[PDF] Fusions & acquisitions Etude sur limpact des aspects RH et sociaux

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Fusions & acquisitions

Etude sur l'impact des

aspects RH et sociauxAFFAIRESACQUISITIONS

FUSIONS

CONTRAT

1

Editorial

2

Organisation

3

Leadership

8

Culture

12

Légal

16

Conclusion

20

Contacts

23

Sommaire

2

Fusions & acquisitions

| Etude sur l'impact des aspects RH et sociaux

Editorial

A travers cette étude,

nous souhaitons apporter un éclairage sur les bonnes pratiques et les chantiers prioritaires d'amélioration de la gestion des fusions- acquisitions.

Depuis 2015, selon Vincent Batlle, associé

responsable des activités Transactions chez Deloitte, le volume de fusions- acquisitions au niveau mondial atteint de nouveaux records et l'activité a rattrapé ses niveaux historiques de pré-crise. La France, désormais à la troisième place en nombre d'opérations derrière les États-

Unis et la Chine devrait voir cette tendance

à la hausse se poursuivre sur l'année en

cours. Pour les entreprises françaises, et plus globalement pour la croissance du pays, il s'agit d'un enjeu majeur qui repose entre autres sur la recherche de croissance externe, de synergies d'activités,

Si la majorité des acteurs intervenant sur

ce type d'opérations font preuve d'une bonne compréhension de la nécessité de construire et déployer des stratégies de attention particulière aux aspects humains et sociaux, tous sont cependant confrontés ces initiatives.

Une étude conduite en 2015 par Deloitte

M&A Global

1 révèle que 60% des opérations de fusions-acquisitions sont des échecs. Le diagnostic précise que

70% de ces échecs s'expliquent par des

erreurs d'exécution (leadership inadéquat, cultures d'entreprise, etc.) et 30% par des erreurs d'approche (manque d'information sur le partenaire, absence de compétences clés nécessaires sur le marché...). Par ailleurs, seules 25% des entreprises obtiennent un retour sur investissement, tandis que leur productivité est divisée par deux durant les 4 à 8 premiers mois suivant la transaction, et leurs objectifs de réduction des coûts ne sont pas atteints dans 70% des cas.

Au-delà des aspects économiques, la

réussite des opérations de fusions- acquisitions dépend de nombreux facteurs, capital humain. clients les meilleurs services en leur permettant de faire face aux nombreux acquisitions, nous avons porté notre organisationnels, sociaux, culturels et leadership.

RH en vigueur aujourd'hui en France dans

la gestion des fusions-acquisitions, et ce

à toutes les phases de ces opérations

(pré-deal, pré-closing et post-closing). Pour illustrer notre propos, nous avons collecté les témoignages de dirigeants d'entreprises expérience sur le sujet.

Bonne lecture,

Philippe Burger

Associé Responsable Capital humain

1 Deloitte - M&A Trends - Year-end report 2016 https://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/us/

Pré-deal PhasePré-ClosingPost-Closing

SigningClosing

Day One

Fusions & acquisitions | Etude sur l'impact des aspects RH et sociaux 3

Fusions & acquisitions

| Etude sur l"impact des aspects RH et sociaux 3

Organisation

Fusions & acquisitions | Etude sur l'impact des aspects RH et sociaux 4

Organisation

Acquisition et stratégie d'intégration :

Acquisition avec forte intégration :

investir davantage sur la phase de due diligence

Dans le cas d'une acquisition avec forte

intégration, les entreprises ont tendance

à investir davantage de ressources dans

les premières étapes de l'intégration. Bien souvent, la stratégie d'intégration est claire (business model cible, empreinte internationale, dirigeants et grandes étapes de l'intégration), l'équipe projet est structurée et en place, les coûts de l'intégration sont anticipés et l'acheteur s'équipe de conseils. En revanche, on constate souvent un manque closing. Si les grandes lignes sont claires, elles ne sont bien souvent ni détaillées à tous les niveaux de l'organisation, ni communiquées et expliquées clairement.

Acquisition avec intégration partielle

ou sans intégration : favoriser une adéquation forte entre les équipes dirigeantes

Dans le cas d'une acquisition avec

intégration partielle ou sans intégration, le but est de laisser à l'entreprise achetée conserve ses méthodes de travail, son management, ainsi que ses valeurs et sa culture. La première étape d'évaluation et d'analyse est donc plus légère puisque l'objectif est que l'entreprise cible garde son organisation.

Le point d'attention est donc davantage sur

l'adéquation entre les équipes dirigeantes quand le manque d'intégration ne attendues à l'opération. Si cela conduit à la perte de contrôle sur les opérations et les équipes, il convient de s'interroger sur sa stratégie d'origine. Pour

Arnault

Dumont-Lauret, CFO Zodiac

modèle d'organisation décentralisé donne beaucoup d'autonomie aux entités, ce qui peut devenir un problème dans une industrie comme l'aéronautique où il y a une forte problématique qualité. Cela a des avec son marché et ses clients, mais aussi

à contrôler l'ensemble, par exemple sur les

Le temps investi durant la phase de

due diligence permet de s"assurer de la réussite de l"intégration

La durée et la réussite de la phase

d'intégration dépendent souvent du temps investi durant la phase de due diligence. Un ancien DRH de grands groupes très amoureux, on a un premier contact, des échanges, on voit s'il y a des points communs, des accroches sur lesquelles on peut commencer à bâtir. Vous pouvez avoir une phase amont qui est longue et une phase de négociation rapide car le fruit était mûr et que la suite prend forme naturellement. Il faut être dans une logique de temps investi et pas de temps perdu.

Le temps investi est celui qui va aider à ce

que la négociation se passe mieux, à ce Auteur

Bleuzenn Pech De Pluvinel

Associée Financial Advisory

Deloitte

Un projet de fusion-acquisition bouleverse la vie

économique et les salariés d'une entreprise et conduit celle-ci à questionner son mode d'organisation. Plus la cible est intégrée, plus la gestion de l'acquisition, pour peu qu'elle soit d'une taille impactante, demande une [ Nous avions pour habitude de dire à l'entreprise pourront changer seront du plus, du mieux, car vous groupés, des investissements de R&D, d'un réseau de collègues partageant de bonnes pratiques, etc. En termes de procédures, étant dans une acquisition comptable mais notre souhait est vraiment de vous laisser toute latitude pour que vous conserviez votre dynamique

Un ancien DRH de grands groupes

Fusions & acquisitions | Etude sur l'impact des aspects RH et sociaux 5

Le temps perdu, c'est quand vous avez

l'impression de tourner en rond et qu'en fait d'investir plus de temps durant la phase de due diligence permet d'assurer le bon déroulement de l'intégration.

Bonnes pratiques et écueils en cas de

fusion avec forte consolidation

Impliquer la fonction RH dès le début de

l"opération

L'étude démontre que les entreprises ont

de plus en plus conscience de l'importance des aspects RH dans ce genre d'opérations.

Cependant, un vrai manque persiste dans

niveau corporate a bien évolué en quelques années avec une prise de conscience par rapport à l'importance du capital humain.

Néanmoins, dans les fusions - acquisitions,

nous nous occupons des aspects RH seulement qu'après le closingEwa

Brandt, DRH Eurazeo). Or, les RH jouent un

cible, vision talents et compétences, etc.), ils sont agents du changement (plan de communication, conduite du changement, humain (stratégie de rémunération, respect du droit social, politique RH, développement des collaborateurs, SIRH, etc.).

Créer des groupes de travail mixtes

Le fait d'organiser des groupes de

travail durant la phase de pré-deal de l'opération semble être le choix adopté dans la majorité des cas évoqués. Les dirigeants structurent des groupes de travail par catégories fonctionnelles et début, nous avons créé des cross-company teams et des cross-functional teams souligne Marie-Françoise Damesin, DRH

Renault Nissan. Ces groupes travaillent

sur les synergies, l'organisation future et les processus à mettre en place.

François Curie, DRH Vallourec

de travail couvrant tous les départements les processus de gestion de la nouvelle entreprise. Lors du projet de fusion entre

Alcan, Pechiney et Alusuisse, en 2001,

nous avions travaillé de longs mois avec des groupes de travail internationaux représentant les trois entreprises, ce qui impliquait d'ailleurs une gestion de projet assez complexe. Nous avons commencé par faire un constat des processus existants au sein des trois groupes, puis nous avons conçu et adopté les futurs processus sur la base des meilleures pratiques et des enjeux

Aussi, dès le

signing, lorsque les relations sont amicales entre l'acheteur et la cible, et dès le closing, quand la prise de contrôle est mélangeant les équipes des deux groupes permet d'initier une collaboration en travaillant ensemble à une vision commune (culture, vision stratégique, business model, pratiques commerciales, etc.). Comme le précise Ewa BrandtΖ collaborateurs le plus vite possible dans la boucle. Il faut convaincre les dirigeants que gérer tous les morceaux de la pyramide,

être transparent, ne pas faire l'économie

de la gestion du changement via le travail avec des équipes mixtes, l'échange et le partage. Et ces bonnes pratiques sont tout aussi valables pour des entreprises de plus les processus existants au sein des deux entités, il s'agit alors de formaliser et de détailler l'organisation future. Dans le cas d'une fusion à forte intégration, deux de pratiques issues des deux entités, dans une logique d'harmonisation, ou ne garder que certaines pratiques et en créer de

Ewa Brandt

DRH Eurazeo

Fusions & acquisitions | Etude sur l'impact des aspects RH et sociaux 6 nouvelles sans entrer dans des logiques mais plus compliquée à accepter pour les collaborateurs puisqu'il est possible que la majorité des processus à mettre en place proviennent de l'autre organisation ou leur soient inconnus. Cela nécessite donc une communication adéquate de la part dans le changement et l'utilisation de nouveaux outils, modes de fonctionnement ou encore de statuts. Comme le décrit

Stéphane Gannac, DRH Mutuelle

GénéraleΖ

deux et ne pas regarder en premier lieu les questions d'équilibre... Ce n'est pas toujours évident pour les équipes mais cela

Organiser une gestion de projet avec un

système de reporting régulier

La mise en place d'équipes transverses

nécessite une gestion de projet très robuste, en particulier si l'opération a une dimension internationale.

Une bonne gestion de projet, assortie

d'un reporting très régulier à haut niveau, et les dirigeants puissent suivre l'avancée des travaux. Ce type d'organisation est d'autant plus recommandée lorsque la fusion concerne de grands groupes multinationaux avec un nombre de salariés important et une empreinte pays

Cela permet de structurer la phase de

management et d'engager les employés le plus en amont possible de l'opération, dès levées.Le rythme donné au projet durant la phase de pré-deal est également un facteur clé de succès dans la gestion des fusions.

Trouver le bon équilibre et le bon rythme

est essentiel. Cela suppose d'avoir une

équipe projet rompue à ce type de mission,

souvent avec le soutien de consultants externes qui apportent leur expertise et leur expérience. Jusqu'au closing, le rythme de la fusion n'est pas à la seule main de l'acheteur. Il est aussi dépendant de la cible, du rythme de la négociation, des acteurs tiers (banquiers, autorités de régulations, anti-trust, partenaires sociaux, etc.). organisation le plus tôt possible

La sélection et la rétention des

collaborateurs dans un projet de fusion- acquisition sont des éléments clés pour assurer le succès de l'opération.

D'une part, il est primordial de retenir les

talents clés, puisqu'une fois le business model de la future organisation construit, rien ne sera possible sans le capital humain adéquat.

D'autre part, il est important de choisir le

bon moment pour faire la sélection des managers dans le processus de fusion, car dont les employés agiront tout au long de début, lesquels sont choisis pour rester au sein de la nouvelle organisation, alors ils seront à même de s'investir pleinement dans le design de la nouvelle organisation.

Cela permet de limiter la résistance au

changement et de favoriser l'engagement.

Stéphane Gannac

écoles, soit travailler avec des groupes de

travail mixtes et déterminer au fur et à deviendront responsables du nouvel ensemble ou d'une activité. Soit les d'ambiguïté dans les groupes de travail et

éviter des guerres entre alter ego pendant

un an. Ceux qui sont alors nommés vont choisir leur propres N-1 et N-2, préparer leur plan d'actions et porter véritablement leur organisation future, établie selon des directives communes et partagées l'apparition de stratégies d'alliés ou de résistance chez les collaborateurs. Mais il ne faut pas non plus aller trop vite, au risque de ne pas embarquer les équipes

Stéphane Gannac

DRH Mutuelle Générale

Fusions & acquisitions | Etude sur l'impact des aspects RH et sociaux 7

Points de vue de l'international

" D"un point de vue organisationnel, il est préférable de sélectionner les leaders de premier niveau avant ou au moment du Day 1 et juste après, les leaders de deuxième niveau. Il faut également avoir une vision claire du processus de sélection pour les niveaux du dessous. Cela permet aux collaborateurs de savoir à quel moment ils auront une bonne visibilité sur leur rôle et aux futurs leaders de construire leur propre organisation.

C"est aussi clé pour l"engagement des

sur les sujets de changement, les aspects sociaux ou la communication tant que ceci n"a pas été géré. »

Els Aarts - Senior Manager Human

Capital, Organization design -

Deloitte Netherlands

" Il est important d"être transparent envers les collaborateurs en ce qui concerne les décisions sur le design manière proactive les rumeurs et les craintes. »

Shivani Maitra - Director

Organizational Transformation &

Talent - Deloitte UK par les deux entreprises, jusqu"aux instances représentatives du personnel.

Cette méthode est humainement plus

compliquée au début mais bien plus des postes et des collaborateurs. De manière générale, l"utilisation d"un processus d"évaluation faite par un tiers sera préférable dans le cadre de la sélection des managers et dirigeants, avec une dimension de négociation lorsqu"il s"agit des postes les plus élevés ; en ce qui concerne les collaborateurs, une sélection basée sur la performance et les compétences comportementales est sélection.Trouver le bon rythme et le bon équilibre est essentiel pour favoriser l"engagement des équipes. C"est dès la phase de pré- deal qu"il faut investir un maximum de temps sur les aspects RH car de ces aspects dépend la réussite de l"ensemble due diligence, en phase de transition ou durant l"intégration sur les aspects sociaux, la conduite de changement, l"intégration culturelle et la stratégie RH. Fusions & acquisitions | Etude sur l'impact des aspects RH et sociaux 8

Fusions & acquisitions

| Etude sur l"impact des aspects RH et sociaux 8 Fusions & acquisitions | Etude sur l'impact des aspects RH et sociaux 9

Les compétences clés de leadership

dans la gestion de fusions-acquisitions

S'il n'y a pas de style de leadership

compétences comportementales sont indispensables pour mener à bien ces opérations. Ces compétences de leadership sont essentielles non seulement dans les fusions-acquisitions mais aussi dans toute autre situation impliquant une transformation importante.

Un ancien DRH de grands groupes

met doit avoir des qualités d'écoute, au sens compréhension des situations. Bien entendu il doit avoir des compétences en négociation poussées et une bonne peuvent vous permettre de l'atteindre...

Chantal Bergier, ex-DRH de la CCI

Bourgogne Franche-Comté, synthétise

indispensable. Il faut aussi que ce soit un bon communicant, qui sache fédérer, qui ait une honnêteté intellectuelle et qui soit

Dans l'absolu, toutes ces compétences

doivent se nourrir de l'expérience des dirigeants, qui, pour une part non négligeable des interviewés, peut constituer un facteur clé du succès des fusions-acquisitions. Comme l'indique un

DRH d"un grand groupe industriel

faut que ce soit des personnes avec un background international. Les personnes ayant eu des expériences à l'étranger, gens qui sont plus prêts à gérer des

Leadership

Le leadership est un facteur essentiel pour la réussite de fusions-acquisitions. acquisition, l'histoire des deux entités et la relation existante entre le(s) dirigeant(s) et les collaborateurs. Il n'existe donc pas de style de leadership idéal à préconiser dans la gestion de ce type d'opération. Mener une acquisition, gérer une société récemment acquise ou piloter une fusion

Auteur

Damien Ribon

Directeur Capital humain

Deloitte

indispensable. Aussi bien le fait d'être capable de faire contrôle. Car la délégation ne fonctionne pas sans la

Benoit Crespin

Manager RH eDreams Odigeo

Fusions & acquisitions | Etude sur l'impact des aspects RH et sociauxquotesdbs_dbs33.pdfusesText_39

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