Transformation de la fonction recrutement
des exemples de bonnes pratiques aux services des ressources voir faciliter le recrutement des talents non seulement dans.
LUNIVERSITÉ QUÉBÉCOISE DU FUTUR Tendances enjeux
grâce à l'échange de points de vue et à la confrontation de réalités Repérer et mettre de l'avant les meilleures pratiques en matière de diffusion.
Fusions & acquisitions Etude sur limpact des aspects RH et sociaux
Unis et la Chine devrait voir cette tendance à la hausse se poursuivre sur des meilleures pratiques et des enjeux ... Points de vue de l'international.
2020 - Tendances mondiales du recrutement
En matière de recrutement et de rétention des talents la décennie. 2020 sera placée sous le signe dans les meilleures conditions de travail possible.
LA GESTION DES TALENTS
L'étude « Défis RH. 2013 » conclut que la priorité des DRH pour 2013 semble se concen- trer sur des enjeux collectifs. Avec la loi de sécurisation de l'emploi.
Guide Structurer la fonction recrutement
28 sept. 2020 bonnes pratiques comme les tendances émergentes. ... Sécuriser le processus de recrutement d'un point de vue autant juridique.
Agir pour son projet de mobilité professionnelle
ou encore identifier les tendances du marché de l'emploi public n'est pas très Sécuriser son projet s'inspirer d'un point de vue métier et se préparer ...
Transformation de la fonction RH
actions en vue de fidéliser les agents dans les métiers RH. à sa disposition en matière de RH (recrutement formation
Management des compétences et organisation par projets: une
30 août 2012 articulation a consisté en des pratiques locales d'entreprises ... Le point de vue de la sociologie du travail : de la qualification à la ...
Guide-de-l-encadrant-web.pdf
s'inspirant des bonnes pratiques et des clés de succès et en se gardant des De ce point de vue le guide contient un certain nombre de fiches d'une ...
![Fusions & acquisitions Etude sur limpact des aspects RH et sociaux Fusions & acquisitions Etude sur limpact des aspects RH et sociaux](https://pdfprof.com/Listes/20/23680-20deloitte_ma-capital-humain.pdf.pdf.jpg)
Fusions & acquisitions
Etude sur l'impact des
aspects RH et sociauxAFFAIRESACQUISITIONSFUSIONS
CONTRAT
1Editorial
2Organisation
3Leadership
8Culture
12Légal
16Conclusion
20Contacts
23Sommaire
2Fusions & acquisitions
| Etude sur l'impact des aspects RH et sociauxEditorial
A travers cette étude,
nous souhaitons apporter un éclairage sur les bonnes pratiques et les chantiers prioritaires d'amélioration de la gestion des fusions- acquisitions.Depuis 2015, selon Vincent Batlle, associé
responsable des activités Transactions chez Deloitte, le volume de fusions- acquisitions au niveau mondial atteint de nouveaux records et l'activité a rattrapé ses niveaux historiques de pré-crise. La France, désormais à la troisième place en nombre d'opérations derrière les États-Unis et la Chine devrait voir cette tendance
à la hausse se poursuivre sur l'année en
cours. Pour les entreprises françaises, et plus globalement pour la croissance du pays, il s'agit d'un enjeu majeur qui repose entre autres sur la recherche de croissance externe, de synergies d'activités,Si la majorité des acteurs intervenant sur
ce type d'opérations font preuve d'une bonne compréhension de la nécessité de construire et déployer des stratégies de attention particulière aux aspects humains et sociaux, tous sont cependant confrontés ces initiatives.Une étude conduite en 2015 par Deloitte
M&A Global
1 révèle que 60% des opérations de fusions-acquisitions sont des échecs. Le diagnostic précise que70% de ces échecs s'expliquent par des
erreurs d'exécution (leadership inadéquat, cultures d'entreprise, etc.) et 30% par des erreurs d'approche (manque d'information sur le partenaire, absence de compétences clés nécessaires sur le marché...). Par ailleurs, seules 25% des entreprises obtiennent un retour sur investissement, tandis que leur productivité est divisée par deux durant les 4 à 8 premiers mois suivant la transaction, et leurs objectifs de réduction des coûts ne sont pas atteints dans 70% des cas.Au-delà des aspects économiques, la
réussite des opérations de fusions- acquisitions dépend de nombreux facteurs, capital humain. clients les meilleurs services en leur permettant de faire face aux nombreux acquisitions, nous avons porté notre organisationnels, sociaux, culturels et leadership.RH en vigueur aujourd'hui en France dans
la gestion des fusions-acquisitions, et ceà toutes les phases de ces opérations
(pré-deal, pré-closing et post-closing). Pour illustrer notre propos, nous avons collecté les témoignages de dirigeants d'entreprises expérience sur le sujet.Bonne lecture,
Philippe Burger
Associé Responsable Capital humain
1 Deloitte - M&A Trends - Year-end report 2016 https://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/us/Pré-deal PhasePré-ClosingPost-Closing
SigningClosing
Day One
Fusions & acquisitions | Etude sur l'impact des aspects RH et sociaux 3Fusions & acquisitions
| Etude sur l"impact des aspects RH et sociaux 3Organisation
Fusions & acquisitions | Etude sur l'impact des aspects RH et sociaux 4Organisation
Acquisition et stratégie d'intégration :
Acquisition avec forte intégration :
investir davantage sur la phase de due diligenceDans le cas d'une acquisition avec forte
intégration, les entreprises ont tendanceà investir davantage de ressources dans
les premières étapes de l'intégration. Bien souvent, la stratégie d'intégration est claire (business model cible, empreinte internationale, dirigeants et grandes étapes de l'intégration), l'équipe projet est structurée et en place, les coûts de l'intégration sont anticipés et l'acheteur s'équipe de conseils. En revanche, on constate souvent un manque closing. Si les grandes lignes sont claires, elles ne sont bien souvent ni détaillées à tous les niveaux de l'organisation, ni communiquées et expliquées clairement.Acquisition avec intégration partielle
ou sans intégration : favoriser une adéquation forte entre les équipes dirigeantesDans le cas d'une acquisition avec
intégration partielle ou sans intégration, le but est de laisser à l'entreprise achetée conserve ses méthodes de travail, son management, ainsi que ses valeurs et sa culture. La première étape d'évaluation et d'analyse est donc plus légère puisque l'objectif est que l'entreprise cible garde son organisation.Le point d'attention est donc davantage sur
l'adéquation entre les équipes dirigeantes quand le manque d'intégration ne attendues à l'opération. Si cela conduit à la perte de contrôle sur les opérations et les équipes, il convient de s'interroger sur sa stratégie d'origine. PourArnault
Dumont-Lauret, CFO Zodiac
modèle d'organisation décentralisé donne beaucoup d'autonomie aux entités, ce qui peut devenir un problème dans une industrie comme l'aéronautique où il y a une forte problématique qualité. Cela a des avec son marché et ses clients, mais aussià contrôler l'ensemble, par exemple sur les
Le temps investi durant la phase de
due diligence permet de s"assurer de la réussite de l"intégrationLa durée et la réussite de la phase
d'intégration dépendent souvent du temps investi durant la phase de due diligence. Un ancien DRH de grands groupes très amoureux, on a un premier contact, des échanges, on voit s'il y a des points communs, des accroches sur lesquelles on peut commencer à bâtir. Vous pouvez avoir une phase amont qui est longue et une phase de négociation rapide car le fruit était mûr et que la suite prend forme naturellement. Il faut être dans une logique de temps investi et pas de temps perdu.Le temps investi est celui qui va aider à ce
que la négociation se passe mieux, à ce AuteurBleuzenn Pech De Pluvinel
Associée Financial Advisory
Deloitte
Un projet de fusion-acquisition bouleverse la vie
économique et les salariés d'une entreprise et conduit celle-ci à questionner son mode d'organisation. Plus la cible est intégrée, plus la gestion de l'acquisition, pour peu qu'elle soit d'une taille impactante, demande une [ Nous avions pour habitude de dire à l'entreprise pourront changer seront du plus, du mieux, car vous groupés, des investissements de R&D, d'un réseau de collègues partageant de bonnes pratiques, etc. En termes de procédures, étant dans une acquisition comptable mais notre souhait est vraiment de vous laisser toute latitude pour que vous conserviez votre dynamiqueUn ancien DRH de grands groupes
Fusions & acquisitions | Etude sur l'impact des aspects RH et sociaux 5Le temps perdu, c'est quand vous avez
l'impression de tourner en rond et qu'en fait d'investir plus de temps durant la phase de due diligence permet d'assurer le bon déroulement de l'intégration.Bonnes pratiques et écueils en cas de
fusion avec forte consolidationImpliquer la fonction RH dès le début de
l"opérationL'étude démontre que les entreprises ont
de plus en plus conscience de l'importance des aspects RH dans ce genre d'opérations.Cependant, un vrai manque persiste dans
niveau corporate a bien évolué en quelques années avec une prise de conscience par rapport à l'importance du capital humain.Néanmoins, dans les fusions - acquisitions,
nous nous occupons des aspects RH seulement qu'après le closingEwaBrandt, DRH Eurazeo). Or, les RH jouent un
cible, vision talents et compétences, etc.), ils sont agents du changement (plan de communication, conduite du changement, humain (stratégie de rémunération, respect du droit social, politique RH, développement des collaborateurs, SIRH, etc.).Créer des groupes de travail mixtes
Le fait d'organiser des groupes de
travail durant la phase de pré-deal de l'opération semble être le choix adopté dans la majorité des cas évoqués. Les dirigeants structurent des groupes de travail par catégories fonctionnelles et début, nous avons créé des cross-company teams et des cross-functional teams souligne Marie-Françoise Damesin, DRHRenault Nissan. Ces groupes travaillent
sur les synergies, l'organisation future et les processus à mettre en place.François Curie, DRH Vallourec
de travail couvrant tous les départements les processus de gestion de la nouvelle entreprise. Lors du projet de fusion entreAlcan, Pechiney et Alusuisse, en 2001,
nous avions travaillé de longs mois avec des groupes de travail internationaux représentant les trois entreprises, ce qui impliquait d'ailleurs une gestion de projet assez complexe. Nous avons commencé par faire un constat des processus existants au sein des trois groupes, puis nous avons conçu et adopté les futurs processus sur la base des meilleures pratiques et des enjeuxAussi, dès le
signing, lorsque les relations sont amicales entre l'acheteur et la cible, et dès le closing, quand la prise de contrôle est mélangeant les équipes des deux groupes permet d'initier une collaboration en travaillant ensemble à une vision commune (culture, vision stratégique, business model, pratiques commerciales, etc.). Comme le précise Ewa BrandtΖ collaborateurs le plus vite possible dans la boucle. Il faut convaincre les dirigeants que gérer tous les morceaux de la pyramide,être transparent, ne pas faire l'économie
de la gestion du changement via le travail avec des équipes mixtes, l'échange et le partage. Et ces bonnes pratiques sont tout aussi valables pour des entreprises de plus les processus existants au sein des deux entités, il s'agit alors de formaliser et de détailler l'organisation future. Dans le cas d'une fusion à forte intégration, deux de pratiques issues des deux entités, dans une logique d'harmonisation, ou ne garder que certaines pratiques et en créer deEwa Brandt
DRH Eurazeo
Fusions & acquisitions | Etude sur l'impact des aspects RH et sociaux 6 nouvelles sans entrer dans des logiques mais plus compliquée à accepter pour les collaborateurs puisqu'il est possible que la majorité des processus à mettre en place proviennent de l'autre organisation ou leur soient inconnus. Cela nécessite donc une communication adéquate de la part dans le changement et l'utilisation de nouveaux outils, modes de fonctionnement ou encore de statuts. Comme le décritStéphane Gannac, DRH Mutuelle
GénéraleΖ
deux et ne pas regarder en premier lieu les questions d'équilibre... Ce n'est pas toujours évident pour les équipes mais celaOrganiser une gestion de projet avec un
système de reporting régulierLa mise en place d'équipes transverses
nécessite une gestion de projet très robuste, en particulier si l'opération a une dimension internationale.Une bonne gestion de projet, assortie
d'un reporting très régulier à haut niveau, et les dirigeants puissent suivre l'avancée des travaux. Ce type d'organisation est d'autant plus recommandée lorsque la fusion concerne de grands groupes multinationaux avec un nombre de salariés important et une empreinte paysCela permet de structurer la phase de
management et d'engager les employés le plus en amont possible de l'opération, dès levées.Le rythme donné au projet durant la phase de pré-deal est également un facteur clé de succès dans la gestion des fusions.Trouver le bon équilibre et le bon rythme
est essentiel. Cela suppose d'avoir uneéquipe projet rompue à ce type de mission,
souvent avec le soutien de consultants externes qui apportent leur expertise et leur expérience. Jusqu'au closing, le rythme de la fusion n'est pas à la seule main de l'acheteur. Il est aussi dépendant de la cible, du rythme de la négociation, des acteurs tiers (banquiers, autorités de régulations, anti-trust, partenaires sociaux, etc.). organisation le plus tôt possibleLa sélection et la rétention des
collaborateurs dans un projet de fusion- acquisition sont des éléments clés pour assurer le succès de l'opération.D'une part, il est primordial de retenir les
talents clés, puisqu'une fois le business model de la future organisation construit, rien ne sera possible sans le capital humain adéquat.D'autre part, il est important de choisir le
bon moment pour faire la sélection des managers dans le processus de fusion, car dont les employés agiront tout au long de début, lesquels sont choisis pour rester au sein de la nouvelle organisation, alors ils seront à même de s'investir pleinement dans le design de la nouvelle organisation.Cela permet de limiter la résistance au
changement et de favoriser l'engagement.Stéphane Gannac
écoles, soit travailler avec des groupes de
travail mixtes et déterminer au fur et à deviendront responsables du nouvel ensemble ou d'une activité. Soit les d'ambiguïté dans les groupes de travail etéviter des guerres entre alter ego pendant
un an. Ceux qui sont alors nommés vont choisir leur propres N-1 et N-2, préparer leur plan d'actions et porter véritablement leur organisation future, établie selon des directives communes et partagées l'apparition de stratégies d'alliés ou de résistance chez les collaborateurs. Mais il ne faut pas non plus aller trop vite, au risque de ne pas embarquer les équipesStéphane Gannac
DRH Mutuelle Générale
Fusions & acquisitions | Etude sur l'impact des aspects RH et sociaux 7Points de vue de l'international
" D"un point de vue organisationnel, il est préférable de sélectionner les leaders de premier niveau avant ou au moment du Day 1 et juste après, les leaders de deuxième niveau. Il faut également avoir une vision claire du processus de sélection pour les niveaux du dessous. Cela permet aux collaborateurs de savoir à quel moment ils auront une bonne visibilité sur leur rôle et aux futurs leaders de construire leur propre organisation.C"est aussi clé pour l"engagement des
sur les sujets de changement, les aspects sociaux ou la communication tant que ceci n"a pas été géré. »Els Aarts - Senior Manager Human
Capital, Organization design -
Deloitte Netherlands
" Il est important d"être transparent envers les collaborateurs en ce qui concerne les décisions sur le design manière proactive les rumeurs et les craintes. »Shivani Maitra - Director
Organizational Transformation &
Talent - Deloitte UK par les deux entreprises, jusqu"aux instances représentatives du personnel.Cette méthode est humainement plus
compliquée au début mais bien plus des postes et des collaborateurs. De manière générale, l"utilisation d"un processus d"évaluation faite par un tiers sera préférable dans le cadre de la sélection des managers et dirigeants, avec une dimension de négociation lorsqu"il s"agit des postes les plus élevés ; en ce qui concerne les collaborateurs, une sélection basée sur la performance et les compétences comportementales est sélection.Trouver le bon rythme et le bon équilibre est essentiel pour favoriser l"engagement des équipes. C"est dès la phase de pré- deal qu"il faut investir un maximum de temps sur les aspects RH car de ces aspects dépend la réussite de l"ensemble due diligence, en phase de transition ou durant l"intégration sur les aspects sociaux, la conduite de changement, l"intégration culturelle et la stratégie RH. Fusions & acquisitions | Etude sur l'impact des aspects RH et sociaux 8Fusions & acquisitions
| Etude sur l"impact des aspects RH et sociaux 8 Fusions & acquisitions | Etude sur l'impact des aspects RH et sociaux 9Les compétences clés de leadership
dans la gestion de fusions-acquisitionsS'il n'y a pas de style de leadership
compétences comportementales sont indispensables pour mener à bien ces opérations. Ces compétences de leadership sont essentielles non seulement dans les fusions-acquisitions mais aussi dans toute autre situation impliquant une transformation importante.Un ancien DRH de grands groupes
met doit avoir des qualités d'écoute, au sens compréhension des situations. Bien entendu il doit avoir des compétences en négociation poussées et une bonne peuvent vous permettre de l'atteindre...Chantal Bergier, ex-DRH de la CCI
Bourgogne Franche-Comté, synthétise
indispensable. Il faut aussi que ce soit un bon communicant, qui sache fédérer, qui ait une honnêteté intellectuelle et qui soitDans l'absolu, toutes ces compétences
doivent se nourrir de l'expérience des dirigeants, qui, pour une part non négligeable des interviewés, peut constituer un facteur clé du succès des fusions-acquisitions. Comme l'indique unDRH d"un grand groupe industriel
faut que ce soit des personnes avec un background international. Les personnes ayant eu des expériences à l'étranger, gens qui sont plus prêts à gérer desLeadership
Le leadership est un facteur essentiel pour la réussite de fusions-acquisitions. acquisition, l'histoire des deux entités et la relation existante entre le(s) dirigeant(s) et les collaborateurs. Il n'existe donc pas de style de leadership idéal à préconiser dans la gestion de ce type d'opération. Mener une acquisition, gérer une société récemment acquise ou piloter une fusionAuteur
Damien Ribon
Directeur Capital humain
Deloitte
indispensable. Aussi bien le fait d'être capable de faire contrôle. Car la délégation ne fonctionne pas sans laBenoit Crespin
Manager RH eDreams Odigeo
Fusions & acquisitions | Etude sur l'impact des aspects RH et sociauxquotesdbs_dbs33.pdfusesText_39[PDF] Pôle Arts. Pôle Information Conseil - Vie Pratique. Pôle Alternance. BTS Photographie St Vincent de Paul. Classe de mise à niveau en Arts appliqués
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