[PDF] COMPTEURS LISTES DEROULANTES ET CASES A COCHER

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Des projets ENRC 2008-2009

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CORRIGE APPLICATION N°2

1) Présentation de la matrice du Boston Consulting Group pour les trois DAS N+1

Le portefeuille stratégique de CARTONICA est formé de 3 DAS : A, B et C. - Le DAS A est en croissance faible y détient une part de marché substantielle

(20 %) avec un taux de marge confortable (10 %) et des besoins en investissements limités (au moins

pour linvestissement dexploitation). Le DAS A sapparente à un secteur arrivé à maturité. - Le DAS B est en croissance forte, la marge est correcte (8 %), mais la part de marché de nest que de 10 %. Les besoins en investissements sont plus importants. - Le DAS C est en croissance très forte, la marge est réduite, les besoins en investissements sont colossaux et la part de marché de nest que de 5 %. Les DAS B et C appartiennent à des secteurs en phase de démarrage ou dexpansion. * Étude du DAS A - Taux de croissance du DAS A en N+1 : 5 %. - Marché national en N+1 : 350 000 * 1,05 = 367 500 - Pour le DAS A, les parts de marché sont stabilisées. - Chiffre daffaires du DAS A en N+1 : 350 000 * 1,05 * 20 % = 73 500. - Chiffre daffaires des concurrents suivants (concurrents 3 et 4) en N+1 : 350 000 * 1,05 * (60 000 / 350 000) = 63 000. - Part de marché relative en N+1 : CA du leader / CA du suiveur : 73 500 / 63 000 = 1,17 * Étude du DAS B - Taux de croissance du DAS B en N+1 : 20 %. - Marché national en N+1 : 800 000 * 1,2 = 960 000 On escompte une progression de 30 % de la part de marché - Part de marché du DAS B en N+1 : 10 % * 1,3 = 13 % - Chiffre daffaires du DAS B en N+1 = 960 000 * 13 % = 124 800 Le chiffre daffaire du leader (concurrent 1) progresse de 20 %. - Chiffre daffaires du concurrent 1 en N+1 : 250 000 * 1,2 = 300 000 - Part de marché relative du DAS B : 124 800 / 300 000 = 0,42 Projet soutenu par le Conseil Régional DVD-MIAGE mis à disposition selon les Des Pays de La Loire dans le cadre termes de la licence Créative Commons Paternité

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* Etude du DAS C Les parts de marché des différents concurrents sont données par la matrice des transferts.

Matrice des transferts

Cart C1 C2 C3 0,8 0,05 0,05 0,1 Cart. C1 C2 C3

5 60
20 15 * 0,1 0,7 0,1 0,1 = 11,75 46,5
23
18,75

0,05 0,1 0,8 0,05

0,05 0,15 0,05 0,75

(5 % * 0,8) + (60 % * 0,1) + (20 % * 0,05) + (15 % * 0,05) = 11,75 % - Taux de croissance du DAS C en N+1 : 30 %. - Marché national en N+1 : 500 000 * 1,3 = 650 000 - Part de marché du DAS C en N+1 : 650 000 * 11,75 % = 76 375 - Chiffre daffaires du leader en N+1 : 650 000 * 46,5 % = 302 250 - Part de marché relative du DAS C : 76 375 / 302 250 = 0,25 Projet soutenu par le Conseil Régional DVD-MIAGE mis à disposition selon les Des Pays de La Loire dans le cadre termes de la licence Créative Commons Paternité

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2. Analyser léquilibre de liquidités en N+1 en déterminant, pour chaque domaine

dactivité stratégique, le DAFIC (Disponible après financement interne de la croissance) * Etude de rentabilité du DAS A

EBE : 73 500 * 0,10 = 7 350

- Variation du BFRE (73 500 - 70 000) * 60 / 360 = 583 - Investissement spécifique au DAS A en N+1 : 500 = Flux de liquidité (DAFIC) du DAS A : 7 350 - 583 - 500 = 6 267 * Etude de rentabilité du DAS B

EBE : 124 800 * 0,08 = 9 984

- Variation du BFRE : (124 800 - 80 000) * 60 / 360 = 7 467 - Investissement spécifique au DAS B en N+1 : 3 000 = Flux de liquidité (DAFIC) du DAS B : 9 984 - 7 467 - 3 000 = - 483 * Etude de rentabilité du DAS C

EBE : 76 375 * 0,04 = 3 055

- Variation du BFRE : (76 375 - 25 000) * 30 / 360 = 4 281 - Investissement spécifique au DAS C en N+1 : 6 000 = Flux de liquidité (DAFIC) du DAS B : 3 055 - 4 281 - 6 000 = - 7 226 Domaines dactivités stratégiques A B C Total

Flux de liquidités (DAFIC)

Caractéristique BCG

6 267

Vache à lait

- 483

Poids mort

- 7 226

Dilemme

- 1 442

Le portefeuille apparaît trop déséquilibré car le DAS A (Vache à lait) ne représente que 27 %

du portefeuille. Les liquidités dégagées par ce DAS sont insuffisantes pour compenser les besoins en

liquidités des deux autres DAS. On qualifie ce portefeuille de juvénile. Lobjectif de lentreprise est de faire basculer les DAS

B et C vers la catégorie Vedette en investissant massivement. Au vu des résultats, une telle

hypothèse semble irréaliste. Projet soutenu par le Conseil Régional DVD-MIAGE mis à disposition selon les Des Pays de La Loire dans le cadre termes de la licence Créative Commons Paternité

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3. Quelles sont les stratégies de rééquilibrage qui soffrent à une entreprise confrontée

à un portefeuille dactivités particulièrement juvénile ?

Les stratégies de rééquilibrage consistent à utiliser les flux de liquidités issus des métiers mûrs

pour les orienter vers les métiers plus jeunes qui réclament de forts investissements afin de conquérir

des parts de marché suffisantes.

Dans le cas présent, la situation est problématique. Le maintien en létat du portefeuille

dactivités ntenable. Le rééquilibrage implique de faire basculer les DAS Dilemme et DAS Poids mort vers la catégorie Vedette au prix dun investissement massif. Une croissance externe pourrait être envisageable et permettrait dadosser lentreprise à un

partenaire financièrement plus solide. Si cette solution nest pas retenue, il convient dopérer des

arbitrages permettant un rééquilibre du portefeuille dactivités .

4. Présenter les limites opérationnelles, conjoncturelles et structurelles des modèles de

gestion de portefeuille La matrice BCG est un modèle de gestion de portefeuille parmi dautres. Ses limites sont de trois ordres : * Les limites opérationnelles des modèles de gestion de portefeuille

- La segmentation stratégique est une opération dautant plus difficile à réaliser concrètement

que lentreprise est très diversifiée.

- Les entreprises à activité internationale ont des difficultés à apprécier leurs positions

concurrentielles au niveau mondial.

- Ces modèles sont limités aux activités mûres, à innovations technologiques faibles, avec des

produits standardisés, pour des marchés de grande consommation. Il sagit des activités sur

lesquelles il convient dadopter une stratégie de volume appuyée sur la baisse des coûts

induite par effet dexpérience. * Les limites conjoncturelles des modèles de gestion de portefeuille - Ces modèles ont pu convenir pour répondre aux besoins de diversification des entreprises

en période de croissance économique forte. Ils savèrent peu adaptés aux nécessités de

recentrage des entreprises en période de croissance ralentie ou de crise. * Les limites structurelles des modèles de gestion de portefeuille - Ces modèles sont utilisables par les entreprises qui évoluent dans une situation de libre concurrence. Ils sont difficilement utilisables dans tous les autres cas. - Ils ne tiennent pas compte de la technologie, qui exerce pourtant un effet décisif sur la position concurrentielle dune entreprise. - Ils sont en contradiction avec la réapparition de lactionnaire comme partenaire du développement. La modification des structures de financement et le développement des

marchés financiers poussent les entreprises vers des stratégies de création de valeur financière

qui peuvent savérer incompatibles avec une stratégie de diversification dun portefeuille. Projet soutenu par le Conseil Régional DVD-MIAGE mis à disposition selon les Des Pays de La Loire dans le cadre termes de la licence Créative Commons Paternité

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5. Analyser limpact de lévolution technologique sur la situation concurrentielle des

entreprises La technologie est un facteur mal pris en compte dans les modèles danalyse stratégique. Le

progrès technique y est considéré comme une donnée externe qui simpose à lentreprise. Il fait

partie de la turbulence de lenvironnement concurrentiel. Les liens entre la position concurrentielle et lévolution technologique concernent les aspects suivants :

- La structure des coûts et de développement de la courbe dexpérience qui permet à

lentreprise de continuer à progresser sur son marché. Cet aspect comporte toutefois des risques liés à la spécificité des actifs et à la perte de flexibilité, - La possibilité de mettre plus rapidement sur le marché de nouveaux produits et de prendre des parts de marché (time to market), - Linnovation peut constituer une barrière à lentrée, - La technologie permet le développement simultané de la qualité et de la valeur pour le client, - Linnovation technologique est un moyen de développer des stratégies de rupture permettant de casser les frontières du cadre concurrentiel.quotesdbs_dbs10.pdfusesText_16

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