sein de systèmes d"information complexes et peu utiles à ceux qui les

renseignent, ils sont souvent peu fiables - c"est le principe " garbage in, garbage out ».

Pour étudier une activité dans le détail exigé par le lean, il faut donc mettre en place des mesures ad hoc pour

documenter une analyse ou tester une hypothèse. Il faut également savoir arrêter cette mesure pour porter l"effort

sur une autre dimension, avant que le fait de mesurer telle ou telle performance ne commence à produire des

effets pervers

7. Or cette nécessaire agilité du reporting pour mener à bien une transformation lean bat en brèche

les hypothèses fondatrices de la plupart des systèmes de management en place.

2. Les Causes du problème : le rôle des indicateurs

diverge dans la démarche lean de leur rôle traditionnel

2.1 Le Rôle des indicateurs dans le système usuel de management

Les indicateurs sont habituellement mis en place conformément au paradigme du " management by numbers ».

Cette innovation extraordinaire est due à Alfred P. Sloan, qui l"a inventée à General Motors dans les années

1930. Selon ce paradigme, le principal souci du management est de limiter la rente informationnelle que les

unités opérationnelles peuvent tirer du fait que les dirigeants ne peuvent pas observer intimement l"ensemble des

activités au sein d"une entreprise. L"hypothèse centrale de Sloan est qu"il suffit pour limiter cette rente de suivre

la performance financière d"une unité, complétée par un petit nombre d"indicateurs opérationnels synthétiques

(volontiers exprimés en équivalents monétaires). Dans le bras de fer qui s"instaure avec les employés, les

indicateurs viennent outiller le management en lui fournissant un lien entre la réalité des processus et les aspects

financiers. Ils peuvent devenir l"aune unique à laquelle se mesure la bonne gestion, et il n"est alors plus question

que de " tenir le budget » ou de " faire les indicateurs ».

Cette manière de voir les choses, pour répandue et efficace qu"elle soit, n"en a pas moins subi diverses critiques

au cours des années. La critique la plus virulente est sans doute celle de W. Edwards Deming, dont les travaux

ont initié tant la " révolution qualité » en Occident que l"essor industriel du Japon après la seconde guerre

mondiale. Deming a condensé sa vision du management dans ses fameux " quatorze points », dont les dixième et

onzième stipulent :

"10. Les objectifs chiffrés, les slogans, les exhortations, les affiches qui incitent les ouvriers à augmenter la

productivité doivent être éliminés. Les affiches et les slogans n"ont jamais aidé personne à faire mieux son

travail. Les graphiques et les affiches que l"on voit dans la plupart des usines ne prennent pas en compte le fait

que la plupart des difficultés sont provoquées par le système. Les exhortations et les affiches n"engendrent que

des frustrations et des ressentiments.

11a. Eliminez les quotas de production dans les ateliers. Un quota est une forteresse contre l"amélioration de la

qualité et de la productivité. La mission de la direction est de remplacer les normes d"activité par un leadership

intelligent. Dans toutes les entreprises où les normes d"activités ont été détrônées et remplacées par le

leadership, la qualité et la productivité ont augmenté considérablement et les gens sont plus heureux dans leur

travail.

11b. Eliminez les objectifs chiffrés pour les cadres. Le management consiste à guider, à entraîner. Le

management par par des objectifs chiffrés provient de l"illusion que quelqu"un peut conduire son affaire sans

connaître son métier. En pratique, c"est souvent aussi le management par la crainte. Tout le monde peut

comprendre aujourd"hui que le management par des objectifs chiffrés est une erreur."

Deming reproche au " management by numbers » une erreur de diagnostic sur les causes des inefficacités

opérationnelles : s"il y a imperfection de l"information échangée entre les employés et le management, il n"en

résulte pas principalement une rente informationnelle au bénéfice des employés. Dans la plupart des situations

8,

7 Les effets pervers des indicateurs sont bien connus en économie (Bacache, 2006).

8 En pratique, hors des monopoles et des oligopoles (Hirschman, 1970).

5

la pression des clients, la réalité des opérations et les relations avec les fournisseurs ne permettent pas que cette

rente émerge. Les inefficacités réelles ont pour Deming une conséquence principale d"une tout autre nature :

c"est que, faute d"une compréhension suffisante des opérations, les dirigeants prennent des décisions ou laissent

s"instaurer des situations inefficaces - investissements sans pertinence, arbitrages à la hache, bureaucratisation

galopante, etc. - malgré les efforts des subordonnés pour les éviter, puis pour en amoindrir les effets délétères.

Les indicateurs sont pertinents pour montrer où sont les problèmes, mais ils sont de peu d"utilité pour les

résoudre.

2.2 Le rôle des indicateurs dans le paradigme lean

Il ne s"agit pas de refuser les indicateurs, mais de modifier la manière dont on les utilise. Pour Deming et, après

lui, les tenants de l"approche lean, il est possible d"améliorer la qualité des décisions et des priorités à la source,

en s"attaquant à l"imperfection de l"information dont disposent dirigeants et employés. La focale passe dès lors

de la question de la performance à celle des processus. Comme le dit Jim Womack, l"un des fondateurs du

mouvement international de diffusion du lean :

" Dans la plupart des entreprises les managers à chaque niveau sont évalués sur la réalisation des objectifs de

leur service. Tels sont les indicateurs - habituellement financiers - définis par les cadres dirigeants lorsqu"ils

essayent d"utiliser au maximum les ressources et de "comptrôler" l"entreprise. (...) Au lieu de développer des

indicateurs complexes, demandez aux gestionnaires de flux de valeur comment ils amélioreront les processus

créateurs de valeur qu"ils supervisent. Si les managers se concentrent sur leurs processus, les indicateurs de

performance seront au vert ; mais si les managers se concentrent sur leurs indicateurs, le processus ne

s"améliorera probablement jamais. » 9

De ce fait, le rôle des indicateurs dans une démarche fondée sur les processus n"est pas de remplacer

l"information exhaustive pour faciliter le contrôle par le management. Il est bien plutôt de vérifier en permanence

que les processus se déroulent d"une manière maîtrisée et de tester des hypothèses sur les possibilités puis les

moyens de les améliorer. L"objet du dialogue qui s"instaure dans la démarche lean à tous les niveaux

hiérarchiques est la réduction de l"imperfection de l"information 10 :

- du manager vers ses subordonnés, clarifier ce qui fait la valeur du produit ou du service du point de vue du

client ;

- des subordonnés vers le manager, lister les problèmes opérationnels rencontrés le long des processus et

préciser leurs causes systémiques.

De la confrontation entre ces deux types d"information découle la liste hiérarchisée des actions à mener par

chacun pour améliorer la situation. Le rôle des indicateurs est ce qu"on pourrait appeler le " management de

l"attention » des acteurs, pour faciliter cette discussion.

En effet, la qualité première d"un indicateur dans la démarche lean n"est pas d"être synthétique mais de

déclencher et de soutenir l"analyse. D"où les formes spécifiques qu"y prennent les indicateurs classiques : un

suivi graphique heure par heure de la production plutôt qu"une somme sur la journée ; un recensement exhaustif

des incidents de qualité plutôt qu"un indicateur qualité agrégé ; la liste des pannes machines plutôt qu"un

indicateur composite de taux de panne, etc. L"exigence de traçabilité, le retour à l"enregistrement unitaire, qui

apparaît de prime abord comme une lubie des sensei

11, s"explique naturellement dans le cadre que nous avons

explicité : il s"agit de faciliter le repérage des inefficacités et l"analyse causale des problèmes, ce qui serait

impossible sur la base d"informations consolidées. Le rejet de la comptabilité en coûts standards par les experts

lean procède du même raisonnement : l"évolution des coûts standards vient, dans une comptabilité d"atelier par

exemple, masquer les problèmes réels et déformer les priorités. Bref, l"objet des indicateurs diverge dans la

démarche lean de la situation habituelle - et, de ce fait, leur supports matériels, les systèmes d"information à

mettre en place pour les suivre, les durées sur lesquels il convient de les conserver, etc.

Il en est de même des méthodes qui président au recueil, à l"analyse et à la diffusion des indicateurs lean. La

réduction des imperfections informationnelles entre management et subordonnés suppose en effet un

investissement conséquent de la part des deux parties. Cette transformation ne va pas de soi et, bien souvent, elle

est combattue par la matérialité même de l"organisation du travail (localisation des managers loin des processus

opérationnels, " réunionite » éloignant les cadres du terrain, recrutement à des postes de direction de

9 Lettre du Lean Enterprise Institute du 21 novembre 2006.

10 On peut voir dans cette description du processus de va-et-vient informationnel au sein de la firme une définition du " déploiement de stratégie » (hoshin kanri) prescrit par

l"approche lean.

11 Un sensei désigne en Japonais une personne qui a atteint un niveau de maîtrise important de son activité. Du fait de l"origine géographique du lean, il en est venu à

désigner les praticiens de haut niveau qui diffusent leur travail en accompagnant des démarches.

6

" généralistes » peu au fait de la matérialité du travail qu"ils ont à gérer, etc.). Le recueil et le suivi des

indicateurs deviennent le moyen de transformer le système de management pour forcer cet investissement de part

et d"autre. A cette fin, il doit se faire sur le terrain, par les opérationnels eux-mêmes, et non par le renseignement

de systèmes d"information opaques - on parle en lean de genchi genbutsu 12.

3. Agir : Quels Indicateurs pour le lean management ?

Comment faire évoluer les indicateurs pour les mettre au service d"une démarche lean ? De deux manières : en

rapprochant les indicateurs du terrain et en mettant en place quelques indicateurs spécifiques au lean.

3.1 Le Management visuel

Un indicateur lean ne se présente pas nécessairement sous la forme d"un tableau ou d"un écran du système

d"information. Dans bien des cas, c"est l"environnement lui-même qui est immédiatement lisible et permet de

savoir sur place et dans l"instant si l"on est localement dans une situation normale, quel est le programme de

travail en cours dans la zone, quels sont les problèmes locaux, etc. Le " management visuel » a pour but de

rapprocher les flux informationnels des flux physiques. Ainsi, un niveau de stock minimum sera indiqué plus

volontiers par un trait rouge le long d"un mur que par une règle de gestion en GPAO

13 ; les incidents de

production seront suivis sur un tableau de marche à côté de la machine (figure 1), plutôt que dans un outil de

pilotage de la maintenance ; un taux de rendement synthétique est calculé à la fin de chaque équipe, et non

mensuellement, etc.

Figure 1 - Un Tableau de marche lean

Globalement, plutôt que de s"acharner à améliorer l"adéquation de la carte au territoire, à coup de modélisation

toujours plus fine des processus et d"inventaires incessants, la démarche lean cherche à rendre localement le

territoire plus lisible en chacun de ses points, jusqu"au moment où le besoin de carte se fait moins pressant.

14

La nécessité de rapprocher du terrain la définition et le suivi des indicateurs explique aussi la " préférence pour

le crayon gras » des praticiens du lean sur les dispositifs impliquant un système d"information

15. Si l"on veut que

l"indicateur soit approprié par tous, il est préférable qu"il soit affiché sur un mur plutôt que dissimulé derrière un

mot de passe et que les agents " passent à l"acte » en s"impliquant directement dans le suivi. Si l"on veut pouvoir

12 " Aller voir soi-même. »

13 Gestion de production assistée par ordinateur.

14 La méfiance des praticiens lean vis-à-vis des GPAO mais aussi, plus largement, des progiciels de gestion intégrée, s"explique : l"enjeu d"une mesure fine de la valeur des

stocks intermédiaire décroît avec le volume de ces stocks (Wadell et Bodek, 2005).

15 La prolifération des systèmes d"information est également combattue par le précepte lean selon lequel le coût du système de gestion d"un indicateur doit être supporté par

celui qui estime en avoir besoin (Houy, 2005). 7

le définir et le mesurer localement quelques jours, au service d"un chantier d"amélioration, il faut pouvoir le faire

sans engager un chantier informatique qui prendra des semaines ou des mois. Le lean ne refuse nullement toute

informatisation - mais les technologies de l"information qu"il mobilise lui sont propres : alertes visuelles ou

sonores, compteurs locaux pour éviter les erreurs, senseurs sur poste, modèles numériques projetés sur grand

écran, c"est dans l"informatique " pervasive »

16 plutôt que dans les systèmes d"information classiques qu"il les

puise.

3.2 Quatre Indicateurs lean clefs : PPH, PPM, MPM et TRS

Le lecteur aura compris à ce stade que les démarches lean se distinguent moins par des indicateurs exotiques que

par le triple souci de :

- dégager les indicateurs existants de leur gangue (par exemple financière) pour les rendre appropriables par

tous ;

- transformer les connexions entre niveau de l"organisation et indicateur (un responsable d"usine peut avoir à

suivre les pannes en temps réel sur un équipement clef) ;

- raccourcir drastiquement les délais de suivi, d"analyse et d"action et s"obliger à déclencher systématiquement

des alertes (principe de l"andon).

Pour illustrer ces déplacements, examinons leurs conséquences sur les indicateurs clefs en matière de qualité, de

productivité des facteurs travail et capital et de livraisons.

En matière de qualité, la mesure classique est le " coût de non-qualité » exprimé en termes financiers et reposant,

de ce fait, sur de nombeux paramètres, des salaires aux investissements supplémentaires à consentir. Le calcul en

est complexe et donc discutable. La démarche lean y substitue volontiers la mesure des PPM

17, c"est-à-dire de la

capacité d"un processus à produire des pièces " bonnes du premier coup » (Right First Time). Ce déplacement

revient à ne pas tenir compte de la valeur financière des pièces produites, selon le précepte que toutes les pièces

sont d"une importance égale du point de vue de la qualité, un produit nécessitant que toutes ses pièces

fonctionnent pour fonctionner lui-même (Kremmer, 1993). Cet indicateur est suivi sur le terrain, machine par

machine, par les opérateurs eux-mêmes. Il passe fréquemment par la mise en place de " boîtes rouges » (ou de ce

qui en tient lieu selon le métier) qui focalisent l"attention de tous sur les problèmes de qualité. Les PPM incitent

donc à supprimer sur le champ les causes d"erreur, pas simplement à mettre en place des contrôles sur poste ou

finaux.

En matière de productivité du travail, les indicateurs habituels reflètent la "production par heure standard" de

manière à éliminer les disparités dues au mix produits du moment. A nouveau, la définition des "heures

standards" est complexe et les chiffres qui résultent de ce calcul ne sont pas directement comparables à ce qui se

passe sur le terrain à un moment donné. La démarche lean préfère donc la mesure des PPH

18. Bien que

compliquant les comparaisons, cet indicateur est directement suivable par et sur le terrain. Il facilite donc le

management de l"attention et la focalisation sur la performance locale. 19

L"indicateur habituel de productivité du capital au niveau de l"usine est le taux de rendement en production

(TRP), ratio du temps d"utilisation réel des machines sur le temps d"utilisation programmé. La mesure du TRP

implique donc de connaître ce temps programmé, donc les hypothèses qui ont conduit à le formuler. La

démarche lean y substitue le suivi du taux de rendement synthétique (TRS), ratio du temps passé à produire des

pièces bonnes par le temps d"ouverture. Le TRS peut être suivi machine par machine à l"équipe, par les

opérationnels eux-mêmes. Il conduit à recherche l"usage maximum de l"équipement et non la "bonne"

planification.

16 " Par opposition au paradigme du bureau, dans lequel un seul utilisateur engage consciemment un dispositif unique dans un but spécialisé, quelqu"un qui utilise

l"informatique pervasive engage beaucoup plus de dispositifs et de systèmes informatiques simultanément, au cours de ses activités ordinaires, et n"est pas nécessairement

averti qu"il en est ainsi. » (Wikipedia) Ce paradigme technique est actuellement en plein essor.

17 " (defective) parts per million » : nombre de défauts pour un million de pièces produites.

18 Pièces par heure.

19 Canoniquement, il peut être préférable de suivre le " Kosu », défini comme " le nombre de personnes sur un processus multiplié par le nombre d"heures de travail, divisé

par le nombre de pièces bonnes produites » (Imai, 1997). Le Kosu s"exprime en minutes nécessaires à produire une pièce bonne. Il incite donc à diminuer les ressources

utilisées à production constante plutôt qu"à augmenter le nombre de pièces produites. 8

Enfin, en matière de livraisons, là où l"on mesure habituellement les pourcentage de livraisons à l"heure, la

démarche lean implique plutôt de suivre les MPM

20. L"effet est simple : 99,5% de livraisons à l"heure semble un

excellent score ; exprimé comme 5000 MPM, il ne semble plus si brillant...

Ces quelques exemples illustrent les transformations médiées par les déplacements des indicateurs

précédemment définis : suivis localement, ils contribuent à l"implication des acteurs opérationnels ; directement

comparables à la situation physique, ils la rendent lisible, orientent sa lecture et focalisent l"attention sur les

principaux problèmes opérationnels.

La démarche lean voisine souvent difficilement avec le système d"indicateurs en place, qui se révèle peu apte à

mesurer les résultats d"une démarche lean, au moins dans ses stades initiaux, et peu utile directement aux

activités lean. La cause est à chercher dans la divergence du rôle des indicateurs dans le système traditionnel

(éviter la constitution de rentes informationnelles au profit des subordonnés) et dans la démarche lean (faciliter

la réduction des asymétries d"information à tous les niveaux de l"entreprise). Les indicateurs " macro » indiquent

certes les points où des efforts d"amélioration sont pertinents, mais ne sauraient remplacer ces efforts. Il en

découle deux préceptes pour mettre en conformité indicateurs et lean : rapprocher les indicateurs du terrain par le

management visuel et aligner les indicateurs-clefs sur les représentations fondatrices du lean en matière de

qualité et de productivité. Réciproquement, si une démarche lean ne débouche pas sur une amélioration des

indicateurs globaux, c"est probablement le signe que quelque chose ne va pas - les gains sont peut-être moins

réels qu"il n"y paraît, ou implicitement " réinvestis » à un niveau intermédiaire, par exemple.

Resterait à discuter des indicateurs de mesure de la performance de la démarche lean elle-même. On voit souvent

des démarches pilotées par l"activité : tant de chantiers kaizen, tant de personnel formé 5S, tant de groupes de

travail hoshin, etc. Les audits menés par la " bureaucratie du lean » qui se forme alors pour animer et contrôler

toutes ces activités mesurent plus la conformité à un modèle (présence de standards de travail " dans les

formes », cartes de flux de valeur disponibles, etc.) que la réalité des apprentissages recherchés (Ballé et alii,

2006). Là comme ailleurs, les indicateurs doivent aligner les efforts avec l"impact du point de vue du client, et le

lien entre activités lean et exercice de planification et de suivi budgétaire prend alors tout son sens. Alors, à votre

tour, posez-vous la question : comment lire le budget en visitant l"usine ?

20 " Misdeliveries per million (deliveries) ».

9

Bibliographie

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