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L'efficacité de la gestion des

ressources humaines : au-delà des paradigmes

Denis Chênevert

Professeur titulaire

Département de gestion des ressources

humaines

26 avril 2017

______

Les cahiers des leçons inaugurales

Denis

Chênevert

Denis Chênevert a obtenu son

d octorat de l'Université de Toulouse I. Il enseigne principalement la gestion stratégique des ressources humaines et la gestion de la rémunération. Il a été récipiendaire du prix du meilleur livre pédagogique à HEC Montréal en 2009 ainsi que du prix du Highly Commended

Paper Award en 2013

dans la revue

Journal of Health Organization and

Management. Ses récents intérêts de recherche portent principalement sur les liens entre le cli mat de travail, l'absentéisme, l'épuisement professionnel et la performance dans le réseau de la santé.

Promus titulaires, les professeurs de

HEC Montréal sont invités à prononcer un discours inaugural,

appelé leçon inaugurale, à l'intention de la communauté universitaire. Dans le cadre de cette leçon,

les professeurs font part de leurs réflexions sur leur carrière et sur la pratique de la gestion.

©, avril 2017 , Denis Chênevert

L'efficacité de la gestion des ressources humaines : au-delà des paradigmes

Table des matières

Introduction

........................................................................................................... 5

I. Alignement et contingence .......................................................................... 7

A. L'alignement vertical ............................................................................. 9

Le secteur d'activités ............................................................................ 10

La stratégie d'affaires ........................................................................... 11

La culture et les valeurs organisationnelles ........................................ 12 La mission de l'organisation ................................................................ 16 B. L'alignement horizontal ...................................................................... 17 L'organisation du travail ..................................................................... 19

Les pratiques de gestion à haute implication

..................................... 19

La santé des médecins .......................................................................... 21

Le soutien social .................................................................................... 22

L'adhésion aux changements ............................................................... 23

Le style de leadership ........................................................................... 23

La reconnaissance non monétaire ....................................................... 24

Conclusion ........................................................................................................... 27

Bibliographie ....................................................................................................... 30

Introduction

Ce questionnement, à savoir qu'est-ce qui caractérise ma carrière universitaire n'a pas été simple à définir. En fait, mon parcours et ma contribution ne reposent pas sur un sujet bien défini ou un terrain de recherche spécifique. En empruntant un regard rétrospectif, je me suis dit : " Mais pour l'amour du ciel, quels sont les chemins que j'ai bien pu emprunter ? » Tantôt dans le domaine de la rémunération, de la mobilisation, de la performance au travail, et par la suite le roulement du personnel en passant par l'épuisement professionnel, l'intention de quitter son emploi et sa profession et finalement l'absentéisme, pour ne nommer q ue ceux-là. Des secteurs et entreprises très variés ou encore quelquefois des organisations très spécifiques comme celles du secteur de la santé et des services sociaux. Un enseignement tout aussi diversifié constitué de cours de base en gestion des ressources humaines au BAA, au DESS, au MBA et en propédeutique, des cours de rémunération au BAA, au certificat et à la M.Sc., des cours de gestion stratégique des ressources humaines au MBA, au E-MBA et à la M.Sc., des cours de méthodologie de recherche à la M.Sc et finalement l'atelier de recherche à la M.Sc. En somme, je suis un peu comme un électron libre à HEC ne sachant jamais sur

quoi ni quand m'arrêter. En fait, il est peut-être préférable de laisser libre cours à

l'électron, car son confinement pourrait générer une situation explosive. Malgré tout, l'angoisse s'est emparée de moi, et ceux qui me connaissent savent que ce n'est pas dans mes habitudes. Et je me suis dit : " Mais coup dont! Qu'est-ce que j'ai bien pu faire pendant toutes ces annéesௗ? » En discutant un dimanche matin avec ma conjointe, je lui ai mentionné humblement : " Ma chérie, je pense malheureusement que je n'ai rien fait de spécifique dans ma carrière... » Et elle me répondit du tact au tact : " Mais voyons, tu as fait tellement de choses, il y a sûrement une logique dans tous tes travaux... » Après plusieurs minutes de " Brainstorming » Eureka, je pense avoir trouvé le fil conducteur. Ce qui teintent mes recherches et mon enseignement, l'évidence que je ne voyais plus, c'est la contingence, l'alignement et la contextualisation de la gestion des ressources humaines sous la forme d'une remise en question des postulats établis. Tel un 5 disciple de Karl Popper, je me suis évertué à remettre en question les paradigmes que l'on tient pour acquis. Pourquoi certaines pratiques de gestion fonctionnent- elles dans certains secteurs, mais pas dans d'autresௗ Pourquoi l'épuisement professionnel génère-t-il plus d'absentéisme chez certaines culturesௗ En quoi le climat de travail inhibe-t-il les efforts investis dans l'implantation de pratiques de gestion à haute implication? J'ai en fait toujours cherché à aiguiller les gestionnaires dans leur quête de solution s face à des initiatives qui devaient être concluantes à première vue, mais qui ne l'ont p as toujours été. Humblement, j'ai tenté, pendant toutes ces années, d'être à la fois le plus rigoureux possible dans ma démarche scientifique et le plus pertinent possible pour les étudiants à qui j'enseigne et les gestionnaires que je conseille. Mais d'où vient cette idée de contingence et d'alignementௗ? 6

I. Alignement et contingence

L'idée générale de ce concept est que l'absence de correspondance entre deux ou plusieurs éléments d'un système réduit l'ensemble de son efficacité (Lorsch et Lawrence, 1967). Ce concept a permis de synthétiser les notions principales de la théorie générale des systèmes avec les résultats des recherches objectivistes, permettant ainsi d'aborder les problématiques de gestion de façon plus concrète et plus sp écifique, tout en accordant plus d'importance au fait relationnel dans les organisations (Burell et Morgan, 1979). La performance d'un système serait directement liée au degré de correspondance ou d'alignement de ses différentes composantes. La recherche d'une gestion efficace ne consiste pas à appliquer un principe donné comme plusieurs l'ont prôné, mais résulte davantage d'une interaction complexe entre des facteurs situationnels. Les organisations agissent de manière à modeler leur environnement selon une série de choix relatifs à leurs environnements interne et externe. Elles ne sont donc plus contraintes d'agir de la même façon et de répondre directement et de manière prévisible comme le stipulent les approches traditionnelles (Miles et Snow, 1978).

Le choix d'un modèle de gestion doit être

tributaire d'un contexte organisationnel particulier ou d'un type de problème donné. En fait, le concept de contingence permet une compréhension des différentes personnalités propres à chaque entreprise et la séle ction de pratiques de gestion nécessaires à chacune d'elles plutôt que de suggérer des techniques populaires qui sont utilisées par d'autres. De la même façon, les pratiques et concepts souhaitables pour une entité de l'entreprise ne sont pas nécessairemen t efficaces pour une autre entité ou encore moins pour l'ensemble de l'organisation. Nous contraignons trop souvent les entreprises à emprunter un chemin pavé d'avance, comme s'il y avait une seule voie au succès. Le principe " d'équifinalité » nous enseigne qu'il y a plus d'une façon d'organiser efficacement une entreprise, plus d'une stratégie permettant de maximiser le profit et plus d'un 7 style de leadership permettant d'atteindre ses objectifs d'affaires (Doty, Glick et Huber, 1993). En fait, une organisation peut atteindre le même état final qu'une autre, malgré des conditions initiales différentes et en empruntant des voies tout

aussi différentes. Je ne cesse de répéter à mes étudiants que c'est la cohérence de

leurs décisions qui m'importent le plu s dans leurs travaux et pas toujours le résultat final auquel ils arrivent, car lorsqu'il y a cohérence, alignement et contingence, il y a normalement efficience, efficacité et performance. Étant donné ces différentes constations, je vais vous présenter les différents alignements ou contingences que les problématiques de mes recherches ont mis en exergue, en tentant d'y apporter un éclairage nouveau. Les différents alignements qui ont meublé mes problématiques de recherche se divisent en deux grandes catégories : l'alignement vertical et l'alignement horizontal. 8

A. L'alignement vertical

Le concept d'alignement vertical en gestion des ressources humaines se veut une prise de conscience de l'importance du facteur humain dans la réussite de la stratégie

d'affaires. Historiquement, les activités de GRH ont été abordées de façon isolée en

cherchant les pratiques permettant d'en accroître l'efficacité , et ce, sans égard aux autres fonctions de l'entreprise. Les ressources humaines ont toujours été perçues comme l'un des avoirs les plus coûteux et les plus difficiles à contrôler. Par conséquent, les dirigeants ont traditionnellement basé leurs stratégies d'affaires sur d'autres facteurs tels que les processus techniques, la protection des niches de marché ou encore l'accès aux ressources financières. Toutefois, la globalisation et l'ouverture des marchés ont éliminé l'avantage d'être dans une industrie plutôt qu'une autre, réduit les barrières à l'entrée et ont considérablement restreint la concentration industrielle (Snell, Youndt et Wright, 1996). Les ressources sont donc devenues plus facilement accessibles pour toutes les entreprises, réduisant ainsi les moyens disponibles afin d'obtenir un avantage compétitif.

Cette prise de conscience au cours des de

rnières années a permis d'aborder la gestion des ressources humaines sous un angle stratégique. L'entreprise cherche à se démarquer par l'unicité de son capital humain de manière à disposer d'une force de travail nécessaire à l'atteinte de ses objectifs.

Il n'est plus souhaitable de gérer ses

ressources humaines uniquement de façon opérationnelle, car la vision d'affaires à moyen et long terme adoptée par les équipes de direction doit être appuyée par les ressources humaines. Le meilleur plan stratégique ne peut être implanté sans une attention particulière portée aux politiques et pratiques de gestion des ressources humaines. Étant donné que la gestion des ressources humaines est un élément critique de succès, elle doit être intégrée dans toutes les phase s du processus de planification stratégique. Ma conception de l'alignement verticale se veut toutefois plus large que celle de beaucoup de chercheurs qui ont tendance à la limiter au degré de cohérence avec la 9 stratégie d'affaires. L'alignement vertical se veut une façon de comprendre les organisations et principalement la gestion des ressources humaines à la lueur de ce qui la transcende. Le secteur d'activités, la stratégie d'affaires et la culture organisationnelle, pour ne nommer que ceux-là, teintent le fonctionnement général de l'entreprise et influencent la mise en oeuvre des différentes fonctions.quotesdbs_dbs14.pdfusesText_20

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